?瑞典名將瓦爾德內爾曾是中國乒乓球國手奪冠的最大障礙。瓦爾德內爾在比賽中穩如泰山的狀態讓人印象深刻。他的軟肋到底在哪里？經過對比賽錄像的反復研究，中國教練們終于發現瓦爾德內爾有一個習慣性動作：比賽緊張時會下意識地提一下襪子。于是，教練們根據這一發現制定了應對策略。世界冠軍王濤回憶說：“后來我們和他打比賽時，只要看到他提襪子，立刻就有招了，而且很靈。”
情報分析在國際體育大賽中的運用已不新鮮，而在商界，競爭情報則更加刺激。2001年，寶潔公司的情報人員從聯合利華的“垃圾堆”里獲取了80多份重要的機密文件，雙方因此對簿公堂；2002年，通用公司一名主管攜重要文件，包括車型計劃、供貨價格和即將投產的一條新車型生產線的詳細方案加入德國大眾，此事鬧上公堂，以大眾賠償1億美元了結；2003年底，威盛集團董事長王雪紅和總經理陳文琦被友訊公司起訴，涉嫌派遣商業間諜盜取友訊的電腦程序著作，被臺北地檢署要求判刑4年，最后不了了之；2011年4月，“力拓間諜案”主角胡士泰一審被判決10年有期徒刑的余音未退，路透社又搶先發布我國經濟數據預測，這是自2008年以來，路透社第七次精準地“猜”對了我國月度CPI數據……
世界500強企業中，90%以上都有自己的“競爭情報部”，負責收集儲存有關市場和競爭對手的一切信息，甚至監視同行的信心和士氣。《財富》1000家大公司每年因商業機密被竊的損失高達450億美元，每家公司平均每年發生2.45次。早在上世紀末，美國未來集團的一項調查數據顯示，情報對企業經營的貢獻率，微軟為17%、摩托羅拉為11%、IBM為9%、寶潔為8%、通用電氣為7%、惠普為7%、可口可樂為5%、英特爾為5%。
日本企業情報機構更是被認為能媲美美國中央情報局。日本各大綜合商社就是集貿易、金融、信息功能于一體的“情報機構”。“有的企業大約5～60秒即可獲得世界各地金融市場行情，1～3分鐘即可查詢日本與世界各地進出口貿易商品的品種和規格，3～5分鐘即可查出國內外1萬多個重點公司的各年度生產情況，5～10分鐘即可查出各國政府的各種法律、法令和國會記錄，5分鐘即可利用數量經濟模型和計算機模擬畫出國內外經濟變化帶來影響的曲線圖……”
因此，商業情報繼資金、技術和人才之后，被認為是決定企業生死的“第四種生產要素”。我們的企業看得清“瓦爾德內爾提襪子”嗎？中國企業競爭情報有何特征，短板何在，離國際標桿企業還有多遠？本期封面，我們一起來探尋這個略感神秘的話題。
原來以為情報工作99%的信息是從網上獲取，后來發現最有價值的情報80%來自人際關系的運作。
一個情報官的真實體驗
2004年，我進入一家公司情報部工作，兩年后到了現在的公司—一家專業的競爭情報服務公司。
這些年，在和朋友及客戶接觸的時候，大家都會以為我是商業間諜什么的，大多數人對這個行業還不了解。商業間諜是原原本本拿到一個東西交給雇主，而我們是通過情報分解、交叉認證、比對，通過人腦作分析和判斷得出結論，客戶看到的是情報對企業帶來的機會和預警。
我們服務的是高層，不涉及執行層
在企業的時候，我所在的部門就叫情報部，有些國企為了避嫌叫信息部或聯絡部。公司會分配兩到三個企業讓我長期跟蹤。工作流程是每個月月初出差，根據鎖定的幾個公司，組織人際資源搜集信息，回來就進行情報分析，月底提交報告，并策劃下個月的計劃。有的企業會有信息分析師，就將情報交給他來處理，有的就是你一個人包了，長年定向跟蹤。同時要做半年度、年度的情報總結，提交給高層做戰略決策支持。感覺工作還是挺累的，每個月都要往數據庫加東西，工作量挺大的，有一部分立項的東西還要外包。
有些企業的情報部門處于可有可無的地位，誰有需求都來找他們，甚至一個銷售人員也可以提需求，然后情報部門就提供一些網上整理的資料。這是沒有定位好，情報部服務的就是高層，不應該涉及執行層。
一半以上的時間都是和人打交道
最初我以為做情報工作，99%的信息都是從網上獲取，后來發現不是這么回事，我現在一半以上的時間都是在和人打交道。網上的公開資料，大多情況只能作為情報課題的導入背景，真正要獲得有價值的情報還是要通過人的謀略，通過各種人際關系獲取，有價值的信息80%以上都是通過人際關系獲得，這是認識上一個很大的變化。當然，我們是通過各種交叉渠道來獲得結果，所以人際面是比較寬的。
應該說，專注于做一個行業可能會更好，我以前是做工程機械行業的情報工作，三五年就會對這個行業有較深的研究。現在是情報服務公司，面會很寬，深入性會不足一些。現在的工作，最重要的素質就是在盡可能短的時間內獲得一些人際資源來進行運作。在從人際關系那里獲取信息的時候，會根據價值判斷有不同的“表示”。但不會從一個人那里獲得太多或全部信息，那就成為商業賄賂了。這里的工作難點是訪談的邀約，人際資源的組織也不是那么容易。至于“表示”的標準，整個行業現在還處于一個比較靈活的情況。
小成本不可能獲得大情報
國內上世紀80年代末90年代初開始從日美引進競爭情報，2000年開始興起，2005年以后就非常普遍了，企業確實有這方面的需求。1998～2000年，人們對競爭情報有很大誤區。當時百度有個很大的競爭情報部門，包括慧聰，把情報軟件叫得很響。很多客戶以為買一套軟件就能搞定一切，其實還是要靠人來維護。2004～2007年，當時很多公司對情報的需求很大，但又不知道怎么做，就委托給一些市場調研公司，但這些公司主要是做一些結構化的定量分析，而情報往往是需要通過非結構化的分析。還有一些私人的調查機構，可以稱之為民調吧，如婚姻調查、私人跟蹤之類也摻和到商業情報里面，就很混亂。
我們現在遇到的最大問題就是，一些客戶獲取情報的愿望非常強，指向性也很明確—我就是要某某公司的某個東西。事實上，我們不可能直接把某個公司的某個資料給你，這是商業間諜行為，涉及到法律問題了。我們是通過分析給他們做情報背后的建議性報告，就這，我們都要和客戶做很多溝通。
很多企業對情報投入產出的理解嚴重偏差，真是這樣，有時候甚至覺得幾千塊就能搞定一個情報，這是我們非常頭疼的事，就要和他們耐心溝通。不少企業希望小成本獲得大情報就容易上當受騙。小的情報公司收費很低，我們這個行業是要首付50%～60%的費用，情報提交后就再看情況支付剩余費用。小的情報公司收了首付后就隨便給你搞個“情報”，也沒有下文，剩下的它也不要了，很多客戶吃了悶虧。
這個行業容易越界
如今的競爭情報已經是一個系統的概念，從情報軟件到制度、規范、流程和考核等。我們的工作，一開始是把一個大的情報目標分解為N多小情報，然后由不同的調查員去做調查，這些調查員之間是沒有聯系的，只做自己的東西，最后匯總到負責人那里，他再進行交叉分析和總結提交。由于每次信息要歸檔加密，所以很少有人能夠掌握所有細節，只有到高層才會了解得比較全面，這種項目分解是我們這個行業比較慣常的做法。
這個行業確實很容易就越界，有很多職業道德問題。有些朋友常開玩笑，讓我給他（她）調查他們的男女朋友。現在市面上私人調查很多，法院在審核證據時有很大一部分是認可的，這就像是法院延伸下來的一個產業，當然，給人設局之類的做法是違法的。對于取證這塊，確實界限很模糊。
我們在某個行業有了一個客戶，就絕對不會做第二個，這是一個行業基本的潛規則，否則就亂了。而且，我們做情報服務工作，一定要和客戶綁定在一起來做，它內部的東西要共享才可以，一般都要簽訂三年左右的保密協定。
這么多年來，作為一個情報工作從業者，感覺最大的工作難點就是情報資源的組織，它需要有一個素質，就是在盡可能短的時間內掌握行業的基本背景和發展脈絡，最短的時間內找到這個行業或企業有利害關系的情報員或其他人員，然后開始運作。情報不是短期的事，它具有持續性，要長期跟蹤。情報工作要求我們要有對信息的敏感性和視角的敏銳性，要膽大心細，有很多阻力和困難，要通過謀略和方法來完成。另外就是不能嘴碎，我很少和朋友家人談具體的工作，在這行要學會默默無聞。
我覺得自己的工作有意思也有挑戰性，從喜歡變成一種自然和習慣，不論是在咨詢公司還是在企業，其實前景都是不錯的。
[本文由本刊記者潘東燕采訪整理而成。]
競爭情報的力量究竟有多大？看盛宣懷如何斗垮胡雪巖，看郭臺銘領導的富士康又是如何成為全球代工之王。
下一場戰爭是情報
二戰后，特別是20世紀60年代開始，經濟競爭成為國家和地區之間競爭的主要領域。世界經濟格局發生重大變革，石油危機、新技術革命、新興工業化國家崛起、競爭對手迅速增加、經濟全球化、貿易保護日益嚴重、社會價值觀不斷變革等企業外部經營環境的劇變，導致產業結構、產品結構隨之驟變，企業原有管理思想和管理方式難以為繼。在新的經營環境下，旨在提高企業外部環境適應性的戰略管理思想應運而生。而以企業外部競爭環境信息和競爭對手監測、分析為主要內容的競爭情報隨之浮出水面。
競爭情報產生和發展的一個重要外因，是國外一批曾從事軍事和國家安全的情報工作者相繼進入經濟領域，這些具有特殊背景和技能人員的“軍轉民”，有力推動了競爭情報活動的開展，并為競爭情報增添了神秘和高深的色彩。而“競爭情報 (Competitive Intelligence)”職業和行業的正式誕生，以1986年競爭情報從業者協會（Society of Competitive Intelligence Professionals，SCIP）在美國成立為標志。
“信息”不是“情報”
二戰前，情報主要指軍事和國家安全領域的活動。二戰后，延續了數千年之久的情報活動，分成兩個并行發展的體系，一類仍然是軍事和國家安全領域的情報體系（軍口情報體系），另一類是20世紀60年代發展起來的、主要是經濟、科技、社會領域的情報體系（民口情報體系）。民口情報體系在道德和法律允許的范圍內開展活動，但支持戰略決策、強調信息分析等特點非常突出。我國民口情報體系發端于科技情報系統，后擴展至其他民口領域。民口情報體系是一個開放系統，在社會上影響很大。但民口的“情報”經過數十年的變遷，特別是經過20世紀90年代全國范圍的“情報”改“信息”運動，“情報”的表征性功能日益弱化，“情報”與“信息”的分野日益模糊，至今讓很多人一頭霧水。
中文的“信息”和“情報”分別對應英文的“Information”和“Intelligence”。在民口語境下，簡單總結說來，“信息（Information）”是零散的消息，沒有經過證實，沒有經過周密分析，沒有結論，沒有特定的表達方式，不能隨便根據它采取行動。而“情報（Intelligence）”是經過分析、傳遞了的信息，是對可靠性加以證實了的信息，有結論或建議，有特定的表達方式，可據之采取行動。當然，“信息”是形成“情報”的原料，是情報工作不可或缺的基礎。因此，競爭情報是在道德法律允許范圍內開展的，關于競爭對手、競爭環境、競爭策略的信息和研究。競爭情報既是一種過程（競爭情報的收集和分析），也是一種產品（由此形成的情報和策略）。
盛宣懷與郭臺銘
競爭情報的力量究竟有多大？看盛宣懷如何斗垮胡雪巖，看郭臺銘領導的富士康又是如何成為全球代工之王。
紅頂商人胡雪巖是商界奇才，頭腦靈活，膽大心細，善于捕捉商機。他白手起家，短短十幾年迅速發達，成為商家巨賈，并有強大的政治靠山，似乎其商界巨頭的地位無可撼動。但另一位商界英豪盛宣懷登場挑戰了。胡雪巖和看似與自己遠不在一個量級的盛宣懷過招，結果是以胡雪巖慘敗身死告終。盛宣懷之所以能夠斗垮胡雪巖，一個重要原因是下足了競爭情報工夫，對胡雪巖的業務運轉全過程、各個環節點的銜接、致命的風險了然于心。此外，當時剛剛興起的電報業務牢牢掌握在盛宣懷手里，依靠強大的競爭情報系統和過人的謀略，盛宣懷找準了胡雪巖的命門，給了胡雪巖致命一擊，使胡雪巖的商業帝國轟然垮塌。
同樣，郭臺銘旗下的富士康成為全球代工之王，一個不可或缺的關鍵因素是擁有一個堪稱世界領先的企業競爭情報系統。其核心部分是一個在企業內部被稱為“知識資產管理與分析系統“（Intellectual Capital Management & Analysis, ICM&A）的專利管理系統，由公司法務部具體負責日常運作，直接對郭臺銘本人負責。
富士康高度重視技術研發和技術競爭，僅在一個小小的連接器領域，富士康申請的專利就達到了近8000項。富士康在競爭對手一個又一個的專利侵權指控中成長壯大，向原告學習，花費巨資購買相關專利，并進行詳盡的分析研究。公司的法務部員工分布在全球各地，規模超過500人，囊括了不同國籍、膚色和面孔的員工，就像一個小聯合國。公司的知識資產管理與分析系統是基于互聯網的。法務部員工可在世界上任何地方進入系統，交換與企業有關的技術研發和專利動態信息，經過研判形成非常有價值的情報。依靠公司的知識資產管理與分析系統 ，通過連續多年的持之以恒，法務部可以全面監控全球業界技術研發進展、競爭對手的一舉一動，可以在應對專利指控中見招拆招，更可以主動進攻，發現侵犯自己專利權的，立即訴諸法律，索取高額賠款，使競爭對手在技術競爭中只有招架之功，沒有還手之力。
從競爭情報專業角度看，知識資產管理與分析系統是一個典型的聚焦技術競爭戰略決策需要的技術競爭情報系統。當過兵的郭臺銘深知競爭情報的重要性，從技術競爭情報系統做起，構建了世界一流的企業競爭情報系統。憑借強大的競爭情報支撐，加之過人的競爭謀略，郭臺銘的企業不斷創造商界神話，成為全球代工之王。
情報即戰略
競爭情報的產生與發展源于企業戰略管理的需要。企業戰略的核心是戰略分析和戰略選擇，主要內容包括宏觀環境、行業環境、競爭環境等外部環境的分析，競爭對手的分析，以企業資源能力分析為主的企業內部分析，通過SWOT分析形成企業總戰略，進而利用競爭分析方法產生備選方案，選擇決定企業的行業和業務戰略。
在競爭情報界，服務于企業職能戰略需要的競爭情報業務知名度最高。細分到市場營銷戰略方面，體現為“營銷與銷售競爭情報（Sale & Marketing Intelligence, S&MI）；細分到研究與開發戰略方面，體現為“技術競爭情報（Competitive Technical Intelligence, CTI）。但最能體現競爭情報價值的，是在企業總體戰略和經營戰略的層面，對企業戰略決策的支撐。由于企業所處行業、業務構成、發展階段、市場地位等的不同，企業的戰略決策形式也有所不同。其中，企業項目投資、收購與兼并是最具有代表性的戰略決策類型。
項目投資和并購決策中的情報 項目投資決策可以使默默無聞的企業驟然崛起，也可以使原本蒸蒸日上的企業迅速垮臺。為了降低風險、提高競爭力，保證高水平決策，決策者必須了解清楚產品所在行業的特性、項目市場容量、項目市場競爭情況、項目的技術特性等問題。求解這些問題的過程就是典型的競爭情報工作過程。大連華錄項目投產之日即成末日，號稱全球老大的安彩神話轉眼成笑話，就是缺乏競爭情報支持，導致項目投資決策失敗的兩個典型案例。
“并購是一項競爭情報活動”—這是國外競爭情報界研究并購很有影響的美國楊百翰大學保羅·迪什曼（Paul Dishman）博士慣用的演講標題和開場白。SG公司是我國一家名列前茅的特大型鋼鐵公司，多年來一直是我國鋼鐵企業的領頭羊。1992年，該公司懷著壯志雄心和美好的愿望，在沒有充分開展競爭情報工作的情況下，決定購買南美洲的一家鐵礦企業B。B公司當時招標的底價為4000萬美元，SG公司豪情萬丈報出了1.18億美元的高價（寓意“一定要發”），報價之高遠遠超過了同時參加競標的國外競爭對手，這個成交價也讓B公司上下大惑不解：天底下真有錢多人傻的企業？！SG公司收購B公司后，經過了1年多短暫的美好時光，問題便接踵而至，SG對B公司的經營逐漸陷入泥潭。其中最讓SG公司搓火的是B公司工會不斷組織接二連三的罷工行動，有時一次連續數十天。在SG公司領導看來，B公司工會和國內工會沒兩樣，主要工作是組織一些文體活動，幫大齡青年介紹對象，逢年過節給員工發點米面、帶魚什么的。后來SG公司才明白，國外企業工會的核心工作只有一個：為員工爭取福利。為了制止B公司的罷工行為，SG公司曾開除過B公司工會領導人。但被開除的工會領導人反而名聲大噪，竟當選上了該國的勞工部長。后來SG公司采取軟辦法，如邀請B公司工會領導人到北京，但好吃好喝好招待仍不奏效。B公司工會領導人回到國內，又變本加厲提出了更多的增加工人福利的要求，達不到要求和條件，罷工行動有增無減。一年短暫的美好時光之后，B公司已經成為SG公司的噩夢。可見，沒有充分的競爭情報工作，貿然作出重大戰略決策，只能是悲劇的結局。
企業并購所需的競爭情報可以在盡職調查信息目錄清單中集中體現，內容主要包括目標企業背景、目標企業產業分析、財務和稅收、人力資源和勞資關系、營銷和產品、加工制造和物流、研究與開發等大類信息，每個大類信息之下又包括很多細分層次的具體信息。覆蓋目標并購企業的競爭對手信息，以及技術、客戶、政策法規、供銷商、分銷商等競爭環境信息，都是典型的競爭情報工作內容。并購決策所需的信息內容中，雖然通過公開出版的文獻信息源可以得到部分所需信息，但大量的、關鍵性的核心信息，如產業分析類信息、財務類信息、競爭對手類信息、采購類信息和研發類信息，必須通過競爭情報工作來解決。
中國企業競爭情報三步走
美國人托馬斯·H.達文波特和珍妮·G.哈里斯近年出版專著《數據分析競爭法—企業贏之道》（Competing on Analytics:The New Science of Winning），很多商界人士爭相研讀。從競爭情報角度不難發現，該書的核心思想就是—具備強大競爭情報能力的企業，才能在復雜多變的經營環境下進行正確的戰略決策，并一定是未來的贏家。
2011年，在競爭情報領域發生了兩件很有警示意義的大事。一是敘利亞等非洲國家發生動亂，中國大撤僑，中資企業損失慘重。二是美國海豹突擊隊神不知鬼不覺潛入巴基斯坦，干凈利落地擊斃本·拉登。前者引發“沒有炮艦護航撐腰，中資企業保護巨大的海外利益亟需競爭情報”的強烈訴求，后者則充分展示了情報的威力和無可替代的戰略價值。就當前來看，中國企業的競爭情報走向世界一流，還需要經歷大致三個階段的提升。
第一階段，實現競爭情報工作專業化。沒有經過系統打造和磨煉過程的企業競爭情報，往往是零散的、一事一議的、局部的、短視的、戰術層次的。只有實現企業競爭情報工作專業化，才能消除競爭情報工作的盲區，彌補競爭情報工作的短板。
第二階段，形成依靠競爭情報進行戰略決策的常規機制，將競爭情報轉化為決策行動和經營績效。競爭情報是繼資金、技術、人才之后，企業生存發展的第四要素。企業的經營績效和競爭優勢是多個要素綜合作用的結果。競爭情報工作做得好，并不能保證一定取得良好的經營績效并取得競爭優勢。只有將競爭情報制度性地嵌入戰略決策的過程，形成依靠競爭情報進行戰略決策的機制，使競爭情報要素與其他要素實現耦合與協同，競爭情報的價值才能在經營績效和競爭優勢中得到充分體現。
第三階段，面向打造世界領袖企業的需要，基于競爭情報工作，在全球化視野和國際競爭的實踐中練就超越群儕的競爭智慧。“Competitive Intelligence”雖然被冠以“競爭情報”的中文稱謂，但其最核心、最本質、最高端、最能體現獨特價值的卻是是“競爭智慧”，是對于企業核心競爭力最具決定作用的要素，“買不來、學不來、偷不來”，企業必須自己修煉。
中國科學技術信息研究所研究員，情報學學科帶頭人，中國科技情報學會競爭情報分會副秘書長，競爭情報從業者協會（SCIP）會員
誤把“信息”當“情報”
1998年，我國經濟增長減速，內需不振，鋼鐵建材類價格持續下滑。1998年底，中央召開專門會議研究對策。1999年春節之前，《中國冶金報》等報紙刊登文章介紹中央的相關決定：中央財政決定增加投資1000億元國債用于基礎設施建設，拉動內需。此外，全國專門召開了冶金會議，決定采取限產保價等調控措施。
武漢紅鋼城附近有兩家經營鋼材的企業，一家為國營企業，老板姓F,另一家為民營企業，老板姓W。兩家企業毗鄰，兩家老板關系不錯，都喜歡看報紙。F和W看到報紙上的相關報道之后喜上眉梢，大批購進鋼材，準備鋼材價格上漲后好好賺一把。民營企業老板W膽更大些，比F購進的鋼材更多。
春節以后，F和W每天都眼巴巴盼著鋼材漲價，不料鋼材價格反而兩次降價：常用螺紋鋼每噸先降價80元，后又再降價60元。結果是，國有企業老板F虧損25萬元，民營企業老板W虧損100萬元。
其實鋼材價格不升反降的原因并不難分析出來：一是社會需求不振，民間對投資缺乏積極性，光是中央政府的投資決定對經濟的拉動是有限的；二是拉動措施具有時滯性，難以立竿見影；三是雖然制定了大的方針，但限產保價措施缺乏有效性；四是進口在持續增加，降價勢必還將持續一段時間。
兩家企業的老板不了解“信息”與“情報”的區別，沒有對信息加以分析就貿然采取行動，失算賠錢是再正常不過的事情。
海爾將技術情報與市場情報并重，屢有創新；華為以專利為核心，以反情報方面的功底奠定其技術優勢；聯想通過“復盤”系統增強了情報真偽的識別力；比亞迪則在“對標”與“反求工程”中找到了獨特的超越路徑。
中國企業競爭情報標桿實踐
在2010年美國《商業周刊》評選的全球最具創新的50家企業中，有三家中國企業入圍：比亞迪第8位，海爾第10位，聯想第30位。與此同時，2010年華為獲得了英國《經濟學人》雜志的公司創新大獎。這四家中國企業在創新上贏得全球尊敬與榮譽并非偶然，它們的競爭情報工作在國內都堪稱標桿。
海爾：技術與市場并重
海爾早期的競爭情報工作從手工卡片時代開始。1988年海爾就建立了簡便易查、全面實用的檢索專利卡片系統，該系統搜集了自1974年至1986年世界25個主要工業國家有關冰箱的1.4萬條專利文獻題錄。1990年，海爾訂購了三種中國專利公報和制冷領域的專利說明書。1995年，海爾建立了中國家電行業專利信息庫，定期提供最新的專利信息，跟蹤研究發達國家和國內同行的技術水平、發展狀況和市場需求，緊緊抓住了進入歐美市場的切入點、時機、銷售方式和海外銷售商。
專利情報如何增強產品和技術研發能力？海爾的秘訣是重視專利情報分析。
海爾對已有產品項目進行國內外技術動態信息監控，從相關專利和技術領域對國內外目標公司從不同角度進行專利跟蹤，形成強大的綜合專利情報資料庫，做到隨查隨用。海爾的專利情報分析報告在產品創新決策中起著決定性作用。在對某個技術領域有一個基本認識后，科研人員利用專利情報分析進一步評估技術熱點和前景，尋找某些領域內的技術空隙，并在研發項目的實施中進行技術創新和回避設計，通過專利組合分析方法輔助確定研發方向。專利組合分析方法有助于企業確立專利技術所處技術生命周期的具體階段，以及是否有繼續大規模投入開發的價值。
海爾情報系統的一大特點是技術情報與市場情報并重。
海爾有一個核心理念：市場是創新的起點。這一理念明確了競爭情報工作的方向，專利情報不能只追求技術，更要為市場服務。因此，專利技術的發展方向與市場結合成為海爾創新的核心動力。正是基于大量對專利和市場情報的分析，海爾開發出了適合美國大學宿舍使用的冰箱、可以清洗農作物根莖的洗衣機、韓式雙動力洗衣機、酒柜、便攜式洗衣機和可當工作臺的洗碗機等產品。
海爾中央研究院是最重要的情報中心，伴隨著海爾的國際化戰略，公司在洛杉磯、東京、悉尼、里昂和香港都設立信息站，及時搜集國內外的科技和市場情報，監測競爭對手的發展趨勢和變化。海爾中央研究院的核心工作包括：（1）動態跟蹤、采集、分析全球經濟、市場和技術動態，為集團決策提供依據；（2）為集團在全球制造、采購和服務部門提供研發能力和技術支持；（3）整合全球科技資源，實現超前技術項目的商品化，為公司國際化發展提供源源不斷的技術支持。
同時，海爾還在國內構建了深入到縣級市場的情報網絡，情報站點將搜集到的國內外市場需求和情報快速反饋到總部，技術轉化部負責對專利情報的分析，并快速將情報分析結果以專項報告、情報課題的形式呈送給高層管理者，同時反饋給彩電和冰箱事業部負責人，中層管理者也能收到行業內最新信息和重要的情報分析。海爾競爭情報工作以情報分析和情報分享為重點，大大提升了情報價值的利用。
此外，海爾還與國際知名企業進行合作，通過雙方技術優勢獲得一種“增值效應”。海爾已與多個企業建立了不同的技術聯盟，如從日本引進三菱重工空調技術，從意大利梅洛尼公司引進滾筒洗衣機技術。海爾與國內外知名企業以項目牽頭的形式成立了若干研究中心進行聯合研究，這些對海爾的情報網絡都是難得的延伸機會。
華為：以專利為核心，注重反情報
華為的情報工作以搜集國際競爭對手和領先企業的最佳實踐，以及國際領先的管理方法和專利技術為主。早年資金短缺時，華為采納“壓強原則”，對核心技術和專利研發進行重點投入，目的是在局部核心技術領域有重點突破。在專利技術情報搜集、分析和專利保護上，形成了一整套的方法論和情報體系。具體包括：（1）情報搜集與研發定位，華為運用定量、定性分析方法，結合國際競爭需要和企業需求及能力，將專利文獻中的技術內容、人（專利申請人、發明人）、時間（專利申請時間、專利公告日）和地點（受理局、指定國、同族專利項）進行系統的調查和統計分析，為制定企業研發重點和戰略提供決策支持；（2）情報整合和價值判斷，根據專利申請量盤點技術發展史、技術發展趨勢和目前所處階段以及成熟度，以判斷研發該技術的價值含量；（3）情報分析和決策支持，華為根據對全球專利的系統搜集和分析，預測未來新技術的發展方向和市場趨勢，為公司發展策略的制定提供參考。同時，對可能與競爭對手產生競爭關系的專利進行識別和確定，并提出具有針對性的規避、無效、撤銷等策略，以避免侵犯他人專利權。2008年，華為在海外申請的專利數量為世界第一，獲得全球公司創新獎，也是因為先進的無線射頻拉遠技術（Remote Radio Head）改變了世界認為中國企業只能模仿、不會創造的傳統印象。
隨著華為研發能力與創新能力的不斷增強，華為的反競爭情報及商業秘密保護工作做得也非常出色。這些研發成果絕大部分以商業機密的形式存在，華為公司的信息安全部門有近200人，主要工作內容就是商業機密的保護。據華為高管介紹，其商業機密保護制度比美國企業嚴格得多。
華為的商業機密和信息安全保護有三層：一是制度設計，二是管理授權設計，三是技術設計。在制度設計上，華為有一整套管理文件，并賦予該管理文件以最高權力，如果有工程師觸犯相應的管理規定，就要承擔非常嚴重的后果。在管理授權方面，華為建立了基于國際信息安全體系架構的流程和制度規范。舉例來說，在“進駐安全”和授權的控制上，華為采取“相關性”原則和“最小接觸”原則，所有的文檔和技術根據其保密的分級分層來進行不同的授權，只有一個完全必要的人才能接觸相關技術，而且接觸是在相應的控制和監督的情況下進行的。為此，華為的《信息安全白皮書》對該過程做出了明確的規定和約束。在技術設計的手段方面，華為的研發網絡與互聯網是斷開的。在全球化異域同步開發體系中，研究人員開發的成果并不在本地的計算機上，而是在一個設控狀態的服務器上，任何從該服務器發出的信息都有備份，如果有問題可以回溯和檢查。
華為還設立了強大的知識產權部門，不但囊括了國內知識產權界的精英，而且其從業人數的比例達到甚至超過了國際企業對法務人員要求的比例，足見企業對知識產權的重視。
華為除了嚴格保護企業的核心知識產權，也盡最大努力將其軟件發明硬件化，通過這種方式實現知識產權的價值，提高競爭對手模仿、復制和可能偷竊的成本。華為認為，軟件只有跟硬件捆綁才能生存。因此，雖然華為70%的研發成果都是軟件，但華為就是靠專用設備跟硬件捆綁，提高了侵權門檻。
聯想：一切圍繞“復盤”
企業建立競爭情報系統還有一項重要的功能是戰略反饋。也就是說，對已經搜集到的情報、決策和執行過程進行事后反思。
柳傳志多次談到將“復盤”作為聯想的核心方法論，并認為“復盤”是聯想取得成功的重要因素。所謂復盤，就像下圍棋或象棋之后，無論輸贏都要重擺一遍的方法。聯想之所以這樣做，是為了搞清楚在企業整個行動過程中，導致成功或失敗的真正原因是什么，是由于幸運，還是因為自身能力？復盤會讓你發現很多事情夾雜著偶然因素，下次再這樣操作未必行得通，也就是要發現真正具有規律性的東西。
在聯想控股，復盤工作包括三個環節：第一，要不斷檢驗和校正目標是否正確；第二，在每一個小的里程碑節點中，檢驗當初決定的正確與否和執行情況；第三則是在過程中總結規律。
在聯想文化中，復盤有一套規范的流程。公司成立了一個復盤項目小組，根據公司的項目前后梳理；復盤一開始就有詳細的文檔，小組會根據所有項目的歷史情況、現在的結果以及小組對事情的反思和總結寫出復盤報告。在十年時間里，聯想已經總結出復盤文檔達240多個。
復盤的價值主要體現在四個方面：（1）找到假設中對因果關系的認知偏差、決策失誤和行動缺陷，發現問題并改變行為。在競爭情報工作中，復盤有助于確認情報的哪些來源是更準確和更真實的，它對鑒別不同情報的價值是非常重要的工具；（2）復盤過程是行動的直接參與者發現問題、分析問題與解決問題的過程，由親自參與實踐的人提出關鍵性的建議，并讓參與復盤的人們把經驗教訓帶回到實踐中，知識轉移的距離最短，效率更高；（3）在單一情景下所獲得的經驗或教訓并不一定正確，復盤可以不斷修正或減小在認知和行動中的錯誤，在知識與行動者之間高度關聯；（4）組織之間閱歷的分享，復盤把失敗或試錯當做最有價值的老師，避免類似的錯誤重犯。雖然復盤是一種“秋后算賬”，但它有利于競爭情報系統的調節、修正和改進，尤其是情報人員糾錯意識的強化。
比亞迪：“對標”與“反求工程”
“對標”是企業競爭情報能夠有效落地的一種重要做法。比亞迪的對標是從早期進入門檻較低的二次充電電池入手的。由于當時企業資金匱乏，只能自己動手做一些關鍵設備，然后把生產線分解成若干工人完成的工序，以盡可能地代替機器。當時由王傳福親自配料，公司高管親自生產、親自制作安裝設備、挨家挨戶推銷，最后獲得客戶廣泛認可。沒想到以工人為核心的工作流程對標與日本企業靠數千萬資金引進生產線顯現出獨特的優勢。為了進一步推進對標工作，2007年，比亞迪請來豐田公司的咨詢顧問，推行品質文化。王傳福認為，比亞迪的管理模式更接近豐田這樣的日資企業，強調造物先造人，強調在所有體系的關鍵節點都要靠人來執行。
2003年，比亞迪通過并購秦川汽車進入汽車業，對于一個一直以手機電池為核心業務的企業來說，如何才能快速有效地進入全新的行業？比亞迪采用“反求工程”的做法，向國際領先的汽車制造企業學習。“反求工程”是指從已知事物中（如硬件、軟件、照片、流程、服務等）反推，尋求事物的本質、組成和發展規律，這項最先從施樂開始的競爭情報分析方法被很多企業采用，是向競爭對手學習的最直接方法。比亞迪把先進的汽車樣車買來拆開，加以測量、分解、檢測，研究其結構，試驗其性能，分析其零部件，沒有專利的照著做，有專利的根據情況進行修改規避。雖然比亞迪的反求工程在國際上還有各種爭議，但比亞迪真正的核心技術是高度組合與復雜的，它的集成創新能力遠不限于此。
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