溝通策略是影響結果成敗最直接的因素，危機處理的成敗以組織能否影響利益關系人的認知及想法為指標。許多危機處理的文獻都會強調“由外而內的思考”( outside-in thinking)或是“閱聽人為中心的思考”(audience-centric thinking)。也就是強調以利益關系人立場為考量的重要性。???
由紐約市的企業公關危機處理顧問Cohen(2000)所撰寫的《公關危機圣經》(The PR Crisis Bible)，就列一出一般企業執行長經常犯的七項“罪狀”??：?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? ??????????????????????????
(1)我們永遠不會發生這種事；?
(2)我不在乎事情如何發生；???
(3)讓他們看著辦吧！???
(4)不是我們的錯；??
(5）就說“沒有意見”；?
(6)只要管表面功夫就好；
(7)先反應，后思考。?
危機公關策略是影響結果成敗最直接的因素。公關學者曾分別提出許多重要的策略，并強調這些策略對危機處理的結果有相當重要的影響。這些研究結果是最能突顯公關專業之處。作者整理這些危機溝通策略的運用原則如下：
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（一）盡速搜集真相?
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危機發生時，組織主管必須立刻搜尋事實資料，以便在最短時間內掌握危機的狀況與肇因，并迅速評估組織對此危機的立場和反應方式，主動出擊，防止危機繼續擴大，使危機盡速落幕。
除了掌握事件真相之外，組織也必須有預知事件后續發展的能力。OgrizA & Guillery (1999）認為危機發生后的幾小時或幾天，應注意的是技術控制以及受害者傷害情況，后續反應就應留意環境的波及面、惡意指控或外界的連帶反應。危機之后的幾干星期，需注意的是政治、經濟、社會等各層面因危機而產生的連帶影響。
- （二）盡快公布真相??
- 無論是災難還是人為危機，最大的考驗就是：“該不該公布真相？” “何時公布？” “應該公布到什么程度？” 這些問題往往讓危機當事人躊躇不定，而讓媒體或外界覺得組織有難言之隱。???
一般組織面臨危機，常為了使危機盡快落幕而不擇手段，例如：①阻擋—律師建議閉嘴；②漂白—以另一個活動轉移外界注意力；③煙幕彈—掩蓋真相; ④假戰線—以公正精神展開爭辯或游說，實際上卻是假藉口，背后有個別利益考量；⑤封鎖及指責—保持距離，嫁禍給人；⑥砍倒再放把火燒掉—對批評全面宣戰。?
“盡快公布真相，并且在媒體找上門之前先找它們”是許多危機管理專業書的共同建議，原因有二：①搶先取得事件的解釋空間；②防止危機期間謠言滋生，擴大危機的殺傷力。至于應公布多少真相，則應視危機本質以及真相涉及的層面多寡而定。???
危機時期應隨時發布最新消息，使外界的臆測空間降低，并可使外界得知組織隨時掌握最新狀況。Ogrizek ＆ Guillery (1999）認為組織必須在兩小時內告知重要的關系人。Sturges (1994 )建議組織在對外公布資訊時，必須對相關公眾提供三方面的訊息：①行動指引（如何對抗危機）；②心理上如何對抗危機；③透過對外資訊傳達組織解決問題的誠意及善意。Tsang(2000）分析三個飲料危機事件（Perrier, Vitasoy, Coca-Cola)，發現在危機初期，三家公司都沒有告知消費大眾清楚而一致的訊息，導致危機處理失敗。
（三）成立危機處理小組???- 危機處理小組是智囊團，也是作戰指揮中心。危機處理小組的成員通常包括最高主管以及公關、法律、管理、安全技術等部門的主管，以集合各部門的智慧與資源，在最短時間內決定策略。如果有必要，也可以外聘法律專家或危機管理顧問，協助小組成員擬訂應變方案。
Tsang ( 2000）建議以軍事訓練中的C31 ( Command, Control,Communication, and Intelligence）教條—“指令、控制、溝通與智慧”—來從事危機管理策略。“指令”要求組織成立作戰指揮總部，也就是一般俗稱的危機處理中心。這一中心只能有一位總指揮官，以確保決策的貫徹力，并對外展現組織內部的向心力。領先的口碑監測--樂思網絡輿情監測系統。“控制”是以最快的速度防止危機擴大。“溝通”在軍事上是指指揮官與前線戰士的雙向互動，在危機事件中則是針對組織與媒體及各種利益關系人的雙向溝通。“智慧”是指搜集資訊，推測危機成因，了解外界態度，并妥善作出因應決策的能力。??
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公關管理學派的研究重點之一，是探討并鼓吹公關人員在溝通管理上的參與權與決策權。基于危機傳播在危機處理過程的關鍵性，公關人員的角色在此時尤其重要。許多學者直言公關部門主管不但應該加人危機處理小組，而且應擔任重要的策略角色（Guth , 1995 ;Littlejohn,1983)。
- （四）慎選發言人
- 組織應該在危機事件爆發時就立刻決定人選，發言人必須是具備專業權威的公司高階主管，善于對外解說組織的立場，并擔任組織與外界之間的橋梁。發言人最好具備與媒體記者互動的經驗，在態度上應誠懇、平和而穩健，予人信賴感。發言人制度亦可使訊息來源統一，防堵不當消息傳散或出現多頭馬車的情況。??? 在最核心的采集技術方面，樂思網絡輿情監測系統走在了前列，可對任意網站上的評論文字圖片視頻等多媒體進行采集。
危機管理顧問Pines (2000）也認為發言人不一定要是最高主管，而應是了解媒體，能妥善回應媒體提問，又能對外代表組織者。Pines認為“逃避媒體”并非上策，因為社會大眾對組織的評價不單只是危機事件本身，也包括危機后的處理表現。
- （五）盡快澄清負面報導?
- 為防止危機擴大，應盡快澄清謠言及負面報導，以防止二次傷害，并及時將危機善后方式告訴新聞界，取得記者信任。另外，也必須快速回應謠言、指控與混淆視聽的言論，勿打游擊戰式的傳播。在危機時期，沉默等于默認，對于此時已經被媒體及負面聲浪挑起情緒的民意氣候而言，沉默的反應只會被詮釋成默認。可見適當地厘清真相是非常重要的。樂思網絡輿情監測系統一直認為網絡輿情不可監控，只可監測與疏導。
同時，也要恰當提出組織對危機事件的立場。以汽車肇事危機來說，表明立場的做法包括汽車回收（立場為公司以消費者安全為第一考量），提出汽車肇事調查報告（立場為公司品質與名聲）。
- （六）尋求危機策略聯盟?
- 尋求公正第三者的支持，以免孤立無援。這個做法稱為“危機策略聯盟”。Ogrizek & Guillery (1999）指出，動員并協調組織內外部的資源，可以使組織的溝通訊息更具可信度。
- （七）不斷溝通，掌握議題建構的權力???
組織應扮演媒體信賴的消息來源，應該從媒體與民意的角度處理危機，而不是僅從專業技術等理性層面來處理（Ogrizek ＆Guillery,1999 )。民意與危機事件的關系，是另一個重要卻鮮少被研究者所討論的議題。就危機管理與溝通的專書而言，只有Barton (2001）與Fearn-Banks (1996）花了極少的篇幅略作介紹。??
危機事件如果涉及民眾（或消費者）利益，則一定會造成民意的波動。有些危機可能獲得民眾支持，這意味著組織雖然遭受危機事件的傷害，但是有民意作后盾（如民眾相信組織是無心的過失或組織也是危機事件的受害者，沒有過錯等）。相反地，有些危機直接損及民眾權益，民意一面倒地批評組織，則組織形象可能在一夕之間瓦解，必須經過一番補救措施才能重新獲得民意的信任。??
1993年美國線上（American Online)現已合并為美國線上／時代華納公司）的免費上網促銷案，就是一個典型的遭惹民怨的例子（Barton, 2001) 。為了增加訂戶數，美國線上在各大超市、機場、唱片行大量贈送免費上網軟體，甚至以夾報方式贈送光碟片，大舉提供免費上網服務。一時之間訂戶暴增，遠遠超過網路頻寬的負荷，導致嚴重的塞機、當機現象，不僅引發訂戶與地區電話公司的強烈不滿，更帶來諸多法律訴訟，損失慘重。
-- 作者：危機傳播 吳宜蓁
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