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嘉華CIO：信息化部署 無硝煙的戰場
2012年2月我國汽車產銷量分別為160.87萬輛和156.71萬輛，同比分別增長28.48%和24.51%。雖然中國已經成為世界第一汽車銷量大國，然而汽車行業的信息化建設卻遠不如汽車銷量那般增速驚人，反而是處于剛剛起步的階段。
大魚吃小魚，玩不膩的行業游戲
每每經過4S店門口，首先抓住人們眼球的是矗立在路邊的巨大汽車標志。這些標志代表該4S店里在經營幾種汽車品牌。或許對于汽車愛好者來說，多品牌齊聚的4S店為人們選購愛車帶來了便利，但是對于汽車經銷商來說，這卻是不得不吞咽的“苦果”。
由于汽車生產廠商為了方便對汽車品牌線進行日常管理，因此不同產品都有對應的系統進行前臺和后臺的維護。這種看似單一的系統管理，卻成了經銷商手中剪不斷理還亂的系統網。如果把兩者的關系比喻成汽車行業里的一條生物鏈，作為行業內“大魚”的汽車生產商一定通殺“小魚”經銷商。廠商掌握著經銷商的銷售權限，并為這些“小魚”們精心 “挑選”適當的汽車品牌作為“魚餌”去經營，成為行業里最透明的秘密。
“汽車行業的信息化是非常受約束的。” 嘉華控股投資有限公司（以下簡稱嘉華）信息中心經理劉海濤說道。“沒有客戶體驗、客戶需求，要如何完善我們的軟件？目前，整個行業的軟件都不是非常成熟，可以說信息化都是處于起步階段，沒有一個成熟的定式。這種分散式的品牌信息化是沒有辦法實現集團統一管理的。”
失敗是成功上演的序幕
四月初的北京，草長鶯飛，春意漸濃，通惠河畔的垂柳在微風中肆意飛揚。陽光明媚的午后，劉海濤坐在嘉華二樓會議室的黑色皮椅里，想起了去年的這個時候，那個讓他和他的IT團隊銘記一生的日子——策劃了半年之久的嘉華信息化建設項目正式上線。
在此之前，劉海濤在汽車行業的信息化建設道路上也走過不少彎路。他輕輕依靠在椅背上，向《CIO INSIGHT/信息方略》記者講述那段失敗過的時光。
在嘉華信息化整合的過程中，劉海濤遇到的最大難題是財務系統的整合，這是關系到整個公司的經濟命脈，不容許他有半點閃失。最開始，在財務整合方面，嘉華采用了分布式的財務管理系統，但這并不是集團化的管理軟件，只是針對中小企業在局域網內使用的。由于廠商的產品系統不同，所以無法支持汽車經銷商集團化的管理，單店管理可以，如果只管理一家4S店，這套系統可以。如果上升到集團管理，面對下屬的幾十家店，必須要有統一的財務技術信息、統一的報表體系、合并體系、統一的財務管理科目，必須要形成集團化的管理系統。這樣才可以實現在各個不同品牌的４S店之間進行部署。“總部這邊有總部系統，4S店有門店系統，在集團內部形成自己的業務流轉系統。”劉海濤認為這才是一套正規的集團化信息管理系統。
集團業務集中管理的強烈需求讓劉海濤轉變了選擇方向，面對嘉華不斷擴大的經銷產品品牌，必須配備一套可以全面支持４S店管理的軟件來打通全集團的信息系統。而這個新的系統必須包括整車銷售系統、售后管理系統、精品零備件和呼叫中心。劉海濤表示，以整車銷售系統為例，原來，購買不同品牌汽車的會員數據、客戶信息等等都是錄入到不同的廠商系統中，而英孚思為系統的上線，可以直接把數據錄入到整車系統里，再傳到總部和下屬4S店，便于直接采集銷售數據，形成對銷售的業務支持。同時也支持不同品牌之間的信息傳輸，這樣就打破了品牌之間的約束。
信息化部署，無硝煙的戰場
在汽車行業里，雖然廠商的信息化建設起步比較早，目前能夠實現不同業務、銷售、會員等的管理功能。但是每個廠商系統不同，且不同的系統都有相對應的商品。這種方法對于生產廠商的管理提供了便利，但是在經銷商眼中，這卻成了最大的不便。由于每個經銷商都會代理很多品牌，日產、豐田、本田，等等。這樣一來出現的局面就是，每一個經銷商手中都握著各種不同形式的商品如入系統。“我們無法通過系統把產品數據統一起來，因為我們要日查，好對下面進行經營指導，沒有這些數據，你如何指導。所以瓶頸在于品牌與品牌之間的信息孤島。”劉海濤說。
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