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薛峰：從“泥瓦匠”到“設計師”
曾經，薛峰是信息化建設的泥瓦匠，到處修修補補；如今，他與業務部門相互融合，既是一位知識管理者，又是信息化建設的設計師。
“各位，老總已經決定，技術部的同事明年全體加薪10%。”春節前的某一天，在完成兩個小時的工作匯報后，京衛醫藥集團技術部總監薛峰給同事帶去了個好消息。
在這之前，同事們雖然個個都在平靜地忙碌，但薛峰明白，每個人的內心其實“暗流涌動”。因為每到年頭年尾巴，技術部總是會出現員工跳槽的事情，一直以來，技術部只是集團業務發展的技術支持部門，員工處于集團的基層地位，相應的福利待遇也屬于較低級別。
隨著企業信息化地不斷深入，信息化對于業務發展的重要性逐步得到領導重視。在管理架構中，技術部的地位逐步得到提升，薛峰也已經是集團的中層管理人員，每次涉及集團業務的調整或擴張時，他都會和總經理一起，參與決策的討論。
而在八前年的京衛集團，這些都是薛峰不敢想象的事情。用他的話說。“在企業信息化的道路上，我曾經只是一個泥瓦匠，如今，我應該是設計師了。”
統一“三地” 整合分銷
京衛集團的信息化建設始于2000年，主要采取自主開發的路線。緊緊圍繞業務的發展，哪里有需求，哪里就提供信息化。作為一個醫藥企業，市場營銷是其重要環節。企業分銷系統就是最早開始建設的內容。
2000年，京衛集團的業務擴張異常迅速，先后在上海、山東建立起下屬的銷售分公司。有銷售就有經營數據，于是，薛峰跟著新公司的建立，陸續把北京總部的分銷系統拿到當地部署，讓地區業務快速運轉起來。隨著業務量的不斷擴大，以及集團集中管理的不斷推進，大家發現分銷系統如此應用完全不行。
因為三個地區的系統都是分別部署，在各自的局域網內使用，彼此隔離，沒有集中起來。總部領導經常抱怨不能及時統一地掌控三地業務。
如果總部需要上海十月份的經營數據或庫存，以往都是通過電話方式報送數據，或者通過IT人員遠程登陸查看，但在實際的操作過程中，由于系統權限的分散，導致數據管理不能形成規范。同時，北京、上海、山東之間經常也會互相產生業務，在分散數據的情況下，這些業務數據都會導致系統的重復操作，煩瑣且耗費資源。
到2002年的時候，薛峰帶領技術部的人把分銷系統做了整合。通過Web方式把三個地方的數據和系統整合起來，統一界面，統一功能，統一進入方式，聯網使用，由總部集中管理。
對于普通員工來說，分銷系統的整合并沒有帶來什么工作變化，而對于集團總部來說，卻實現了經營數據的實時掌握，對于業務策略形成了有效支撐。同時，集團總部為此還專門成立了一個數據分析小組，針對整體經營數據做趨勢分析，這在以前是無法做到的。
哪里有洞去哪里補
一般人看來，薛峰對于分銷系統的整合就是典型的解決信息孤島問題。基于分公司的成立上線分銷系統，同樣，基于集中管理的需要，實施三地分銷系統的整合。但有意思的是，京衛集團整合分銷系統的原動力并非業務發展的需要，而是技術部門出于提高自身工作效率。
2000年到2004年，是京衛集團快速擴張的時期。薛峰介紹，在發展最快的時候，半年就成立一家新公司，IT部門隨即跟進部署局域網，上線業務系統，培訓員工使用，整個精力全都被這些事情所占用，整體層面的系統整合根本就無暇顧及。
當分銷系統出現問題時，IT人員就以遠程維修的方式實施維修，當碰上無法解決的問題時，就必須跑去山東、上海分公司現場檢測故障情況，常常因此導致工作人員疲憊不堪。出于這個原因，薛峰當時就想，如果把各地分銷系統整合起來集中管理，分公司只作為遠程客戶端使用，有什么問題全部歸納到集團總部來，那將不用工作人員到處奔跑。因為這樣，呈現為信息孤島的分銷系統被集中整合起來。
現在回頭看，薛峰認為在這個階段的信息化建設里，IT部門的人就是一群泥瓦匠，到處修修補補，這兒有個洞，趕快去補，那兒有個縫，立刻過去填。或者像是一群救火隊員，那里有需求，信息系統就往哪里鋪，只顧眼前的問題得到解決，完全沒有從長遠、整體角度考慮企業信息化的發展。正因為這樣，那時的IT部門在企業里完全只是一個技術支持部門，工作人員的地位也得不到提升。
偷學超市管理
2001年，國內連鎖藥店的概念剛剛興起，大家對于藥店的連鎖管理模式還是未知數，但京衛集團根據市場發展的需要決定立馬上線連鎖藥店系統。“我們當時也不知道該怎么做，于是買了幾本超市管理的書籍，參照超市的管理模式做出了自己的連鎖藥店系統。”
由于沒有可供參考的案例，薛峰根據超市管理系統帶領一幫人員在短短幾個月的時間內完成了軟件開發。但是，超市管理畢竟與藥店連鎖存在差異，隨著連鎖藥店業務的深入發展，針對系統的修改持續不斷，薛峰再次感受到了泥瓦匠的“痛苦”狀態。
那個時候，網絡環境并沒有今天這么好，網絡傳輸數據都是通過撥號或者ASDN，傳輸速度和效率差強人意，經常出現數據傳錯或傳丟的情況。有的時候，到了該傳數據的時間點，可基層藥店的工作人員由于各種原因沒有傳，當出現系統的時候，IT部門的人還得親自跑去藥店拿數據，經常導致IT部門的人全北京到處跑。用薛峰的話說，“一根電話線，完全讓我們傷透了心。”
曾經有一次針對連鎖系統進行升級，要求各個藥店把數據傳到本部，然后分發軟件，統一安裝。可是，由于網絡速度緩慢，往往一個藥店的數據傳到本部需要十幾分鐘或者半個小時，當數據完全傳到本部時，對方藥店又賣出了一些藥品，如此一來，已經傳完的數據等同于無效，因為剛剛賣掉的藥品沒有進行數據更新。全北京幾百家藥店，IT部門根本無法控制這些事情。
實在無奈的情況下，薛峰帶領所有IT部門的人親自跑去藥店拿數據，一個小時一個店地沿街跑。每個工作人員為此制定了精確的分工。薛峰，上午九點到中午十二點，跑完西城區藥店，其他每個人工作也是如此。在每個藥店查完數據后，隨即把收銀機關掉不再售賣，如此才能保證數據的準確性。為了這次升級，薛峰帶領所有工作人員連續三天沒有睡覺，白天外出跑藥店，晚上回總部處理數據，累得他們疲憊不堪。
追查“懸空”數據
在超市管理系統中，存在店與店之間的調劑，當某種貨物A店多了，另外需要這種貨物的B店可以直接從A店調劑，而不必找配送中心。在薛峰開發的連鎖藥店系統中，也設置了這項功能。對于雙方需要調劑的藥品，兩個藥店事先商量好了，然后A藥店在系統上發出一個調劑的單子，B藥店確認接受后，藥品數據就在系統中完成了流轉，年尾盤點庫存的時候也就不會出錯。
在實際的操作中，這項“調劑”功能卻產生了“奇異”的效果。
每當藥店實施盤點的時候，有些藥店或多或少地會出現一些小差錯：藥店應存帳目上的藥品，與實際存放的藥品有點出入。為了平衡帳目，藥店人員就充分利用系統“調劑”功能。他們把缺失的藥品全部在系統上登記成一個調劑指令，從而讓自己的庫存盤店順利通過。
可是，這些發出的調劑信息并沒有其他藥店在系統中確認接受，于是，在每個藥店庫存盤點都順利通過的前提下，系統中的庫存總數卻對不上號，發現有十幾萬元錢的藥品消失了。一時間，薛峰百思不得其解。
后來才發現，存在大量沒有被接受的調劑數據懸在系統中。于是把所有調劑的信息翻出來，一家一家藥店地詢問，一批一批調劑信息地核查，懸空的數據最后還是一一被翻查出來，拿著數據到所在藥店詢問，他們也無話可說，只有賠償相應的損失。
令薛峰頭疼的是，其實每一筆“錯誤”調劑的藥品信息往往只設計幾十元或幾百元的金額，但作為IT部門的人，卻必須要把每條“錯誤”信息調整正確，追根究底，一定要弄清楚。
對于連鎖藥店系統運行中的痛苦，薛峰覺得，網絡傳輸的條件限制是原因之一，軟件本身的管理模型不健全是原因之二，更重要的原因是，企業信息化的建設思維還停留在就項目而項目的層面，不斷地建設，不斷地修整，不斷地淘汰，又不斷地建設，處于一種惡性循環。
從技術支持到知識管理
隨著醫藥行業的競爭加劇，以及國際化的發展趨勢，集團領導對于信息化的認識越來越深入，尤其在集團化發展的戰略指導下，京衛迫切需要利用信息化打造集團的整體力量，把分散在其他省市的分公司有效整合起來。
2005年，京衛集團開始上線ERP，全面梳理企業的各項流程，同時把曾經彼此隔離的人力資源系統、財務系統、OA系統、項目管理系統、預算系統、零售系統、網站系統整合起來，讓企業資源充分共享，把五個指頭攢成一個拳頭。
在此過程里，信息化的建設則不再是為了項目而項目，而是從業務流程上全盤規劃，IT部門的人也從單純技術支持型轉向知識管理型。對于新系統的上線，則由業務部門的人與IT部門的人合作規劃，使業務更好的與IT集成。用薛峰自己的話說，如今的他不再是曾經的泥瓦匠，而是企業信息化建設的設計師。
在技術部內部，工作人員不再是以前那種項目型分工，為了上線某個項目，三五個人組成一個團隊實施作業。而是每個人分管一個領域，財務、銷售、OA分別由單個人負責，同時，技術人員再與業務所在部門的負責人形成對接，共同規劃，共同處理問題，從曾經的技術支持轉為了如今的知識管理型。
“這樣不僅有利于信息化的發展規劃，還能促使業務與IT更好地融合，更重要的是，每個員工因此能得到更大程度的成長，提升自己的競爭力。”薛峰目前為手下每個員工的發展感到滿意。“但是，ERP的實施不是朝夕之事，它將是一個漫長且持續的過程，所以，未來還有很長的路要走。”
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