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王泉庚：草根CIO的成長樣本
只要有時間，王泉庚一定會到美特斯邦威集團公司位于上海南京東路的旗艦店巡視。王泉庚喜歡向朋友們推薦第5層的服裝博物館，那里陳列了中國各個朝代的華服。10多年前的美特斯邦威可沒有這么風光，而那時年輕的銷售統計員王泉庚需要時常站在溫州簡陋的美特斯邦威門店前做調查，連夜寫出各種市場報告。
現在，美特斯邦威的店鋪早已不需要人工統計數據了，鋪設在國內1200多個城市的2300多家門店的IT系統每天都在高速運轉，王泉庚坐在總部寬大的辦公室里，便能清楚地知道每家店的銷售情況。
這些滲透到銷售終端末梢的IT系統，是王泉庚花了10多年時間，一層層筑就的。王泉庚現在的身份是集團副總裁，這簡直令推崇家族式管理的溫州企業家們感到驚訝。
看看美特斯邦威13年走過的、與中國制造業完全不同的路徑，或許人們會明白王泉庚為何在美特斯邦威擁有如此重要的地位。以品牌運營為基礎、沒有一家自己的工廠，美特斯邦威卻將200多家供應商管理得井井有條；80％以上的渠道都是加盟店，美特斯邦威卻對任何一家店的銷售情況了如指掌。作為中國第一代輕公司，美特斯邦威的虛擬運營模式意味著將自己置身于更加危險多變的環境中，然而它卻組織起一個開放型的價值網絡，令管理水平參差不齊的合作伙伴擁有與美特斯邦威共同的節奏。
組織這個價值網絡的核心人物，便是王泉庚。他用IT構筑的平臺，令美特斯邦威擁有了管理合作伙伴的能力。從一個小小的銷售統計員，到今天的職業經理人，王泉庚親歷了中國民營經濟的起步和騰飛，他也用IT筑就的企業精細化管理平臺，幫美特斯邦威抓住了歷史機遇，也成就了自己。
蟄伏者
1995年，年僅23歲的王泉庚和當時所有年輕人一樣，期望能進入國有大企業或外資企業，一個朋友卻力勸他去剛創業的民營企業嘗試一番。那一年，剛成立的美特斯邦威正在招聘員工，已經在電器企業和鞋業企業做過管理的王泉庚抱著試試看的心態去應聘。因為對服裝業很陌生，他自愿從最底層做起，成為一名營銷部統計員。
剛去時，王泉庚有些失望——比起光鮮的國有大企業來，美特斯邦威只有幾家簡陋的門店；每件貨物的進出，都是銷售統計員用鉛筆在小本上記下來，用橡皮涂涂改改；生產到銷售的各個環節，以及賣的衣服究竟有多少款式，都沒有人確切地知道。
不過，這并不影響美特斯邦威的產品暢銷。上世紀90年代中期，中國消費市場鮮有休閑服，美特斯邦威銷售的產品都是T恤、毛衣、牛仔褲等，恰好切入了一個空白領域，且價格定位在中低端，生意非常好。
閑暇時，王泉庚喜歡到美特斯邦威的門店逛逛，了解各店的情況，他時常在晚上奮筆疾書地寫市場報告，提一些改進建議。這個勤奮的青年很快引起美特斯邦威創始人周成建的注意，進入美特斯邦威不到1個月，王泉庚就被提升為管理人員。
那些日子里，王泉庚對企業業務數據統計的混亂感到焦慮，于是憑借之前幾年學習過的電腦知識，他開始在業余時間設計規劃業務流程和數據信息化標準，希望將美特斯邦威的所有商品和進銷存用統一的標準管理起來?；?個多月的時間，他每晚都熬夜查看資料和編寫標準，最終將美特斯邦威的所有商品都納入條碼管理。這種超前的標準化管理思維，奠定了美特斯邦威做零售時的管理基礎。
之后，王泉庚的焦慮并沒有平息，他覺得美特斯邦威的倉庫管理很粗放，“而倉庫管理水平反映了企業基礎管理的好壞”。1996年下半年，王泉庚仍然每晚熬夜編程，終于在年底推出網絡版的庫存管理系統。
王泉庚超前的管理思維卻難以得到同事們的認同。剛在公司試行庫存管理系統時，由于入庫和出庫的流程發生了變化，很多管理人員不適應，甚至有人很抵觸，他們開會討論要廢掉這套系統。此時，已經升任公司中層的王泉庚卻很堅持，最終將庫存管理系統推廣到全公司的倉庫。
有了IT管理架構雛形的美特斯邦威，在邁入品牌運營階段時，穩固的后臺成為其擴張有力的支撐。上世紀90年代末，國內服裝企業多以OEM為主，周成建卻認為唯有品牌才能讓服裝獲得更高利潤。1998年，周成建不遺余力地推廣美特斯邦威這個面向年輕人市場的休閑服品牌。在逐漸被市場所接受時，美特斯邦威的小工廠很難跟上銷售額的突飛猛進，而自建工廠意味著要巨額投入，于是美特斯邦威找到其他服裝制造企業代工。
在渠道拓展上，美特斯邦威同樣也經歷了從小規模直營到大規模加盟的演變。最初一兩年，美特斯邦威在杭州開設了幾個連鎖店，后將門店擴展到上海。渠道規模增大后，諸多問題接踵而來，門店租金、人員工資等投入巨大，遠程管理也非常困難，周成建根據當時的企業現狀，選擇了自主設計、經營品牌，將生產和銷售渠道外包出去的發展戰略。
美特斯邦威的成長軌跡，影響了溫州大量的民營企業，許多企業都通過輕公司路徑突破了發展瓶頸，造就了一批知名品牌，如森馬、奧康、紅蜻蜓等企業都是虛擬經營模式的直接受益者。
不過，外包卻將企業置于一個更加多變的市場環境中，如果任何一個外包環節脫軌，勢必影響美特斯邦威的企業運營、甚至品牌形象。所幸的是，王泉庚在創業之初的幾年內打下的IT管理基礎，令美特斯邦威抵御了外包管理的不確定性。
挑戰者
在美特斯邦威發展的前幾年，企業內部很少有人能理解王泉庚的思維。他的決策看起來都與現實格格不入，盡管事實證明，這些決策都讓美特斯邦威走上了正確的軌道，但是誰又保證未來的方向是正確的呢？
王泉庚是隱忍而又堅持的。多年來，他幾乎沒有休息時間，每天晚上研究資料到深夜；一旦下定決心，不管阻力有多大，他會執著地迎接挑戰。
2001年，已經是美特斯邦威IT負責人的王泉庚提出了一個新銳的觀點，即美特斯邦威要做品牌運營商，并且要通過IT平臺將美特斯邦威上下游的產業鏈打通。當時，美特斯邦威僅僅是一個區域性公司，年銷售額3億多元，加盟商400多家，供應商80來家。在王泉庚的規劃里，供應商和渠道商都將用IT系統實行分級管理。為此，他還設計出了每個級別的流程圖。
這樣的戰略對于一個小型民營企業來說，太超前，大多數管理層都不贊同。王泉庚依舊很隱忍，他帶領一個IT團隊，夜以繼日地編程。他坦言自己當時的壓力也很大，因為國內沒有可參照的樣本。
不過，這個從山區里出來的年輕人的人生信條是“為什么不？”。咬著牙，王泉庚的團隊在1個半月內就完成了編程，他自己則花了1年半去推廣系統。正是通過IT掌握了產業鏈的管控權，美特斯邦威才在隨后的幾年得以穩健地高速擴張。
如今，美特斯邦威仍然沒有一家自己的工廠，而是與供應鏈上游200多家成衣制造商保持著戰略合作關系。在渠道上，美特斯邦威在全國擁有2300多個專賣店，其中80%以上是加盟店。這些外包合作伙伴都在王泉庚打造的IT平臺上保持著和美特斯邦威同樣的供應鏈節奏。
現在，美特斯邦威已經成為商業圈的明星，大家都在津津樂道它的模式?；仡欉@些年走過的虛擬運營之路，王泉庚認為，美特斯邦威最核心的價值在于市場能力，而將不擅長的生產和渠道建設外包出去。IT管控則成為定海神針，令企業在價值網絡中擁有足夠強勢的控制力。正是對企業發展方向的正確預見，才令王泉庚從IT部門的負責人轉型為集團高管。
盡管美特斯邦威外包了很多環節，王泉庚卻熟知服裝業從生產到銷售的每一個流程，他甚至飛到新疆從棉花種植開始了解服裝形成的整個過程，進而分析服裝制造每個環節的價值構成。
如今，王泉庚已經在用IT規劃公司未來35年的戰略了。他認為，IT平臺應當支撐美特斯邦威今后的海外擴張。這看起來依然有些超前，“為什么不？”，他仍然是這句話。
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