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苗衛東：中國式CIO的靈動樣本
坐在沙發上侃侃而談諾蘭模型和管理學中波特矩陣的苗衛東對一切新鮮事物都有濃厚的興趣，他并不太像一個中規中矩的國家級大型研究所的技術領導，但是事實卻是，他在中國北方車輛研究所已經工作了20年，把信息化辦公室主任、所辦公室主任、保密辦公室主任三個角色同時擔當得有聲有色、有滋有味。
苗衛東每天早晨驅車從家里趕往北京西南盧溝橋旁的中國北方車輛研究所的辦公室，而這條路，他走了近20年。
北京西南著名的盧溝橋旁的綠樹叢蔭深處，中國北方車輛研究所（它還有個名字，叫做中國兵器工業集團第201研究所）靜靜地矗立在這里40多年。這所全國最大的特種車輛的總體研究所，其實也就是全國最大的坦克、裝甲車研究所，也研制一小部分其他的特種車輛，譬如機場設備、森林用的設備、環保車等。
每次國慶的閱兵式上，從來少不了北方車輛研究所（下稱研究所）研制的坦克。每一次天安門城樓前舉行的閱兵典禮中，這些凝聚著北方車輛研究所眾多工程師的心血的坦克和裝甲車，都是陸軍閱兵式中的絕對主角。
北方車輛研究所擁有覆蓋44個專業的4個科研技術部、1個信息中心和2個試制部，擁有坦克傳動國防科技重點試驗室、電磁兼容試驗、道路模擬試驗、車輛環境試驗、電池實驗等40余個現代化試驗室。40多年來，北方車輛研究所已經成為中國國防科技工業有重要影響的科研單位。
在北方車輛研究所這樣一個研究型組織里，苗衛東的理解是“信息化是融在其它主業務里的，不可能單獨把信息化提出來。沒有對主業務的積累，不可能做信息化。”
借力使力
從1994年起，苗衛東就擔任研究所辦公室主任，從那時候起，苗衛東就開始與研究所里各個部門廣泛打交道：研發部門、財務部門、生產部門等。當時處理所里各種各樣的繁雜瑣碎的事情，其實從那時起，開始注意管理水平的提高和與各個部門的溝通。
“現在回過頭來想，擔任研究所辦公室主任為后來主持信息化提前修煉了內功”苗衛東回憶。
2002年，苗衛東真正開始全面負責研究所的信息化，那時候所里的信息化進程幾乎全盤重新規劃。
“因為信息化初期必然要改變原有的人的工作習慣、做事流程，阻力是必然的，我當時就希望信息化工作能依靠一個強勢部門去推進，于是開始靠著研究所的“司令部”，利用所辦主任的位置來推動信息化。”
信息辦就作為所辦下邊的一個機構，專門由6個人開始來推進。2002年，他們做的第一件事情是在全所推進OA。研究所選型選定了專業服務中國裝備及裝備配套制造業的專業軟件公司金航數碼科技有限責任公司（下稱金航數碼）的辦公自動化平臺，苗衛東帶著信息辦的6個人全面了解全所各個部門的流程，并對流程進行優化，再對金航數碼的OA平臺進行定制開發。
苗衛東請北方車輛研究所的毛明所長最開始使用OA，毛明所長非常支持的帶頭應用，OA在全所的推進就如破竹之勢。
和大部分事業單位和國有企業一樣，研究所會出很多報告和文件，而且需要一級一級的傳閱，沒有OA之前，純手工擬好、打印好、在各個部門之間分發，大概3~8天才能讓一份報告或文件流通完，甚至有時候拖到一個月才能完成全面分發流通，而現在很多報告1個小時之內大概就完成了擬定和分發，讓大家都從繁瑣的事務中解脫出來。
OA的全面應用是北方車輛研究所信息化全面轉入良性發展的轉折點，信息技術工具開始為全所提高了效率，贏得了人心，為后來推進北方車輛研究所信息化的四大應用、兩個基礎、一個平臺奠定了基礎。
北汽福田汽車股份有限公司（下稱北汽福田）的楊國濤的做法與苗衛東的這種借力使力讓信息化順利的推進，有異曲同工之妙。楊國濤在北汽福田擔任總經理助理兼綜合管理部總經理，而綜合管理部下轄的人事、績效評估、信息化等諸多職責。而楊國濤在2003年來到北汽福田時，面臨著北汽福田剛剛起步階段的信息化，制定了詳盡的信息化規劃，并且用把信息化的職責與績效考核掛鉤，明確了“信息化沒按要求做到獎金就會扣發”的規則。自此，北汽福田的信息化建設效果立竿見影，落實效果有目共睹。
楊國濤借綜合管理部之力保障北汽福田的信息化，而苗衛東借研究所所辦主任之力推動信息化，兩者在不同的企業里殊途而同歸。
見招拆招
“我第一次接觸到諾蘭模型時，當時被震驚繼而吸引了。諾蘭模型的前4個階段和我在研究所里做信息化的經歷非常吻合”苗衛東回憶起，去華為參觀信息化進程時，在交流中偶然知道了諾蘭模型，晚上一回到賓館就開始搜索諾蘭模型，直到后來應用諾蘭模型規劃研究所，并且對諾蘭模型有了“本地化”的見招拆招。
北方車輛研究所的信息化里程同樣也是從單機應用開始起步，接著又做財務系統, 然后慢慢有了網絡, 把這些孤島一個一個連起來，集成孤島。苗衛東評價北方車輛研究所現在已經完成了諾蘭模型中描述的第三階段并開始逼近第四階段。
不同于諾蘭模型原定的到了第六階段才做知識管理，苗衛東根據北方車輛研究所的實際情況做了不少因地制宜的創新，因為北方車輛研究所的研發主業決定了。而搭建的坦克裝甲車輛的創新設計平臺其實就是知識管理的平臺。2008年開始上馬研究所門戶平臺，就是要提高集成能力。
“知識管理我們現在就開始做起來——盡管諾蘭模型第六階段才開始涉及知識管理，因為這樣比較符合中國的國情”苗衛東對諾蘭模型見招拆招的活學活用。
去華為等企業的參觀讓苗衛東對于信息化的規劃和建設有了舉一反三的認識。后來去各個公司的參觀和訪問，苗衛東都在思考他們的管理模式，如何拿來主義吸收他們的優勢為北方車輛研究研究所所用呢？
“我在十一五發展規劃里提出了突破式的應用，就是北方車輛研究所的四二一戰略，四大應用、二個體系、提升一個能力。”
四大應用指管理、設計、實驗、制造，這么四大塊主要業務需要建四大協同工作系統——協同辦公系統、協同設計系統、協同實驗系統、協同生產系統；兩大體系是安全體系和基礎數據庫與規范體系；而提升一個能力，就是提升集成的能力。
這里值得一提的是北方車輛研究所的實驗平臺和設計平臺。研究所擁有全亞洲最先進的各類測試實驗室，這些如果不全面的應用起來其實就是浪費。2000年苗衛東大膽創新的提出構建實驗資源管理體系，發展到現在第一期的協同實驗系統基本上完成。
北方車輛研究所引入了美國PTC公司的PLM（Product Lifecycle Management，產品全生命周期管理）產品Windchill構建協同設計平臺。“PLM是研發型企業的核心系統，也是一個非常難做的系統，現在我們做到第二期，期望能讓全所的研發工程師都盡可能地用起來。”
北方車輛研究所回顧PLM的第一期，5個主要型號的坦克數據（包含幾萬組的標準件、圖系）全都進入系統，幾大主要的技術狀態控制、流程工作管理，細致到一張圖、或者一個零件，從的它建模設計開始、校核工藝審查、審批最后去發放，都能在PLM系統里實現。
這2年來，研究所的設計人員應用PLM平臺讓研發功力大漲——從前一個新型號坦克的研發，從畫草圖到出模型，用6~8個月是很正常的；現在只需要26個工作日就能完成原來大約半年才能完成的任務。
從2007年初開始的PLM第二期正在持續改進、升級應用。因為涉及的部門也比較多，苗衛東又在馬不停蹄的協調、溝通。
苗衛東的設想是：北方車輛研究所信息化帶來的第一次飛躍應該是OA的全面應用，第二次則是PLM的全面應用， 第三次預計是知識管理的廣泛應用。
苗衛東笑道，“把這三樣全做完，我就滿意地去退休，也交了一份答卷。”
國家單位和國有企業里的CIO往往都不是CIO出身，采訪中，為數眾多的情況是：信息化部門設立之初，從各種行政崗位或者技術崗位選拔出領導來兼任這個信息化主任。這些兼任出身的ＣＩＯ，常常身兼數職，壓力不可小覷。
而苗衛東，以及上文提及的楊國濤等人的身兼數職卻都讓信息化建設卓有成效，他們在實戰中琢磨出來的各種因地制宜、符合本企業發展規律的方法，靈活、借力、創新，直至游刃有余。
現在身兼三職的苗衛東仍然在北方車輛研究所的大院里忙忙碌碌，苗衛東對企業管理與信息化建設的活學活用和見招拆招，不失為大型事業單位和國企里做信息化的一種值得借鑒的方法。
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