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周偉焜：給CIO的三點建議
羚羊和獅子的故事，大家并不陌生：在非洲草原上，每天早上，有兩類動物都在為自己擔心——羚羊和獅子。獅子是草原上最強大最兇猛的動物，但它們也并不是高枕無憂，跑得慢，抓不到羚羊就會餓死；而羚羊作為弱者，跑得慢就要被獅子吃掉。
跑得快的羚羊和獅子都得以生存，我們可以理解成它們掌握了“核心技術”。企業也有弱有強，經受著弱肉強食的考驗?，F在，創新已經成了企業的核心，要想使自己的企業與其他企業區別開來，擁有別人所沒有的優勢，就必須具備這一點。
創新可以放在產品、業務模式、運營方法里面來做，但目前存在不同的理解，包括一些片面的觀點，很多企業都認為創新就是“技術的創新”，這種看法有較大的局限性，我們需要用一種更廣泛的方式來看創新。
中國CEO的差距
有關創新的話題，過去已經談了不少，也有企業經常把它掛在嘴邊。但問題的關鍵在于，我們如何更具體、更踏實地把創新的事情做出來。
在跟一些客戶和朋友談及創新時，我第一個建議是，把創新從一個想法變成具體可實施的項目，從公司里找一些切實的領域來做。可以做產品創新、服務創新、業務流程創新，也可以做業務模式以及管理文化方面的創新，等等。
不久前，IBM做了一項有關CEO的調查，我們咨詢部門的合伙人親自拜訪全球700多位CEO，其中中國地區有46位。調查發現，中國的CEO對創新有如下理解：他們認為最重要的是產品與服務的創新——通過產品與服務的創新，可以提高市場價值以及在全球供應鏈里的地位。
過去跟中國一些CEO交談時，我發現了他們對創新的一些共識。認為搞創新，就得把技術跟業務整合在一起，相輔相成。同時，他們也認為企業創新需要協作，涉及企業的靈魂、企業的文化以及企業的人才。
從上述來看，中國的CEO們跟全球CEO一樣，沒有什么差別。那么，中國CEO跟其他國家的優秀CEO是不是沒有差距了？如果存在差距，究竟體現在哪些方面？
調查問卷顯示，中國的企業比較專注組織結構、投資管理、業務分拆方面，如今天要拆分一些業務，明天又要買進一些業務。他們認為，這些才是公司重要的事情。而與此同時，有3個很重要的點，中國本土企業沒有想過，沒有提過——即使用第三方的運營服務、本地外包、離岸外包。
由此可見，在創新的想法里，中國企業還是停留在“我要創新”，我要改變“我的組織”，我要改變“市場結構”，即決定哪些生意撇出去、要買哪些東西進來。而國外的CEO們則是比較平衡一點，有多元化的看法，他們開始想“我要不要別人來幫我做這個事情，讓別人來幫我做運營”。就像孤軍奮戰與協作作戰，后一種方式肯定更加高效。
要想使你的企業與眾不同，必須做好兩件事：一是為客戶量身定制服務，即競爭對手所不具備的服務；二是降低價格。以IBM為例，我們能為客戶開發和銷售具有出色特性、低廉成本的產品。強大的Cell處理器（索尼PlayStation3游戲機的引擎）就源于索尼、東芝和IBM工程師5年來的精誠合作，這種新型芯片在圖形應用方面的性能能夠達到微機處理器的50倍。這主要歸功于其專為網格計算而設計的獨特架構，它能夠使從消費電子產品到超級計算機的各類設備，共享網絡上的計算資源。
用智能化手段監控國際貨物運輸，IBM也取得了不錯的成績。嵌入式計算滿足了國際運輸和物流公司對GPS和移動通訊技術的需求，使其能夠更好地控制貨物運輸。IBM與馬士基物流公司合作開發的此項服務，在滿足全球航運不斷增長的可見、可靠和高效需求的同時，也滿足了政府對安全的新需求。
對CIO們的忠告
我對CIO們有3個建議：把你的部門變成一個創新的部門；從基礎架構里建立一個適時、靈活的架構；選擇一個優秀的協作伙伴。
至于CIO們如何將IT部門變成創新部門，我認為最重要的是改變IT的業務模式和注重觀念的改變，特別是國內的CIO們，他們往往更加關注技術本身的發展與變革。而我的建議是，必須注重觀念的改變，也就是改變IT文化和IT部門的文化，使之變成真正以客戶為中心的部門。
CIO一般要面對兩種客戶，一種是企業真正的客戶，這個比較容易理解，關注自己所做的事情，幫助公司把客戶服務得更好。但不要忘了，還有一種客戶，就是公司里的其他部門，CIO需要更加關注IT部門跟其他部門的關系，建立一個良好的管理體系。要做好這一點并不難，難在你愿不愿意把這些人也當成你的客戶。
以上這兩件事，CIO們若沒有考慮清楚，先不要貿然跟CEO談，直到想通了怎么樣做，你才可以跟CEO商討，開始把流程改變。我認為，這才是真正的“以客戶為中心”，這個觀念的改變很重要，將會讓CEO跟CIO的工作更加緊密，也會讓IT部門跟其他部門的合作更密切。
觀念正確了，接下來CIO們需要技術上的保障。CIO、技術人才需要關注兩個技術方向：一個是SOA(服務導向架構)，一個是虛擬化的技術。
IBM就在北京和上海建立了自己的研究院、創新中心和開發中心，成立了服務全球的SOA中心，有近2500名最頂尖人才幫助IBM開發最新的技術和產品。但是，我還是一再向他們提出忠告——不要把自己關在象牙塔里，希望他們可以出來跟客戶一起解決問題。
對中國很多企業來講，未來充滿很多未知數，但是有一點大家都知道，在企業發展的過程中，一定會有很多轉變。當前，中國企業很多IT應用的建立是分散的，不管是地區的也好，部門的也好，都沒有足夠的財力把過去沒有做好的事情重新來一遍。怎么辦？唯一的方法是運用最新的技術，能夠容許你有靈活的發展空間，迅速地整合你的資源，讓你有辦法提供競爭中最重要的一件事——與客戶共享信息，讓他來選擇。
當然，CIO們還需要注意——尋找最佳的合作伙伴。我跟很多CIO談到，有許多采購方面的規則一定跟流程有關，如果幫助企業發展，企業的IT不能永遠停留在怎樣采購最便宜信息的水平上，而是怎樣找一個協作創新的伙伴。
但是下一個問題會接踵而來：誰是你的伙伴？這是必須思考的事情。
忌好高騖遠
在交往中，我發現一個很關鍵的問題，中國企業家有些過于急切，認為企業的創新越多越好，剛起步就打起了組合拳。
其實，依照我的經驗，對創新的理解可以用兩個字來概括，就是“簡單”。特別是剛開始創新的企業，更應該刪繁就簡，成功的幾率才會大。比如IBM在供應鏈的創新上，經過改善后的供應鏈，僅此一項每年就可為公司節省幾十億美元。
創新，首先得有個目標，也就是選定一條路，一直走下去。但在選擇這條路時，不能因為個人喜好，摻雜太多主觀因素。而要全面分析企業的競爭優勢，通過與別的企業對比，找出可以建立的競爭優勢。如果喜歡什么就做什么，盲目行動，很容易陷入被動。
接下來，得設計一條創新的路線圖。光優點比別的企業多，還遠遠不夠，這種“優點”有可能是死的，不一定能給企業帶來多少回報，必須設計一條創新路線圖，有的放矢。
在路線圖的設計過程中，有一個很重要的環節——你有沒有適當的資源、人才來幫你完成這件事？如果自己完不成，這時就要開始考慮尋求外界幫助。
當然，最重要的就是執行力，要不一切都流于空談。當你決定要做某事時，就要把它拆解成幾個小的部分，每天定期去追蹤。CEO以及公司高層追蹤的事情，不能交給別人去做，特別是你認為對未來競爭很重要的事情，必須親自去抓。IBM在中國跟很多企業合作過，得出這樣一個規律：一件事最后成功與否，關鍵在于領導有沒有親自去抓。
還有一點也不能忘記，在中國，企業想要做好某件事情，一定要通過互相協作。這個“協作”，不一定是說跟外面的企業合作，同時也有公司內部跨部門、跨地區協作。
可以這樣說，IBM不再是“計算機公司”或“服務公司”，甚至不再是“IT公司”。在IBM的歷史上，現在也許比以往任何時候都更能稱作是“創新公司”。而且，此時的IBM是很多公司的創新伙伴——創新不再是一個公司自己的事情，更多的是合作創新。
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