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李紅：信息化的深入改變IT角色
信息化系統在建設完之后，就面臨著如何維護、如何持續改進和優化的問題。這些問題會給信息管理部門的職能和角色帶來相應的變化。在中鋼集團，這方面的挑戰已經開始顯現。
問：從信息化的角度來講，現在的企業所面臨的競爭環境和以前比有什么樣的變化？
答：現在的企業信息化可以說已經是在全方位展開。我們中鋼集團是鋼鐵行業的企業，又是做貿易的。從鋼鐵行業來說，以寶鋼、首鋼和武鋼為代表，信息化發展很快。比如說寶鋼的供應鏈系統，就已經達到很高的水平。從寶鋼進的貨，客戶能夠隨時通過系統監測到貨物現在處于哪個環節。
貿易行業的競爭更是劇烈，大家都將考慮如何提高核心競爭力。通過信息化建設，可以提高競爭的門檻。這就是我們所面臨的競爭環境。
可以說，現在的信息化還是錦上添花，但更是雪中送炭。企業上不上信息化，看看你的競爭對手是怎么做的就行了。
問：在企業內部，業務部門和IT部門對信息化的認識有何不同？
答：關于信息化的重要性，大家在認識上已經沒有大的偏差。如果說前幾年業務部門還處于觀望狀態，通過這兩年的不斷推進，現在的認識已經統一了。但是，在對信息化的態度上，我認為業務部門和IT部門之間還是有差異的。
首先的一個差異就是，業務部門對信息化仍然表現出旁觀者的心態，總認為是別人的事。試想一下，如果總是認為某件事是別人的事，那主動性肯定不夠。同時，由于隔行如隔山，信息化在業務人員的眼里，有時候顯得比較神秘。
另外一個差異就是關于信息化能為自己帶來什么好處，這個心態就比較復雜了。以前的系統是分散的，各部門有什么問題都藏著掖著。現在不一樣了，ERP系統是統一整體聯運的，各部門的原有問題透明了，開始暴露出來；現在強調統一管理和資源的統一配置，因此ERP建設沖擊了原有的利益格局。
我們是做信息化的，沒有信息化就沒有我們的價值，但對業務部門的人就不一樣，所以會導致心態上的差異。
問：中鋼集團的IT投資決策流程是什么樣的？
答：我們集團有一個總體認識，即信息化是整個企業的事，不是某個部門的事。2004年，我們成立了信息化領導小組，這是集團的信息化最高決策機構，直接對總裁辦負責，這個小組由總裁，副總裁，各部門一把手組成。
我們信息管理部是信息化的執行機構；每個部門設信息主管，由一名副總級以上人員擔任;每個單位還設有信息化管理員，信息化管理員信息化項目的專門接口，這樣就能夠避免在信息化建設中今天找這個人明天找那個人。
我們的信息化總體原則是統一規劃、統一選型和統一實施。由信息管理部提出需求（之前和相關部門溝通協調），當然有些是運營部門提出，但由我們規劃，在此基礎上制定相對可行的方案，上報信息化領導小組，批準之后我們來執行。一些大的項目因為事先溝通較充分，一般都會批準。如ERP系統就是這樣的程序。
問：現在都在強調IT和業務的融合，你們如何促使IT人員熟悉公司業務？
答：一名理想的CIO，要熟悉公司的業務和經營管理。比如說ERP系統，它涉及到公司大量的管理和流程架構等，如果不了解業務，肯定很難做好。
IT人員如果不了解業務，就不容易和業務部門的人溝通，你說的再對，他們也會置疑，很難說服他們。尤其是CIO，純技術背景的人來做難度大。
我本來是做業務出身的，在經營管理部工作過，對公司的經營管理狀況基本熟悉，所以我一直習慣于站在業務的角度來看待信息化的問題。
我們信息管理部的其他職員，通過ERP系統一期的建設，對業務的了解程度大大提高。
另外，國家勞動人事部舉辦了“信息管理師”的崗位資格考試，要求從事這一職業的人要懂管理、信息化和法律。我們要求信息管理部的人員都要通過這個考試。這也可以促使他們學習技術以外的一些知識。
問：中鋼集團在信息化建設過程中，你所感受到的主要矛盾和困惑是什么？
答：首先的一個困惑是，信息管理部在整個集團的決策、管理機構體系里應該是個什么角色？我們從計算站、計算中心發展到了現在的信息管理部，我們現在的管理有兩個方面的壓力。一是和業務部門溝通，第二個是自身的管理工作，我們自己還要管理好多本部門的人，如子公司的信息化部門。
我們搞ERP建設，不能游離于企業之外，涉及到企業管理架構的變化，我們要參與。如果我們不參與決策，對信息化有害，對企業發展也有害。
但是，怎么參與？我們不好直接去說，不然別人以為你想搶權。所以，信息管理部到底應該承擔什么樣的職責，我覺得現在還沒有完全理順。
另外的一個困惑也與我們的職責相關。在信息化建設的同時，公司上下的意識是滯后的。我們的壓力太大，很可能造成不是我們的事也要我們來承擔。
信息化建設不是我們一個信息管理部能承擔得了的。流程、技術、管理問題，從財務到業務，從業務到物流，這些環節的設計，本來不只是我們的事，可是如果在系統里要跑得不順，別人就會說是信息部門的問題。
還有一個困惑就是未來信息管理部的定位。信息化系統在建設完之后，就面臨著如何維護、如何持續改進和優化的問題。在項目建設時期有合作伙伴和我們一起做，但以后呢，項目組一解散，誰來做？
我們現在的設想是，ERP一期時100%依靠外面，到二期80%依靠外面，三期50%，所以，后期運維會給我們信息管理部門的職能和角色帶來相應的變化。現在一期剛完成，這個方面的挑戰就已經開始顯現。
比如說，ERP系統建好之后，我們就要考慮如何充分利用它。如何讓ERP服務于管理和決策？
以前，各個部門的資源分散，各有各的客戶信息，現在，全公司的客戶信息統一整合起來了，那么，如何對所有客戶進行信用等級分類？如何為客戶提供更好的服務？還有，為領導提供什么樣的數據報表，提供什么樣的決策模型等。這些問題我們要開始著手解決。
問：在信息化建設過程中，中鋼集團的最高領導為信息化提供了什么樣的支持？
答：現在的企業信息化，一把手不僅要重視，而且要對其有自己的認識，還要能夠主動推進。我們的集團總裁非常支持信息化工作。我們集團的信息化建設就是現任總裁上任之后，在他的極力倡導之下開始建設的。
公司曾經規定，中鋼集團的每一個人，只有推進信息化的責任，沒有干擾和阻礙信息化的權力。任何人，任何單位，不能以任何理由阻礙ERP的建設。
在ERP一期建設過程中，我們和業務部門對一個問題產生了爭議。業務部門領導覺得系統的用戶界面不好看，希望實施商進行客戶化開發。
對此，集團總裁的意見是，中鋼首先要適應ERP，而不是ERP適應中鋼。否則，我們上ERP就失去了意義。ERP就是要讓以前不合理、不規范的東西改變。
與業務部門的領導，我們需要相當的耐心與其溝通，但總裁在會上一作安排，就解決了很多問題。
李紅簡介
大學學習計劃統計專業，1983年畢業后分配到冶金部，主要從事統計工作，目睹了我國鋼產量從3000多萬噸到超過1億噸的過程，1990年主管冶金部行業統計，在從事統計工作過程中開始接觸信息化工作。1998年加入中鋼集團，開始在綜合管理部工作，負責企業規劃、經營、法律方面的事務，在此期間積極呼吁信息化建設，現任中鋼集團信息管理部總經理，主持了中鋼集團ERP的實施。
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