約劉先明采訪很不容易，因為他最近特別忙，由于工作需要最近一直在湖北出差。好不容易回趟北京，記者趕緊見縫插 針，請劉先明談談紡機“航母”的信息化心得和經驗。劉先明是經緯紡織機械股份有限公司（以下簡稱“經緯股份”）副總經理，除負責信息化工作外，還負責企業運營。

　　經緯股份號稱是中國紡機行業的“航母”，能夠提供將棉花最終加工成紗的全流程的一整套裝備。其產品在國內市場的占有率達到5成以上，并出口至40多個國家和地區。2007年，經緯股份的營業額為50億元，其經營規模在亞洲的紡機行業排名第一，在全球的紡機行業位居第3～5名。

　　劉先明表示，IT應用無止境，經緯股份以信息化推動公司管理現代化，以信息化支撐公司戰略有效實施。

　　IT規劃擔綱

　　IT規劃已成為經緯股份信息化航程中的燈塔，具有路標性的指引作用。

　　“在經緯股份的信息化歷程中，總體設計規劃是最顯著的特點。”劉先明強調說: “我們與清華大學合作開展的五年IT規劃已成為公司信息化航程中的燈塔，具有路標性的指引作用。”在信息化過程中還要根據實際情況，對IT規劃進行不斷的調整和完善。以此規劃為藍本，每年再制定本年度的工作計劃。

　　早在2000年，經緯股份控股的IT子公司——希門信息技術有限公司就與清華大學CIMS中心合作，雙方組成聯合調研組，對經緯股份的企業現狀、信息化需求作了大量調研，共同制定了經緯股份“十五”期間的IT規劃，包括經緯股份JW-CIMS系統和各分、子公司的CIMS總體規劃設計，此項規劃覆蓋了總部及下屬各分、子公司。

　　據介紹，“十五”期間，經緯股份下屬的11家制造企業，全部建成了基于PDM的工程設計數字化系統和基于西門ERP系統的生產經營管理系統。以三維CAD/CAPP/PDM為主要內容的工程設計自動化，已經全面取代了傳統的圖版設計模式，應用范圍主要在北京研發基地和下屬企業的研發部門，Pro/E三維CAD合計達到215套（點）， CAPP達到180點，PDM系統達到550點，實現了圖紙設計和圖檔管理的數字化。經緯榆茨分公司的新產品開發周期從24個月縮短到現在的10個月。

　　希門ERP系統以MRPII為核心，覆蓋企業的產、供、銷、人、財、物，從根本上改變了傳統企業的生產組織模式和管理模式。實施ERP后，各企業生產環節中記賬和計劃、調度人員可大大減少，有的可減少60%～80%用工; 青島宏大實施ERP后，生產資金占用比實施ERP前降低50%，物資儲備周期由原來的52天降低為現在的26天，使資金的利用率提高了50%，使產品的生產周期縮短了1/3。

　　2006年，經緯股份走過了“十五”規劃期，經緯股份專門組織召開了一次信息化戰略研討會，對“十五”期間的信息化工作做了全面而深入的總結，既在成績面前增強了信心，又在教訓面前總結了經驗。

　　之后，在“十一五”開局之年的2006年，經緯股份再次聯手清華大學，共同制定了“十一五”IT規劃。“各分、子公司的內部信息化都已完成，下一步就是要往外延伸。‘十一五’期間信息化工作的主要任務是，加強對分布在全國各地的離散型制造企業的管控力度，將集成與協同融合，全面建設數字化經緯。”劉先明說。

　　總部管控的IT力道

　　經緯股份在利用IT加強總部的管控力度上，花了很多心思，也取得了可觀的成效，具體內容主要體現為“業務集中”。

　　經緯股份成立于1995年，是在經緯紡織機械廠的基礎上分離主業改組而成的。1996年，分別在香港和深圳上市。2000年，又按照中紡機集團戰略重組的要求，將鄭州紡機廠、青島紡機廠、沈陽紡機廠、天津紡機廠的主機產品和相關優質資產等資源注入，完成了一次資產置換增發，同時公司總部也由山西遷到北京。目前，經緯股份擁有20多家分、子公司，是一個以紡機研發制造為核心業務的跨地域、集約化經營的大型企業集團。

　　經緯紡機以提供紡織成套數字化設備解決方案為使命，據劉先明介紹，“大紡、大織、多元發展”是經緯股份的戰略方針，“主業做精、產業做大、企業做強”是其戰略目標，并力爭用3～5年時間進入世界紡機行業前三名。

　　“根據這樣的發展戰略，總部的定位就非常明晰了，我們是經營型企業集團，而不是控股型的。所以，作為一家上市公司，如何對分布在全國各地的離散型制造企業進行管理，如何建立一種有效的管控模式，是擺在我們面前的現實挑戰。而且，這種管控模式還要滿足分、子公司的現有流程和生產特點。”劉先明說，“加強總部的管控力度有兩種途徑，除了完善管理架構與各部門的職能外，信息化是一個重要手段。”

　　據劉先明介紹，經緯股份在利用IT加強總部的管控力度上，花了很多心思，也取得了可觀的成效，具體內容主要體現為“業務集中”，包括: 財務集中、采購集中、成套銷售集中和統一的OA平臺。

　　劉先明對各項“業務集中”做了具體解釋。

　　1. 財務集中。首先是資金集中，對資金進行集中管控。“銀企直聯系統”的實施每年可為公司節省巨大的資金成本，以往經緯股份各企業既有數目巨大的貸款余額，又有同樣巨大的存款余額，系統實施后，許多下屬企業的貸款余額基本為零; 而且，可以實時調配和利用各下屬企業的沉淀資金，充分發揮資金的時間效益和資本運作效能。其次，對財務核算的基本信息進行集中，分公司（規模較小）的財務核算集中到了總部的財務平臺，而子公司的財務核算仍在其內部，但是總部可以進行遠程數據庫抽取，抽取子公司的財務基本數據，做到實時掌握和監控，并保證了財務數據的真實性。

　　2. 采購集中。對于大宗的、同類的、金額較大的物資進行集中采購，利用總部的資金優勢和大宗采購的議價優勢，降低整體的采購成本。為了配合集中采購，總部的戰略采購部專門實施了SRM系統（供應商關系管理），包括采購計劃上報、向企業分發物資、應付賬款等功能全部集成在SRM系統中，并具有發布物資指導價格、市場信息等功能。戰略采購部的業務量每年都在擴張，僅去年就完成了價值十二三億元的采購，為公司節省了大量的采購成本。

　　3. 成套銷售集中。經緯股份的每個下屬企業只生產棉紡流程中的某一種單機，如果把所有下屬企業的單機產品組在一起，就能夠建立一個棉紡廠。以往每個企業都是單獨做銷售，這樣一來，每個企業都要跟同一家客戶談判銷售，不僅浪費了銷售資源，而且給客戶帶來了不便。為了解決這一問題，經緯股份提出了“成套銷售”的概念，也就是說，把下屬所有企業的產品組合在一起打包銷售，發揮總部產品線齊備的優勢。為了支撐成套銷售，經緯股份上線了CRM系統，面向全公司所有銷售人員，用以掌控企業的銷售情況、客戶資源、客戶信息等，并對公司的成套銷售業務進行管理。

　　把數據用“活”

　　“躺”在服務器里的數據只有被充分地使用，才具有價值、才具有生命力。

　　在業務層面，集中的目的是為了管控，“通過三大業務集中，經緯股份加強了總部的管控力度，IT在其中功不可沒。”劉先明說。而在IT層面，數據集中的下一步就是數據挖掘，由此為領導層的決策分析提供支持。“躺”在服務器里的數據只有被充分地使用，才具有價值、才具有生命力，劉先明認為。

　　“從2006年開始，我們就在考慮，有了這些數據以后，如何用好這些數據才是關鍵。”劉先明說，當時考察了一些決策模塊，但是始終覺得不夠成熟，后來針對集團型企業大量數據報表匯總分析的實際需要，開發了“指標分析系統”。針對公司所關注的運行指標，通過多維數據庫的模式，把數據源提煉出來，數據積累到一定程度以后，就能對一些關鍵指標做不同維度的分析。“指標分析系統”既減輕了各類報表的工作量，又保證了數據的惟一性、實時性和準確性。

　　“指標分析系統”的數據分析模式是按照經緯股份的管理需要來架構的，我們總共設定了12大類指標。首先是財務大類，包括資產、股權、市值、資金、成本控制、管理控制等，因為財務數據已經實現了有效集中，所以做起來相對容易，現在已經基本完成，能夠向下鉆取到各個下屬企業的財務指標; 投入使用以來，在成本控制、資金控制等方面取得了一定的管理效果。其他指標還包括銷售、采購、運營、人力資源等，現在正在做銷售大類。

　　“譬如說人力資源大系統，原來的人力資源分散在每個下屬企業，模式都不一樣，有的企業叫人力資源，有的企業叫人事工資系統。從去年開始，根據公司的需求，我們在做一個分布式的人力資源管理系統，把原來分散的人力資源系統集成起來，總部關心的一些數據能夠通過該系統自動體現出來。我們采取的模式是，每個企業實施一個標準板的人力資源系統，最終總部層面還有一個集團版，能夠把企業層面的數據自動抽取上來。”劉先明說。

　　據介紹，銷售類指標是分析維度最多的，同一個銷售數據要分析到企業層面或者業務員層面，還要求按照時間、地域、客戶等多個維度進行分析。“指標分析系統已經做了兩年多，軟件的架構比較容易搭建，但是，架構數據模型的難度卻比較大，目前這項工作仍在繼續完善和深入。”劉先明坦言。

　　瞄準SOA  主攻集成

　　SOA對于解決異構系統的難題，最終實現跨平臺的集成是一種比較好的解決思路，但是要讓它落地卻并不容易。

　　“‘十一五’期間，經緯股份信息化建設的重要任務就是集成。”劉先明強調說。集成的目的還是為了加強總部管控的深度，對于分、子公司各類業務數據的真實性、準確性、及時性進行掌控。

　　“無論從硬件，還是軟件來說，我們基本上還是以構建平臺模式為主，既滿足總部使用的需要，同時也是滿足一部分下屬企業的需要。”劉先明說。前文所述的業務集中都是基于平臺模式的，總部可以深入到分、子公司的底層數據庫提取數據，但這是僅限于數據層面的集中，經緯股份的最終目標是要實現業務層面的集成。

　　“當然，我們一直在做的數據提取方式也是集成的一種途徑，但是它有一定的局限性: 一是會受到網絡寬帶和速度的影響; 二是存在一定的安全威脅; 第三，我們只能對格式相同的數據進行提取，必須做一些固定的接口設計，而一旦下屬企業的業務模型、業務流程發生變化，就必須得另做接口設計; 四是無法解決異構系統的問題。”劉先明對數據提取這種方式做了詳細的解釋。

　　“對于總部關注的數據，我們要集成到下屬企業的業務層面，也就是說深入到ERP系統中，在業務系統中直接提取，并進行整合。”劉先明表示。要實現真正的業務層面的集成，就必須解決上述這些問題。經過與清華的專家和一些業內專業人士進行商討，最終，SOA（面向服務的架構）這一技術路線浮出水面，經緯股份計劃依靠SOA架構來化解集成的煩惱。

　　“SOA對于解決異構系統的難題，最終實現跨平臺的集成是一種比較好的解決思路。我們設想的核心思路就是要搭建兩個服務平臺: 總部的服務平臺和下屬企業的服務平臺，平臺所提供的開放式服務接口將連接核心企業、供應商、合作伙伴和客戶，由此打造跨企業的協同產業鏈。對平臺上的各種服務可以進行調用和共享，服務或流程可以任意組裝和調整，這樣既能保護原有的IT投資，又能實現集成。”劉先明說。

　　SOA的思路確實很吸引人，但是要讓它落地卻并不容易，IT廠商的相關產品和解決方案都還不太成熟，成功應用SOA的典型案例也很少。在劉先明看來，真正要實現SOA的集成模式，難度非常大，需要做許多探索。但是經緯股份的集成目標并沒有動搖，那就是，構建基于SOA的集成化業務綜合服務平臺，通過“標準化”和“松耦合”技術，實現經緯紡機面向成套裝備設計、制造、管理等業務的眾多分布的、異構的業務應用系統有機地綜合集成。

　　保證持續投入

　　很多企業老板都將信息化工作看成是一次性投入，通常只重視信息化的初期投入，卻忽視了系統后期運行、維護、升級、培訓的投入。

　　“保證對信息化工作進行持續投入，是信息化成功的關鍵因素之一。”劉先明強調。

　　很多企業老板都將信息化工作看成是一次性投入，通常只重視信息化的初期投入，也就是包括購買軟硬件、系統實施等，卻忽視了系統后期運行、維護、升級、培訓的投入。一旦系統上線運行后，IT部門再想申請資金就很難了。“我經常聽到下屬企業的IT人員抱怨，上線之后，領導就以為萬事大吉了，之后再想申請IT費用就不容易了。領導們不理解，IT部門怎么一天到晚都在花錢？”劉先明說。

　　事實上則不然，系統的持續升級、運行維護等后期工作更加重要，因為企業的業務流程和管理模式是在不斷調整和優化的，系統也要作相應的改進和升級; 軟件本身也在不斷完善，需要進行升級維護; 另外，對使用人員進行培訓也是一項持續不斷的工作，只有進行充分的、正確的使用，才能發揮信息系統的價值。

　　2006年，劉先明組織召開了一個信息化戰略研討會，對“十五”期間的信息化工作做了一次全面的總結。“十五”期間的信息化投入較大，經緯股份及其下屬企業的信息化建設累計投入超過1億元，建設了完善的應用網絡和業務系統，培訓出一支3500多人的計算機應用隊伍，經緯股份數字化的基礎架構基本形成。

　　“十一五”期間，經緯股份的信息化投入仍將持續，以信息化推動管理現代化和精細化、以信息化支撐公司有效運營和戰略實施，一直是經緯股份信息化的出發點和最終目標。
 

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