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賴錫璋：太平紳士+現(xiàn)代康德
他今年60歲，卻依然精神矍鑠、才思敏捷、精神飽滿地戰(zhàn)斗在IT第一線。
他主持了上億元的旗艦項目——香港地鐵有限公司與九廣鐵路公司（簡稱兩鐵）合并中的IT整合。合并當天的5個小時內(nèi)，他需要合并18個系統(tǒng)；之后的12個月里，他需要完成50多個信息系統(tǒng)和業(yè)務流程的重新整合。
這項看起來讓人頭痛無比、不知從何下手的事情，他卻做得有條不紊、頭頭是道。
他是經(jīng)驗豐富的CIO，也是熱心于公益事業(yè)的CIO，更是目前CIO中唯一榮具“太平紳士”頭銜的人。
他，就是香港鐵路有限公司（兩鐵合并后成立）首席信息官賴錫璋。
方：嚴格把控
康德對時間的把控廣為人知。他所居小鎮(zhèn)的人都會根據(jù)他每天下午雷打不動的散步來校正時間。在很多人眼里，賴錫璋就是一位現(xiàn)代版的康德。
賴錫璋對時間的飽滿應用和嚴格把控讓記者印象深刻。他每一天的工作和生活計劃都會提前安排好。
他對時間的嚴格把控不只體現(xiàn)在生活上，更體現(xiàn)在他對兩鐵IT整合的推進過程上。具備了IT整合戰(zhàn)略，賴錫璋制定了詳細完備的IT整合計劃，制定出每個系統(tǒng)整合實施的具體時間節(jié)點。在這些時間節(jié)點的控制下，他從容地統(tǒng)籌著整個IT整合的進程。
2007年12月2日，香港地鐵有限公司與九廣鐵路公司正式合并成為香港鐵路公司，兩鐵合并之后由于節(jié)省成本產(chǎn)生的協(xié)同效應，每天可以使380萬乘客受惠。但更龐大、復雜的是IT整合的工作量。這次合并涉及1000多億元固定資產(chǎn)的管理，幾千名員工的重新安排，若干業(yè)務流程的重新組合。合并當天，賴錫璋帶領(lǐng)他的團隊完成了包括熱線系統(tǒng)等直接為乘客提供服務相關(guān)的18個IT系統(tǒng)的整合與轉(zhuǎn)換。
之后的一個月內(nèi)，他們相繼完成了財務系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、倉庫系統(tǒng)、采購系統(tǒng)的整合；2008年3月1日，他們完成了人力資源管理系統(tǒng)的合并開發(fā)上線；4月7日，他們又開始著手上線資產(chǎn)管理維修系統(tǒng)……到今年年底，他們將要完成近50多個系統(tǒng)的數(shù)據(jù)和軟件系統(tǒng)的遷移與整合。
在這一過程中，他所嚴格把控的也不只是時間。當被問起他是怎樣計劃、統(tǒng)籌、執(zhí)行、管理這樣一個浩大的工程時，賴錫璋平和地笑了笑，說當時的困難和挑戰(zhàn)是很大，但要做的就是提前做好計劃、想好可能的意外并做好應急，用有效的方法嚴格執(zhí)行并監(jiān)控。
香港鐵路公司自己有一套科學的IT管治方法，在IT服務方面根據(jù)ITIL規(guī)范來做。在這個方法下，賴錫璋將公司IT的制度與政策，配合項目管理的方法論，劃分整合過程，以人為本，科學、藝術(shù)地制定細分項目的分工、架構(gòu)、權(quán)利，然后將所有項目按步驟推進下去。
為做好兩鐵合并，整個公司組建了專門的組織架構(gòu)，其中，MIMC（合并整合管理委員會）統(tǒng)領(lǐng)合并過程，MIO（合并整合辦公室負責）輔助其工作。具體到IT整合上，賴錫璋成立ITIMC（IT整合管理委員會）統(tǒng)領(lǐng)負責整個IT整合項目，并同時負責與其他功能部門合并事宜的溝通。
ITPMO（項目群管理辦公室）輔助ITIMC完成多個應用系統(tǒng)的合并和整合，從宏觀上全面地把握整合的細分項目，并向賴錫璋匯報每個項目的進展情況。再往下，以合并當天的18個系統(tǒng)為例，每個項目都有指定的項目經(jīng)理負責，在ITIMC下成立18個PSC（項目指導委員會，Project Steering Committee）來指導18個系統(tǒng)的整合上線。實際上，PSC下包含BSMG（業(yè)務系統(tǒng)管理組）和PDG （項目交付組），前者負責該系統(tǒng)整合上線前后與業(yè)務部門的溝通、業(yè)務的優(yōu)化和業(yè)務流程的轉(zhuǎn)變，后者負責系統(tǒng)的開發(fā)和修改。
嚴格有效的把控是偌大的IT整合能夠順利實施的關(guān)鍵。
圓：柔潤溝通
在擁有對事情嚴格把控的剛性特征的同時，賴錫璋還有正好相反的一種柔性特征，那就是靈活圓潤的溝通能力。
兩鐵合并，由于是涉及中國香港和內(nèi)地的兩家公司，文化和管理方式上的差異也給溝通帶來更大挑戰(zhàn)。在整合過程中，賴錫璋特別注意兩家公司之間的文化整合，以“一個公司、一個團隊、一個目標”為指引，采用戶內(nèi)/外游戲與培訓結(jié)合的方式，來培養(yǎng)團隊默契。
具體到IT整合，賴錫璋不無感慨地表示，在縱深龐大的組織結(jié)構(gòu)下，不同層面、部門之間的溝通最為重要。由于整合本身工作的復雜性，從制定IT整合戰(zhàn)略到制定IT整合計劃、系統(tǒng)選擇到最后上線實施，賴錫璋都特別注意傾聽業(yè)務部門、各項目經(jīng)理以及一線實施人員的意見，盡可能地多創(chuàng)造大家溝通交流的機會。每個星期所有的項目經(jīng)理都要一起開一個報告會，保證項目的方向和進度一致。整合過程中，最多的時候有大小50多個項目同時進行，這給項目的管理監(jiān)控提出了挑戰(zhàn)。賴錫璋說，只聽項目經(jīng)理匯報的一面之詞不行，不能只看臺面的匯報數(shù)字。這方面ITPMO人員給他很大的幫助，他們靠自己的眼睛、耳朵去看去聽，去和一線的實施人員或用戶交流，再將情況與他交流溝通。當然，能夠做好這溝通的前提是賴錫璋的公心——把事兒做好是第一位的。怎樣才能把事兒做好？需要把合并后公司的利益放在第一位，個人利益要放在后面。
另外，值得借鑒的是，賴錫璋聘請了外部顧問公司的顧問參與整個整合的過程，因為他們代表著外部的、第三方的眼光和觀點，能出一些比較好的主意，在項目團隊中也能起到很好的平衡作用。
與賴錫璋面對面，記者深深地感覺到他本身就是種種矛盾的均衡，一方面他對事情把控嚴格，另一方面他對人對事圓潤有致；一方面他的行程安排得滿滿當當，另一方面他又能在這忙碌的行程當中，做得從容自在。
這也許就是這位現(xiàn)代康德能夠掌控上億元IT整合資金的秘密所在。
精彩觀點
●人的一生其實并不是很長，時間非常有限，所以更應該去把握每一分鐘做有價值的事情。
●在馬會的工作經(jīng)歷讓我深刻地了解到做任何事都要提前想到可能要發(fā)生的事，并做好應變的準備。
●每個機構(gòu)在推動變革時，需要做好系統(tǒng)細致的計劃、預測周全意外與緊急情況，做好應急準備，做好實戰(zhàn)演習，這樣他失敗的機會才會小一些。
●用戶（兩家公司的非ＩＴ人員）的參與很重要！
●盡管做事方法有很多種，但只要定好方向和目標，大家將個人利益放于集體利益之后，就能把事情做好。
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