在國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，有一個(gè)很奇怪的現(xiàn)象: CIO集體缺席。

    環(huán)顧國內(nèi)眾多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，我們驚奇地發(fā)現(xiàn)，盡管企業(yè)信息技術(shù)應(yīng)用日新月異，令傳統(tǒng)企業(yè)望而興嘆，卻往往難覓CIO蹤影，有的甚至連信息中心的部門設(shè)置都沒有。很多人包括企業(yè)CEO在內(nèi)，都說不清楚什么是信息化。

    2005年，曾任方正科技CIO的米丹寧被陳天橋請進(jìn)了盛大，有著近十年制造業(yè)信息化經(jīng)歷的米丹寧成為盛大歷史上第一個(gè)“全職”CIO——此前，CIO的工作一直是由當(dāng)時(shí)的CTO譚群釗兼任的。

    在這個(gè)CIO稀缺的行業(yè)，米丹寧的到來為盛大注入了怎樣的信息化思想？互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有著怎樣與眾不同的信息化路徑？盛大又是沿著怎樣的脈絡(luò)一點(diǎn)點(diǎn)完成企業(yè)管理蛻變的？

    跳出ERP怪圈

    以物料產(chǎn)品為核心的一般ERP系統(tǒng)，完全不適合以內(nèi)容產(chǎn)品為核心的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。但是ERP所蘊(yùn)含的統(tǒng)一資源管理和協(xié)同控制思想，卻是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)必須要吸取的。

    陳天橋?qū)τ谑⒋笃髽I(yè)的內(nèi)部管理一直非常重視，在至今仍是眾多“精神領(lǐng)袖”主宰的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，陳天橋很早就想尋找一套“沒有陳天橋，企業(yè)也能運(yùn)轉(zhuǎn)”的管理機(jī)制。

    2004年，盛大嘗試實(shí)施“ERP系統(tǒng)”，上線Oracle的企業(yè)管理軟件。陳天橋希望通過ERP梳理企業(yè)流程，打造一個(gè)適合盛大的管理架構(gòu)。ERP上線是當(dāng)時(shí)盛大的一件大事，企業(yè)全員動(dòng)員，甚至為此專門成立了培訓(xùn)小組。

    然而，ERP運(yùn)動(dòng)在盛大推行了很長時(shí)間，最終難以達(dá)成原計(jì)劃目標(biāo)，只完成了財(cái)務(wù)等模塊的上線。

    正當(dāng)盛大體會(huì)ERP之傷時(shí)，方正科技已經(jīng)經(jīng)歷了近十年的信息化“改造”。在米丹寧的帶領(lǐng)下，方正從物流應(yīng)用系統(tǒng)開始入手，先后完成了電子商務(wù)、ERP、供應(yīng)鏈管理、客戶服務(wù)管理、辦公自動(dòng)化、HR等領(lǐng)域的一體化信息系統(tǒng)。方正在統(tǒng)一的“中樞神經(jīng)”下，遍布各地的分公司能在統(tǒng)一的管理架構(gòu)下實(shí)現(xiàn)快速反應(yīng)。

    為什么在方正科技一舉成功的ERP卻在盛大慘遭滑鐵盧呢？

    “傳統(tǒng)的ERP是從MRP（物料供需計(jì)劃）脫胎而來的，它以產(chǎn)品供需管理和物料核算為核心，通過信息化手段，完成企業(yè)在生產(chǎn)和供應(yīng)過程中的最佳資源配置。然而，這些傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營核心在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并不存在，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)賴以生存的根本是信息和內(nèi)容產(chǎn)品，這些都是無形的。以有形產(chǎn)品為核心的一般ERP系統(tǒng)很難適應(yīng)以無形產(chǎn)品為核心的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。”經(jīng)歷了傳統(tǒng)企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的信息化“改造”，米丹寧得出了這樣深刻的體會(huì)。

    米丹寧認(rèn)為，傳統(tǒng)產(chǎn)品型企業(yè)的業(yè)務(wù)模式一般比較成熟、清晰、穩(wěn)定，流程化是提高效率的保證，通過ERP實(shí)施可以很好地整合業(yè)務(wù)過程，實(shí)現(xiàn)訂單需求、物流、資金流的統(tǒng)一控制，降低成本的同時(shí)也保證了產(chǎn)品質(zhì)量。而在快速發(fā)展中的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，大部分企業(yè)都很年輕，新業(yè)務(wù)方向和新應(yīng)用層出不窮，企業(yè)的核心更多的是信息、內(nèi)容和虛擬數(shù)字產(chǎn)品，開拓并挖掘互聯(lián)網(wǎng)上的新需求和新價(jià)值成為企業(yè)最大的利潤來源，這使得以物料產(chǎn)品為核心的一般ERP系統(tǒng)很難有用武之地。

    那么，這是否意味著互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不需要信息化呢？正好相反，ERP雖然不適用，但是ERP所蘊(yùn)含的統(tǒng)一資源配置、面向用戶需求的流程化和協(xié)同控制的管理思想正是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所缺乏的。而ERP也僅僅是信息化在傳統(tǒng)制造型企業(yè)的代表性應(yīng)用之一，并不是信息化的全部。企業(yè)管理的基本思想在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也是同樣適用的，信息化在企業(yè)管理中的價(jià)值已經(jīng)被充分證明，是毋庸置疑的?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)在管理上還有很長的路要走，拉下的也必將要補(bǔ)上。

    如此，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)似乎陷入了一個(gè)ERP“怪圈”: 快速變化的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)需要尋找一種有效的手段，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的流程化管理，而ERP的資源管理配置思想正是流程化管理的體現(xiàn)。但是，恰恰因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)業(yè)務(wù)的特殊性以及非流程化的生產(chǎn)方式，又導(dǎo)致ERP對其束手無策。

    由此，米丹寧得出結(jié)論: 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不能走傳統(tǒng)ERP的老路，而是要在“資源配置”的核心理念下尋找新的出路，尋找適合自己的信息化路徑。

    信息化認(rèn)知誤區(qū)

    許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對信息化的認(rèn)識存有片面性，信息化不只是一種技術(shù)，它是業(yè)務(wù)模式、管理模式和現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的融合統(tǒng)一，是從有形到無形的過程。

    2005年，米丹寧剛來到盛大時(shí)，就發(fā)現(xiàn)了信息化在盛大的機(jī)會(huì)。盛大從1999年成立以來，近7年的絕大多數(shù)時(shí)間都處在快速成長的時(shí)期，并剛剛進(jìn)行了業(yè)務(wù)模式從CPS（Come-Pay-Stay）到CSP（Come-Stay-Pay）的轉(zhuǎn)型，正處于平臺的戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)期，很多新業(yè)務(wù)尚未定型，管理?xiàng)l理尚未清晰。當(dāng)時(shí)，有一個(gè)使用很頻繁的管理手段是會(huì)簽單，公司有20多個(gè)秘書，拿著會(huì)簽單跑流程幾乎成了她們的主要工作，多的時(shí)候每天有近百張會(huì)簽單會(huì)堆放在陳天橋的辦公桌上。很多時(shí)候，一張會(huì)簽單要周轉(zhuǎn)兩周后才能拿到回執(zhí)。在業(yè)務(wù)快速變化的盛大，這樣的原始管理方式無疑大大降低了工作效率。

    米丹寧向陳天橋提出了實(shí)施“工作流系統(tǒng)”的建議。在陳天橋的直接關(guān)注和支持下，從2006年4月底開始到2006 年7月初，用了不到三個(gè)月的時(shí)間，以特有的盛大速度成功上線了工作流系統(tǒng)。期間還對近80個(gè)業(yè)務(wù)過程進(jìn)行了分析梳理，采用從半開放到逐步固化的方式，將所有的公文流轉(zhuǎn)程序全部搬到系統(tǒng)中來。

    工作流系統(tǒng)解決了盛大內(nèi)部基本的效率問題，原來需要一兩周才能拿到的會(huì)簽單，加快到最快只需半天就能解決。以前，陳天橋每天為會(huì)簽單所累，加班到晚上十點(diǎn)，工作流上線后，八點(diǎn)就能下班回家。陳天橋的夫人還因?yàn)槔瞎軌蛱崆皟尚r(shí)下班回家吃晚飯，特意給信息中心送花表示感謝。

    工作流在傳統(tǒng)企業(yè)看來，是信息化的“邊緣地帶”，為什么米丹寧要選擇從工作流開始呢？這取決于大部分互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對于信息化所存在的認(rèn)識誤區(qū)。

    米丹寧認(rèn)為，在信息化的認(rèn)識上，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有著兩種心態(tài)，一是認(rèn)為自己是“大拿”，天生具備信息化“基因”，與信息技術(shù)相伴而生，不屑于了解信息化; 二是片面理解信息化，認(rèn)為信息技術(shù)在業(yè)務(wù)中的應(yīng)用就是信息化的全部，對信息化帶來的管理變革缺乏體會(huì)。

    企業(yè)的這兩種心態(tài)導(dǎo)致了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)畸形的信息化現(xiàn)狀: 業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)日新月異，管理信息系統(tǒng)卻多為空白，由此形成的信息化鴻溝難以跨越。

    “目前50%甚至80%的高利潤率，掩蓋了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)高速膨脹所帶來的管理危機(jī)，然而，企業(yè)總會(huì)發(fā)展到拼內(nèi)力的那一天。那些仍舊忽視管理的企業(yè)，終究會(huì)為業(yè)務(wù)與管理的脫節(jié)付出代價(jià)?！泵椎幷f。

    所幸的是，盛大是較早覺醒的企業(yè)。從2004年開始，陳天橋就在尋求一套有效的管理機(jī)制，就算經(jīng)歷了ERP之傷，也沒有動(dòng)搖陳天橋以信息化手段變革企業(yè)管理的決心。米丹寧也正是發(fā)現(xiàn)盛大經(jīng)歷ERP之痛后，企業(yè)內(nèi)部開始滋生抵觸信息化的情緒，從而選擇從“小切口”入手，逐步將流程化的管理思想注入進(jìn)去。

    “信息化不只是一種技術(shù)，它是業(yè)務(wù)模式、管理模式和現(xiàn)代信息技術(shù)手段的融合，是從有形到無形的過程，不是一蹴而就的。”米丹寧說。

    工作流系統(tǒng)大大提升了工作效率，在ERP之傷后，對信息化的積極氛圍再次回到盛大。然而，接下來怎么走？米丹寧將如何設(shè)計(jì)出一條適應(yīng)盛大的管理信息化之路？

集成系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)情報(bào)信息數(shù)據(jù)庫

CIO頻道人物視窗
CIO頻道方案案例庫
大數(shù)據(jù)建設(shè)方案案例庫
電子政務(wù)建設(shè)方案案例庫
互聯(lián)集成系統(tǒng)構(gòu)建方案案例庫
商務(wù)智能建設(shè)方案案例庫
系統(tǒng)集成類軟件信息研發(fā)企業(yè)名錄