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劉湘明：中國CIO生存狀況與指導
從做記者到現在這一個位置，我關注CIO階層十年了，很感慨。我說，5年前，這一個屋子的人在思考怎么上ERP，今天誰也不知道別人在干什么。5年前，大家在想同樣的事情。現在600個人參加，有500個想法。IT進入個性化的時代。前幾年大家非常時髦的談ERP等，現在成為了過去，現在在想怎么樣利用IT來創造價值和獨特的競爭優勢。現在對CIO是最好的年代也是最壞的時代，因為沒有太多經驗可以借鑒，只能夠依靠自己的想法和一個圈子的想法來改變自己的職業生涯和企業的命運。面臨著非常大的挑戰。
很多嘉賓談到了很多外部的變化，我做了一些總結，但跟他們不一樣。
更加困難的增長：在座各位面臨著壓力，像油價、次貸危機和國內大的災害給企業發展帶來非常大的挑戰。
更加劇烈的波動：每一個銷售周期都會帶來波動，這一個月非常好，下一個月變得非常不可預知。
更扁平的世界：我們在海南討論了很多話題，既然是越南的金融危機，包括很多人說我們要到越南做投資，有人說，我們到越南投資的工廠出了很大問題，這一個世界變成很扁平，競爭會更加激烈。不僅僅是來自國內的競爭，還有來自美國、越南、印度的競爭。IDC嘉賓跟大家分享了印度、巴西、俄羅斯對我們整個經濟帶來的挑戰。
更多的實現手段：各位嘉賓談了很多技術，非常有意思的事情，我們有非常多的技術可以做我們任何想做到的事情，但是創新變得非常廣泛、無處不在。包括我在三亞的時候，有一個董事長跟我講了一個故事，招了80后的設計師，這一個設計師跟所有人工作狀態不一樣，每天不來上班，也不知道在干什么，上班的時候也是上網，不像別的設計師。他想在三個月試用期后開除他，但三個月之后，設計師拿出300件設計樣品，董事長非常驚訝。最優秀的設計師一個季度設計一百至二百非常多了。問他是怎么樣做的，他說在社區征集不同的方案，而且完全是免費的。董事長，不但沒有開除他，反而提升了他。
這是我們在論壇上討論了很多話題。CIO從角色方面發生了很大變化。這是香港CIO跟我們分享的，他用中英文來寫的東西，變化非常大，無處不在。我在幾年前的時候，信息化圈子里面有一個非常資深的專家跟我聊過一次，他說，做CIO很難做，對能力要求太大，首先要有很強的技術能力、很強的管理能力、自己是一個項目管理專家，能夠把項目按時、按質的交上去。5年后，對CIO要求更加復合，不僅僅是技術背景，不是計算專業或者相關專業畢業的，對企業業務能力了解變得很重要，還有溝通能力。當前談ERP的時候，是一把手工程，跟一把手溝通好就可以了。現在CIO要跟各個業務部門溝通，是非常大的挑戰。
還有協調能力，不僅僅是要管理上下級，更多的是協調平級部門，怎么樣配合你的工作，怎么樣用IT改變他們的工作。
更重要的能力是創新，怎么樣基于對業務的理解和跟其他部門的溝通和協調，做出IT能夠做的事情，發揮企業獨特的優勢，這對CIO是非常大的挑戰。
技術被我排在倒數第二位的位置，很多CIO，包括海南CIO論壇，來了很多根本不懂技術的董事長和CEO，他聽聽IT給他們提供什么樣的幫助。這一次CEO在談云計算，說他們做一些事情。我覺得，變得不一樣了。原來這一些人談起技術來，談很大，現在都在談云計算了。
還有，領導力。領導力跟管理不一樣，領導力考慮到CIO自己的任務和內在的東西，包括人品、品質等，怎么樣跟人合作和跟人分享你的價值，包括你自己的勇氣，有沒有勇氣承擔責任來推動變革，這是領導力需要做的事情。
我最近看了一本書，是美國一直研究領導力大師寫的，里面有對選GE下一代領導人的要求：
關注外部、思維清晰、富有想象力、兼容并包、專業知識。
這一些詞對選用CIO同樣適用。現在我們幾乎可以到達我們想到達的地方，但是想到哪兒非常重要。
IT+制衣=PPG。
IT+廣告=分眾傳媒。
IT+倉庫=金融公司。這是一個真實的案例。我們雜志登了這一個案例。這一家公司原來業務是承攬大宗物資物流配送和倉儲，利潤非常低。但是他們發現客戶有非常大的需求，因為大宗物資非常庫存，比如說一批鋼，不會一下子用完，而是希望跟銀行換資金，但是銀行不會要鋼。所以，他們承擔了這一個業務，把這一批貨壓在這兒，他們負責跟銀行做抵押擔保，銀行把錢貸給客戶，他們來抽取中間的傭金，利潤率大概是60%至90%。
在座各位想一想，IT+你們的業務是什么。
我們還討論了非常好玩的話題，像CIO2.0時代。為什么提出這樣的話題，是基于今年的變革，對CIO來說，這是最好的年代也是最壞的年代。
有人提到，CIO進化一定要與企業的環境相匹配。如果老板是2.0，你是1.0，你是死路一條。如果你是2.0，老板是1.0，你也是死路一條。你不能跑得太快，也不能跑得太慢。
項目成功的兩難。項目成功之后，變成了非常尷尬的局面。大家對你的期望很高，但是你不知道下一步怎么樣做。是啟動還是原地踏步，是兩難的問題，需要做平衡和取舍。而且這一個時候，每一個人做的事情不一樣，沒有人能夠幫到你。在海南論壇做了四年，前三年討論大家共同關心的話題，像職業生涯和跟廠商的博弈。今年話題變得非常分散，都在想不同的事情。別人的話只是建議或者是一些參考，沒有人能夠實質性的幫助你。
最后得出結論，忘了2.0，把自己的事做好。
讓我談談CIO的現狀和未來。我想了想CIO的未來，我們做了7年CIO評選之后，我和我的同事跟全國1000多個CIO保持著聯系。有幾個趨勢：
1、職業實施者。他們非常善于做ERP項目或者相關項目的實施，但是他們在很多企業游走。在這一個企業做完項目，游到下一個企業。這是生存狀況最不好的一批人，面對的永遠是荒漠和很大的挑戰，他們做的是沒有太多增值的工作。
2、尋尋覓覓型。他們也在企業里面游走，這一類也不好。
3、先知先覺型。在去年的時候，我的一個好朋友原來是寶潔大中國區，原來是CIO，之后成為了寶潔公司創新總監。有一天給我打電話，他說他準備去萬科。這一個消息我第一次聽到的時候，覺得很驚訝。后來一想，覺得很正常。我跟他接觸很多，對他很大的批判，每天在想他不該想的事情。到萬科，負責萬科戰略轉型和內部精細化管理。他是先知先覺，做了很多超過自己工作的事情，一直在準備著變化。
4、局部創新型。在自己位置上做一些局部的創新。大部分人都在做這樣的事情，這是很好的，可能是很好的積累和為未來的準備。
5、技術先鋒型。剛才提到的朋友，就是技術先鋒型的。他每次談到技術都是最前沿的技術，而且利用這樣的優勢為自己打造了非常好的環境。現在他領導團隊是20多個人，把強生公司在全球各地實施項目都包下來，用最新的技術，這一些人不斷成長，在不同地方做實施。去年，做了十幾個項目的實施，從印度轉戰到南美洲。
沒有明確的排位，沒有說哪一個更好，根據自己的特長和興趣做一些準備。
6、CIO和CIO預備隊型。有一個朋友進入到了董事會，他是從倉庫管理員一直做到現在的位置，他有非常強的政治斗爭能力，把他調到不同崗位，負責生產、銷售、后勤，他是一個人過去，很快把團隊擺平，這一些團隊變成了他的人。前一陣子去上海的時候，老板非常器重他，老板給他配了一輛奔馳。但是他坐著奧迪來的，我說你怎么坐奧迪，他說老板找了一個麥肯錫的人，奔馳給他開了。再過了一段時間，他又進董事會了，他說那一個人又走了。
單兵作戰的時代已經過去了，需要有一些交流思想的社區。我有幾個同事第一次參加這樣的論壇，非常興奮，說沒有想到這一些人這么強的傾訴欲。我們看到這一個趨勢，我們成立了一個俱樂部。在里面談幾件事情：
1、內部咨詢。大家有什么項目有什么問題，在網站上說一說。
2、職業生涯。我們跟大的獵頭公司談，把他們引進社區，為他們提供更多、更好職業選擇。
3、日常溝通。大家談談最近看什么書、交流對云計算或對預測IT的看法等。
現在的科技已經提供了太多可能性，唯一的問題就是知道我們要到哪里去，這是一個創新的問題。
未來的命運，把握在自己的手里，在你們的頭腦當中。
就說這么多，謝謝大家!
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