信息中心
楊洪和：做好CIO是個長期過程
不是為了改變而改變，而是為了堅持而改變。CIO楊洪和從山東德棉集團到清華大學國家CIMS（計算機集成制造系統）工程技術研究中心，繼續著在制造業信息化領域的探索。
“我一直在和信息化打交道，參加工作以來，始終致力于企業信息化建設的工作，經歷了計算機硬件由低級到高級的數次升級變化，也算見證了軟件開發由低端數據表的應用到大型數據庫的變遷。”面對著記者，看著杯中舞動的綠茶，楊洪和淡淡地說道，“我在山東德棉做了近十年的CIO，見證了德棉信息化的每一步。”
信息化就是要有收益
楊洪和始終堅信鄧小平說過的一句話——科學技術是第一生產力，他認為信息技術要想真正助力于企業發展，就必須要轉化為生產力。
1989年剛剛參加工作的時候，楊洪和擔任微機室程序員，當時還沒有什么信息系統，一切都要從基礎開始。
其后根據企業內部的應用情況，楊洪和先后組建了PLAN2000、PLAN5000、Novell網絡，并開發了企業內部管理信息系統，涉及企業管理的勞動人事、銷售、原料、成品、物資、財務管理等方面。
1999年，他任職德棉集團信息管理部副部長，提出信息化建設要密切聯系實際，挖掘計算機作為管理工具的作用，在功能深入、性能優化等方面拓寬應用領域，使之進一步在科學管理、節約用工、提高效率、增加效益方面發揮作用。
集團生產控制自動化、設計自動化就要與信息管理系統實現真正連接，使集團系統層次分明，管理人員操作也會更加靈活。楊洪和認為：“信息化最忌諱的就是為了實現信息化而信息化，信息化要有好處，要能夠給企業帶來實實在在的收益，否則不如不做。”
艱難的起步
2000年3月，德棉集團管理信息系統建設正式開始，雖然前期估計到要完成整個工程需要一個比較長的周期，但是最終歷時六年才完成整個信息系統建設，依然讓楊洪和覺得有點吃驚。“現在回頭看，我的團隊能夠堅持走過2100個日日夜夜真的很不容易，回想下集團信息化應用過程中的每一件事情，我都歷歷在目。”
如何應對21世紀的挑戰，是當時德棉所面對的主要課題。經過調研，德棉集團全面引入ERP系統，當時的考慮是“利用系統來促進企業信息化建設，提升企業管理、優化內部業務流程，以提高企業核心競爭力的決定。”楊洪和說“上這套系統，投入之大是可想而知的，德棉就是要通過這套系統提升集團的競爭能力和反應速度。” 而這一艱巨的任務也就落到了楊洪和所領導的德棉集團信息管理部的頭上。
2000年的德棉集團計算機應用基本上處于個別單位和部門局部事務處理(TPS)，以及基于DOS平臺和小型數據庫(FOX)開發，在財務處理、庫存報表、人事工資計算、統計方面起到一定的作用。每個部門的信息是相對孤立的，信息傳遞靠軟盤或打印的報表，系統集成應用水平很低。無論是硬件裝備、網絡架構、軟件功能都已經不適應集團迅速發展和信息經濟時代的要求。
因為當時市場的軟、硬件的技術條件不太成熟，人員基礎相對比較薄弱，大家都對系統能否實施產生了疑問，所有這些全落在了剛剛組建的信息管理部身上，面對集團本部、各子公司等數百個應用崗位，及涉及到的較多的管理部門，計算機應用人才相對缺乏，跨企業、跨部門協調難度大。
談到當時的困難，楊洪和舉了個例子。集團組織一個基礎知識的培訓，就是信息管理部門的專業技術人員，白天做調研，晚上搞培訓，經常搞得疲憊不堪，很多人顧不上家里孩子。
在實際過程中，大量的協調工作使他也很無奈，搞培訓需要組織符合條件的人員，就得逐級匯報，需要分管信息的副總協調分管人力的副總，再到各子公司的總經理，再到分管人力的副總，才能進行人員統計、崗位定義這些工作。工作效率低下，參與培訓的人員積極性也不高。
為此，集團成立了以總經理為組長的計算機應用領導小組，以信息管理部為專職部門負責系統建設的各項事務。采用先集體研究討論，后出臺政策，各個擊破的方式進行。確立了先進的系統目標和“統一規劃、分步實施”的原則，保障應用穩步進行。
按照當時的調研設計，將管理信息系統分為9個子系統，在本部及7個生產型子公司進行實施。還有大量的培訓任務、機房建設、網絡布線等工作同步進行，而當時信息部人員只有從子公司抽調的不過5人。系統調研開始后，信息部全體人員，加班加點工作變成了家常便飯。及時出現在實施現場。不管是炎熱的夏天，還是嚴寒的冬季，無論是在近郊的企業，還是到遠離家鄉的公司，哪里需要，哪里就有信息部的人員。
流過的時光
六年的時光，化作了一筆筆的記錄，留在了楊洪和的履歷中，留在了德棉信息化的歷史里。通過實施信息化工程，德棉實現涵蓋企業決策、生產、管理、財務、營銷、考核等多個環節的信息系統，自建了網站、郵箱系統，網絡存儲備份系統。更為重要的是通過管理信息系統建設降低企業管理成本，實現了信息和決策的及時準確集中化管理，在激烈的市場競爭中占得了先機。2003年，德棉管理信息系統獲得中國紡織工業協會科技進步三等獎，山東省科技進步三等獎。
楊洪和介紹，德棉集團網絡系統分為內部網、外部網、互聯網三大部分。內部網用于處理集團內部所有生產、經營數據信息及內部保密信息；外部網實現集團與各子公司數據報表的上傳及外部信息的綜合處理。各子公司分別建立相對獨立的局域網，與集團信息處理中心內部網相連，組成集團信息系統主干網。
其后德棉集團網絡在管理層面全面應用的同時，內部向生產自動化、設計自動化等方面延伸，外部實施CRM（客戶關系管理）、SCM（供應鏈管理）等系統，并通過電子商務的逐步使用整合系統資源。
新技術帶來的思考
在給企業帶來良好的收益同時，楊洪和也迎來了人生的一個高峰期，先后獲得多項集體和個人榮譽。這里面有：山東省紡織企業管理現代化創新和優秀成果一等獎；中國信息化100強企業杰出CIO；中國制造業優秀CIO；科學技術部E-works；德州市優秀首席信息官。
對于楊洪和來說，在企業中積累了大量的實踐經驗，進而對制造業信息化有了獨特的視角和認識。中國制造業信息化因為行業特點不同，發展狀況不一致，總體不如服務業、金融業發展得迅速。就紡織行業而言很多企業還處于傳統的制造模式，缺乏管理基礎，沒有上升到用信息化去提升管理的程度。
楊洪和感到，作為制造企業的CIO有必要抓住時機及時的提升自己。要突破自己的思維局限，把視角從單一企業放寬到整個行業，站的有高度才能看的更廣闊。
楊洪和對德棉信息化過程中所暴露出的問題始終在進行思考，認為像德棉這樣的制造業企業在信息化中應加入，供需鏈敏捷管理、現代物流、企業建模與工作流管理等新技術實現企業流程和績效的全面掌控。
供需鏈敏捷管理，就是企業構建整合供方、需方等實體，能夠實現快速響應環境變化的動態供需網絡。要能夠實現圍繞企業需求，開展供需協作、系統資源調度與優化利用、過程管理與控制的系統。
現代物流就是制造業企業基于互聯網技術，圍繞企業需求，開展現代物流系統規劃與設計，充分利用系統仿真、網絡化分布式庫存管理與控制、運輸管理與優化、物流實時跟蹤等核心技術實現企業零庫存。
企業建模與工作流管理就是從多個角度、用一組優勢互補的模型來描述企業這個復雜的系統，簡單來說就是給企業拍CT。借助于過程模型分析與仿真，規范與重組業務流程，實現經營過程集成與業務流程的協調優化運行。
2006年，德棉集團管理信息化工程基本結束，楊洪和認為自己在新技術面前已經落伍了，該是給自己換思維，進行充電的時候了。
從企業到校園
楊洪和來到了北京航空航天大學軟件學院，參加戰略管理與產業信息化專業研究生學習并開始了在清華大學國家CIMS工程技術研究中心的工作。
楊洪和認為，通過系統的學習和鍛煉，能從企業信息化理論和實踐兩個層面更好的為企業服務。對德棉這樣的傳統企業，如何在產品設計與生產的智能化、敏捷化、柔性化和精益化方面提高企業的市場競爭能力，如何在企業決策、資源整合方面提高企業的管理水平也是他繼續面對的重大課題。
企業信息化服務理念、產品功能、技術手段等方面有了日新月異的變化，對于傳統制造業的CIO們是一個新的挑戰，“工業化”和“信息化”的“兩化”融合又為他們提供了新的機遇，“學習—實踐—再學習—再實踐”這樣的流程，對于個人成長或企業信息化的大發展無疑都是一種有效的提升方式。
“對于未來，沒人能做出準確的預測，但有一點是肯定的，我的人生還將和企業信息化緊密的聯系在一起，這也就是我一直的堅持。”
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