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李紅：如何突破IT管理三大難關？
在企業信息化建設的新階段，中國企業的IT主管正面臨三大難題。為了解決這三大難題，李紅在中鋼信息化建設中，總結出了自己的經驗。
“現在中國企業的IT主管有三大難題：與領導溝通難；IT部門和其他部門溝通難；管理好自己的團隊難?！敝袊袖摷瘓F公司信息管理部總經理李紅在接受記者采訪時說。
李紅所說的三大難題是他基于中鋼集團信息化發展狀況所總結的。從2004年，中鋼集團大力加強信息化建設以來，中鋼集團已經完成了ERP項目的建設，逐漸走向系統的優化和深入應用階段。
與信息化之初IT主管們所面臨的IT認知水平低、缺乏專業化IT技術人才、資金有限等問題不同，“當企業的信息化建設推進到系統建設完成之后，IT主管才會面臨這三大難題。”李紅說。
難題順勢而生
過去，人們關注企業信息化時，都是著重在企業如何建、建設過程中如何解決、建完之后用的是否順利等問題上?！斑@其實只是國內企業信息化建設的第一階段?！崩罴t說。
當企業完成了系統建設，企業的領導和員工對信息化的認知程度也提高了，企業開始進入信息化建設的第二階段。李紅認為，在進入信息化建設的第二階段后，很多企業又開始面臨新的困擾，信息化建設也開始停滯不前。
之所以會如此，李紅認為，這是因為很多企業都存在管理和信息化兩張皮的現象。在信息化系統建設完后，業務部門需要和信息化部門有一個相互適應的過程，特別是在人員的思想觀念上。
企業的管理制度必須與信息化相結合，信息化之前的制度和之后的制度也要相互銜接?！爸詴霈F兩張皮的問題，就是職能和業務部門一邊在運行信息系統，一邊在探討如何進行業務流程的優化等，而在進行業務流程優化的時候依然延續過去的習慣思維，并沒有考慮到信息系統。”李紅說。
信息化建設的第二階段就是要解決這個兩張皮問題，使得信息化真正為人們所接受，并真正融入到企業的經營管理中。李紅認為，如果這個階段的問題解決好了，信息化才能在企業的實際應用中起到切實的作用，并能夠被領導和員工所認可，才能夠體現信息中心的價值，以便進一步推進系統的優化。
在解決好管理和信息化融合的問題之后，商業智能、決策支持系統等才能夠得到應用，企業信息化建設也才能邁進第三階段。李紅列舉了這一類系統應用的三個前提條件：有管理思路、有豐富的數據、有很好的工具?！澳壳?，好的工具有很多，問題是很多企業還沒有完善的管理思路和管理模型，而且，由于一些企業的ERP沒有做好，企業也沒有豐富的數據?！?/P>
目前，中鋼集團正處在第二階段向第三階段邁進的階段，李紅認為，這個階段的IT主管正面臨三大難題。
緊扣企業戰略
從中鋼的信息化建設出發，李紅認為，IT部門和企業戰略的溝通，是IT主管在企業信息化從第二階段向第三階段過渡時必須面對的問題。很多IT主管和領導溝通難，歸根結底是IT主管對企業戰略的認識不足。
在信息化建設之初，一些企業對信息化建設的動因并不清晰，很多企業急于搞信息化，但沒有搞清楚信息化是解決應用層面的問題還是解決戰略層面的問題?！皩嵸|上，信息化必須要和企業戰略相結合。”李紅說。
那些沒有弄清楚信息化建設目的的企業，在信息化項目建設完成之后，往往都會陷入迷茫，不知道下一步該做些什么。
李紅認為，信息化必須和企業整體戰略掛鉤，要明確信息化是為了戰略，而不僅僅為了解決應用中的問題。另外，企業的信息化規劃在三五年之內，要在融合企業發展需求的基礎上，清晰明確。同時，信息化還要滿足管理的需要?！爸灰鉀Q了戰略和管理的需要，就不存在于領導溝通難這個問題了。”
2004年，在中鋼集團規劃信息化戰略時明確提出，信息化不僅要滿足應用的需要，更是要支撐整個集團的發展。當時，中鋼集團的高層要求，IT規劃必須解答中鋼未來發展的趨勢，以及在這種趨勢下，信息化如何實現管理的提升。
當然，戰略規劃必須是動態的，當中鋼集團規模的擴大，再加上兼并了一些企業，信息化的規劃也有了相應的調整，以便和集團整體的戰略目標相配合。據有關統計數據顯示，信息化規劃做得好的企業，信息化成功率可以達到80％，如果沒有很好的規劃，一邊建設信息化一邊做規劃，這種企業信息化失敗率非常高。
對于如何做好企業信息化規劃，李紅認為，規劃的起點要高，不僅包括應用層面，還要和管理和企業發展戰略相結合；規劃要隨著企業的發展進行動態調整；規劃一定要結合企業自身情況來制訂。
如今，信息化已經深入到企業應用的方方面面，企業的決策層對于信息化的認識也逐漸清晰。“這時，所謂的溝通難其實是IT主管造成的。”李紅說，“信息化規劃方案必須是成型的，經得起領導詢問；方案必須切實可行，在技術、應用、管理等多個層面都要有具體的方案；一定要有理有據，其中包括技術特點、應用效果、成功案例等?！?/P>
如果信息化部門做到了這些，與領導的溝通將不再有問題。
將信息化與業務融合
信息化部門與其他職能部門和業務部門溝通難一直是很多CIO頭疼的問題。針對這一問題客觀存在的原因，李紅分析說，信息化部門使用的是技術語言，這與業務部門的業務語言在表述方式上存有不同；而所在崗位和專業領域的不同是造成雙方溝通難的另外一個因素，因為IT人員不涉及具體業務，業務人員也不了解技術。
盡管如此，在2007年中鋼集團對職能部門的360度考評中，李紅所在的信息管理部還是得到了較好的評價。
李紅認為，要打破信息化部門和業務部門溝通難問題，首先要尊重業務部門，并對他們所提出的問題詳細透徹地研究。當信息化部門的工作人員在辦公室里享受著空調時，業務部門可能正在因為系統故障急得滿頭大汗。
其次，信息化部門在遇到問題時要學會換位思考，因為不同的人對系統的需求是不一樣的，在應用發生困難時，要設身處地為業務部門著想。
“從工作效果出發，不要僅靠語言溝通?！崩罴t強調，“在信息化建設過程中，信息化部門更要提升自身的運維服務能力?！?/P>
共同面對人才管理
實質上，人才管理不僅是信息化部門面臨的難題，每一家公司、每一個部門都面臨這一問題。
針對信息化部門而言，李紅認為，人才管理首先與企業整體的發展和運營情況密不可分，其次則與IT部門本身有關。
對于如何留住人才，李紅認為無非要給人才提供事業平臺和相應的待遇。以信息化工作為例，一些企業的信息化建設速度較慢，IT人才的才能得不到施展，這種情況下，人員流失在所難免。同樣，待遇也是很重要的一個方面，它也是自身價值的一種體現。
據李紅介紹，最近幾年，中鋼的發展較為迅速，現有國有企業的機制也正在變化。在公司股份制后，薪酬改革、員工培訓計劃等正在逐步完善。
IT管理和IT治理
雖然李紅所講的問題基本屬于IT管理的范疇，但已經有許多企業決策層開始關注IT治理的話題，IT管理和IT治理之間的關系如何，區別又在哪里呢？
IT管理是公司的信息及信息系統的運營，確定IT目標以及實現此目標所采取的行動；而IT治理是指最高管理層（董事會）利用它來監督管理層在IT戰略上的過程、結構和聯系，以確保這種運營處于正確的軌道之上。
也就是說，IT管理是在既定的IT治理模式下，管理層為實現公司的目標而采取的行動。
IT治理規定了整個企業IT運作的基本框架，IT管理則是在這個既定的框架下駕馭企業奔向目標。缺乏良好IT治理模式的公司，即使有“很好”的IT管理體系（而這實際上是不可能的），就像一座地基不牢固的大廈；同樣，沒有公司IT管理體系的暢通，單純的治理模式也只能是一個美好的藍圖，而缺乏實際的內容。
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