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王哲：做順美品牌化的后盾
成立于1985年的順美服裝已有23年歷史了，是服裝企業里的老大哥，也是北京市順義區順義鎮農工商總公司與新加坡美都紡織品有限公司共同創辦的首都第一家合資服裝企業，以產銷高中檔西裝為主。成立之初，順美的業務主要來自于外貿代工，直到今天，負責出口的外銷部仍占據公司全部業務的70%。在全國各地日漸增多的商場專柜和特許經營專賣店，則統稱為內銷部。
2006年以前，順美甚至沒有單獨的設計部門，只是在內銷部門下設了一個設計團隊，公司也很少關注。在發展自有品牌的戰略之下，公司將在不放松外貿的同時把更多的力量逐漸投入內銷。
王哲正是在順美的“蛻變”時期加入公司的。
品牌化促信息化
像很多以給國外服裝品牌做 OEM代工起家的企業一樣，經過二十多年的發展，順美在外貿方面積累了相當的經驗和資本。但是近幾年來，人力成本越來越高，單靠賺取代工費來獲取豐厚利潤，已是不太可能的事了。在這種情況下，企業受到前所未有的挑戰，開始逐漸意識到，一輩子給別人生產貼牌衣服，永遠也闖不出自己的牌子。
品牌化之路成了大多數制衣企業正在或未來普遍需要面對的問題，順美也不例外。品牌路線是一條全新的路徑，品牌化發展給順美的存在形態和企業戰略都帶來了非同往日的巨大變化。
順美服裝信息管理部經理王哲分析道，以前以OEM代工為主的外貿業務還好說，先由業務人員與客戶談判確定訂單，根據客戶的實際需求進行采購申請，然后跟供貨商下訂單，按要求采購面料、輔料，再給車間下生產訂單，生產線按需生產，成品按流程入庫，直到發至客戶。根據別人的訂單來做，需要掌握的外界信息較少，完全依據訂單生產，提什么要求，做什么衣服，很少有積壓和庫存。生產全程都是按照既定的規格逐步推進，體現不出數據的重要性和急迫感。
做內銷就不同了，得先調研市場，設計部再根據市場需求做出樣品，和業務人員研究到底哪些款式可行，然后給車間下生產單，成衣入庫之后再統一部署，把產品發至全國各地的門店，賣不出去的就成了積壓貨，對信息速度的要求驟然突顯出來。
所以，轉向大力發展自有品牌——面向中端消費者的“順美”和面向高端消費者的“羅馬”之后，給了信息化一個展示自我的空間，也對王哲提出了更高的要求。
傳統管理方式對于信息的分析沒有量化，而是更側重于直覺，通過多與少、好與壞的比較做出簡單判斷；有了信息化工具，數據分析過程就可以排除人為感情因素，通過數據的匯總、分類、統計、對比和排序，將信息分解為各種報表，使公司決策層能更直觀、明了地把握市場，從而做出決斷。
第一家折扣店的由來
對于競爭激烈的服裝行業來說，速度就意味著利潤，能對市場做出快速反應才能順應消費者需求，讓消費者心甘情愿地掏腰包。
服裝業的信息都是反向行進的，即從市場前端往上游回溯。如何才能及時了解市場情況？這就涉及到了服裝企業的特點。
服裝企業與傳統生產制造企業最大的區別在于服裝的款式、輔料和產品要素非常之多，每年設計的服裝款式達到幾千甚至幾萬種，根據設計師的搭配，不同款式需要的輔料又都不盡相同，有時光是紐扣，一件衣服就有好幾種。
所以，面料品種、款式、規格的繁雜以及銷售環節和銷售渠道的多樣化，使得服裝企業供應鏈管理的難度和復雜性都高于其他行業，順美也不可避免地面臨這個問題。
王哲說，以前總有庫存，就是因為對市場反應不夠靈敏，現在他們將設計部門和內銷部緊密結合，一起進行產品調研，這也就是為什么要上POS系統的原因。有了POS，公司總部能對遍布全國的各個銷售門店的銷售狀況進行采集，返回到數據中心，銷售經理可以看到每天某個商場賣了多少產品，最終確定單店成本核算、商場排名，也能知道什么款式賣得好。
不同地理位置決定著氣候特征、顧客定位、流行接受度，甚至人群的平均身材，而這些，都是影響銷量的細節因素。王哲說：“POS系統實時采集的數據，能讓我們立刻看到一款產品的銷售情況，銷量好就追加訂單，銷售不佳就得想點辦法了。”王哲所謂的辦法其中之一就是折扣店。
在順美總部所在地順義區燕京橋的北邊，一棟寫著藍色招牌“順美名品折扣店”的小樓格外醒目。這幢四層樓的上面幾層都是庫房，一層則是折扣專賣店。這里銷售的主要是幾年前的積壓產品，如果在鬧市區賣，會影響市面上新款的銷量，這個試探性的折扣店算是一個權衡之下的決策。
擺平POS的坎兒
在2005年底順美的POS系統實施之前，數據采集是這樣進行的：每天門店的銷量都由店員記錄下來，當天晚上營業結束后甚至第二天早上才把數據通過傳真發回總部，采集的手段和時間都比較滯后，總部無法及時獲取銷量和調配貨信息，自然也就沒有辦法做出相應的決策。
新系統上線自然遇到了來自一線的阻力。由于門店店員的計算機操作水平相對較低，他們已經習慣于手工操作，也有一套自己的流程，突然改為電腦輸入數據，都感覺很不習慣，覺得還不如以前打對號，銷一件勾一件來得清晰；對于總部的統計人員，反饋上來的銷量數據需要整理、分析，上新系統也要對他們進行培訓，所以王哲受到的阻力可謂是兩面夾擊。
除了門店的阻力之外，和現有系統的接口也成問題。原先的ERP采用的是Oracle的產品，而POS選用的是上海的百勝，系統不同，數據的平移自然不那么順暢。
王哲說，從業務部門的角度而言，最理想的是數據輸入以后什么都不用管，就直接進入了ERP系統。因為業務部門是提出需求的人，我們做的一切都是為了滿足他們，IT方面實施的難度都要盡量排除。
解決方案的討論要涉及軟件商雙方的咨詢顧問和順美自己的技術、業務等四個部門，協調難度可想而知。最后的解決方法是設置自動導入ERP的時間，前期靠手工完成，先逐一核對數據，待接口運行沒有問題后，到了設定的時間再自動導入。
在POS系統剛剛上馬的時候，總是存在庫存對賬賬不平的問題，財務部門有他自己的一套賬面庫存，物資部門也有自己的物資庫存，請了咨詢公司來做報表，數還是對不上，每個月都在產生差額。王哲說：“可能是當時做系統的時候考慮不全面，報表改動之后測試還是不準確，大家都只提出來有差額，誰也說不清是怎么回事。”財務的賬面看起來沒問題，物資的出入額也能平衡，就是二者的發生額總也不一致。
王哲帶領技術人員和業務人員、顧問一起制定了一個計劃，根據能查出來的問題，和財務、物資部門提出的有可能發生而沒考慮到的問題，來對報表作修改，同時讓財務和物資雙方也來測試，不斷地核對數據，看上個月和這個月的差額變化情況，直到沒有變化為止。
而且財務調賬不是說調整就調整的，必須在數據確實準確的情況下才能調平賬面，每次改動還要咨詢公司出具意見。這一調試就是半年多時間，王哲感嘆這就是原來的ERP系統實施時遺留下來的尾巴。
不是轉行的轉行
王哲的信息化“武裝”的下一步目標是制裝部。由于順美生產的大多是正裝，所以有一個比較特殊部門—制裝部，專為各個單位、機關團體量體裁衣制作工裝。他眼下正在進行一項調研，這也是他對制裝部的需求做出的快速反應。制裝部一直是由業務人員上門量體，記錄下每一個客戶的姓名和所有尺寸，根據這些數據給生產車間下單。客戶希望流程越簡單、迅速越好。但目前這個流程還游離于信息系統之外，仍然是純手工作業。
王哲說，如果現場采集的數據經過客戶確認之后，能通過PDA直接傳送回總部，無疑對工作流程是種優化，也能提高顧客的滿意度。
目前項目正處于需求調研和接洽軟件開發商階段。每次實施一套新的系統之前，王哲都會跟同行互通有無，一是看市場上有沒有成熟的置裝軟件，二是看其他同行實施的經驗教訓。
之前一直在物流企業信息技術部門工作的王哲，剛到順美的時候對業務一無所知，一件衣服是怎么從原材料變成成衣，腦子里根本沒有概念，都得到車間去看、去學。所以，雖然都是從事信息化，但來到順美對王哲來說不啻一種轉型。
在上POS系統之前他曾考慮過好幾個廠商的方案，也都分別作了對比，比如NEC的服裝行業用戶比較少，給順美做的方案相當于定制，成本太高；銳步則是實時在線租賃的方式模式，對網絡提出的要求很高，一旦掉線就等于系統癱瘓；百勝有較多的服裝行業實施經驗，有一套標準的軟件，實施風險相對較小。
現在，順美同時運行著ERP、POS、OA、EHR等好幾套系統，但王哲在ERP上放的精力最多，因為ERP對于服裝企業而言，就如同賴以生存的命脈一般。
2005年10月之前，因為人員力量有限，順美所有的報表都主要靠咨詢公司來做，這樣一來一是反應速度慢，二是成本費用高，三是改動難度也大。王哲看到了這個需求，自然要想辦法通過技術手段來解決，這就是潤乾報表分析系統。系統上線后經過簡單培訓，就能實現人人做報表，公司上下的反響都很好。從系統投入使用到現在，公司已經通過它出了100多張各種各樣的報表，效果完全是Excel的格式，王哲自豪地說，現在已經很少用到咨詢公司了。
王哲一直在向同行學習，了解其他服裝企業的先進技術，他覺得“不管什么企業，不管用的是ORACLE還是SAP，都會遇到這樣的問題，那就是外國的ERP產品和國內企業理念上的不同”。舉個最簡單的例子，國外報表的特點是簡單素凈，只是羅列數據，并沒有表格的形式，而國內員工已經習慣了有框的Excel表格，光這一點上就需要很長時間的適應。
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