信息中心
韓雄：螺螄殼里做道場
作為軍隊醫院的CIO，韓雄在自己的一畝三分地上干得有滋有味，而且成績顯著，曾主持開發了十多個醫院管理的信息系統。他最擅長“螺螄殼里做道場”。
原解放軍第98醫院經濟管理信息科主任韓雄正經歷著從“小CIO”到“大CIO”的職業轉變，現調入南京軍區衛生部信息中心工作，開始實現職能與角色的轉變。自1988年，韓雄就開始從事醫院信息化工作，主持開發了《中小醫院局域網管理信息系統》、《軍衛一號醫院信息系統普及版》、《電子病歷編控系統》、《醫院財經管理信息系統》、《基地醫院衛勤信息系統》、《醫院運行診斷信息系統》等十多個醫院管理的信息系統，獲得過軍隊科技進步一等獎、國家科技進步二等獎。
經過20年的摸爬滾打，韓雄對醫院信息化建設參悟得非常透徹，他認為，醫院CIO要敢想敢干、有勇有謀，即便是困難重重也要在自己的一畝三分地上干出成績，正所謂“螺螄殼里做道場”（能在很小的地方做規模很大的事）。
關注病人
我國醫院信息化走了一條從管理到臨床、再到病人的道路，而日本、加拿大等國家的發展路線則是從病人到管理，他們對病人的基礎信息研究得非常透徹。采集的病人信息非常多、非常細，但我國的病人信息卻相對較少、較粗，規范化病歷首頁及病人信息主要用于統計匯總，能夠用于臨床診療的信息量太少。舉個最簡單的例子，譬如說吸煙，我國的信息量只是“有無吸煙史”，這一信息量只相當于國外的1/3。所以，數字化醫院要想取得實質性進展，首先要完善病人信息。
合理的信息流走向是從病人的生理信息（包括體溫、血壓、心電圖、化驗結果等）到診療信息（包括處方信息、醫囑、治療、護理等），再到醫院的管理信息（包括費用結算、保險、藥品管理等）。韓雄認為，醫院信息化建設應該“順流而下”，而我國的醫院信息化建設卻恰恰相反，走了一條“逆流而上”的路徑——從管理到臨床，而臨床信息化是一片很深的海，很難到達對岸，也就很難實現“以病人為中心”。
“經過這么多年的發展，當前我國醫療信息化的水平與國外先進國家的差距不是在縮小，而是變大了。”韓雄認為，“根本原因在于我們的醫院信息化是以管理為牽引的，而并沒有以病人為核心。”
今年4月，南京軍區衛生部組織制定了《南京軍區“十一五”數字化醫院建設標準（試行）》，希望以此規范各下屬醫院的數字化進程。“標準主要是為了引導各醫院數字化建設，而不是強制，醫院數字化既要統一，又要有一定程度的自主，否則會影響醫院的積極性和主動性。”韓雄說。
據韓雄介紹，在《標準》下發之后，南京軍區衛生部進行了相關的調研，發現各下屬醫院對醫院數字化的理解普遍處于較低的水平，而且差距很大。舉例來說，一個最普遍的問題就是“管理多、臨床少”，信息系統大多數還是為管理者服務。前些年，管理信息系統HIS大行其道; 如今，信息化建設的重點要從管理轉到臨床，譬如: 臨床醫生工作站、手術麻醉工作站、醫療電子病歷、健康電子病歷等，這些臨床信息系統普遍是為醫生服務的。
韓雄認為，數字化醫院的核心是病人; 從形式上看，數字化醫院體現為“三無”: 無紙、無膠片、無線; 從功能上看，數字化醫院體現為“三圈”: 臨床信息系統（CIS)、管理信息系統（MIS)和建筑信息系統（BIS); 從業務上看，數字化醫院體現為“患者流”: 對患者各類診療信息的匯集。
擅長全成本核算的財務專家
學計算機出身的韓雄還是個“財務專家”，他經常被邀請到全國各地講關于“全成本核算信息化”的課程。
從20世紀90年代開始，韓雄就開始搞全成本核算。當時，隨著醫院規模的迅速擴張，原有的依靠人工的管理水平已經不能適應，在病源和收入上漲特別快的情況下，迫切需要醫院在服務、質量和成本上做文章。而全成本核算的關鍵在“全”字上，目的是通過“管理”有效地控制成本，增加收入，也就是“增收節支”。因此，全成本核算迅速在全軍醫院推廣開來。
韓雄介紹，全成本核算管理是對醫院整個經濟運行中各項成本支出進行計劃、控制、反映、監督的一種管理方法。按照軍地分開、醫藥分開的原則組織核算，實現院級核算、科級核算（單元核算）、病種核算、項目核算。韓雄認為，全成本核算重點要解決三大問題: 一是重點問題——“建賬立規”，建醫院經濟管理中的所有賬，解決“條子”加“袋子”問題，立財經管理中的規章制度; 二是難點問題——收費日不清月不結，物資賬物不相符，資產不準，欠費難控，沖負難批，應收、應付款難查，醫保費用失控等長期難以解決的問題; 三是熱點問題——解決好高檔抗菌素與高值耗材的使用與管理、合作項目、醫療保險等管理中的熱點問題。
“全成本核算是最能體現科學發展觀的，衡量全成本核算是否成功有兩大指標，一是能否調動積極性; 二是能否自覺地控制成本。”韓雄認為，“據此，院級核算必須統一，而科級核算則不能一刀切。”
2002年，《軍隊醫院會計核算管理辦法》開始推行，并在全國選取了5個試點軍隊醫院推行“軍隊醫院會計核算系統”。韓雄后來發現，這個會計系統存在一些弊端。“會計系統要與很多部門連接，但是此套系統該連的不連，不該連的卻連上了。”韓雄說，“最嚴重的問題是與醫療收費脫節，HIS系統中的收費數據無法自動轉到財務系統，還得依靠人工重復錄入一遍。”為此，韓雄率領技術團隊開發了“轉記賬功能”，將HIS系統與財務系統搭上了橋。
經過對財務業務的學習，韓雄成了擅長財務、管理、軍事和計算機的全才，并對軍隊全成本核算管理模式理解得更加透徹。在韓雄看來，軍隊全成本核算管理可以概括為“四一五全”管理模式，“四一”是指: 一個機構管理、一個賬戶收付（統一結算支付）、一個賬簿反映（核算數據一致）、一個平臺運行（信息資源共享）; “五全”是指: 全要素核算、全流程封閉、全自動集成、全績效考評、全資產管控。
2004年，南京軍區的“軍隊醫院財經管理系統”正式上線，由此邁入了全成本核算的最高階段——統一平臺上的財經管理階段。
打造強大的信息科
解放軍第98醫院的信息科是個“大雜燴”，下面包括6個部門，具備很多功能，譬如: 掛號、收費、經濟管理、信息管理、圖書管理、感染控制等。很早以前，信息科只是下掛在業務處的一個小部門; 后來，信息科逐步獨立，而且功能越來越多，作為信息科主任，韓雄的職責也在逐漸擴大。信息科由弱變強的過程足以反映出，醫院信息化的地位在上升、醫院CIO的權力和作用在擴大。
“CIO地位提升并不是像守株待兔一樣等來的，而是要靠CIO主動去參與和爭取，要積極主動地靠上去。”韓雄說，譬如: 智能化大樓的建設，應該在大樓的規劃階段就充分考慮好信息化，所以，CIO一定要主動參與大樓的建設規劃，否則就成了“弱智大樓”。以往，安防監控、電話、計算機網絡等線路都是各行其道，每個部門都要重新布線一次，造成了嚴重的重復投資和浪費; 如今，把這些線路統一起來，既提高了效率，也節省了成本。
韓雄認為，CIO地位提升的另一個秘訣是創新，“信息化不是簡單地模仿業務，而是要通過引進新方法、新理念，對管理產生促進和提升作用。”韓雄說。
在韓雄率領的信息科，他手下的工程師都是“多面手”，韓雄為他們規劃了一條“從全能到專長”的職業發展路線，新來的員工都要進行1～2年的輪崗。“讓他們在各個崗位上都工作一段時間，熟悉并了解各個領域的業務知識，然后再根據自身的愛好和特長進行專業定位。”韓雄說，醫院普遍缺乏全能型的、懂業務的信息化人才，而不缺只懂IT的技術人才，所以要從業務角度著手培養人才，才大有作為。
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