中鋼信息化一期工程

    計劃經濟時代， 中鋼集團( 前身是中國鋼鐵工貿集團公司)度過了一段無憂無慮的日子。然而，到了20世紀90年代末期，隨著改革開放的逐漸深入，外部環境的改變和內部的不適應等問題，使得類似中鋼集團這樣的大型企業內憂外患：中鋼集團一度面臨著生存危機。2003年年底擔任總裁的黃天文通過深入分析后認為：中鋼集團需要盡快徹底轉變觀念。

    很快，黃天文就在2004年2月提出中鋼集團必須全面進行信息化建設，他說的" 任何人只有支持和配合信息化建設的義務、沒有阻礙信息化建設的權利"這句話在中鋼廣為傳頌。"一把手工程是我們信息化建設的動力。"李紅說。

    中鋼集團全面建設信息化工作始于2004年。早期采取的策略是整體推進、分散建設。2004年8月份，總裁黃天文認為應該將思路調整為整體實施，這引起了很多的爭議。當時的很多不利因素使中鋼集團尚不具備整體信息化建設的條件，如企業的戰略目標不清晰，企業的管理思路不清晰，企業的營銷模式不確定、組織架構不清晰，信息化的基礎太薄弱，等等。

    回過頭來看， 中鋼集團的問題不是技術問題，而是管理思路和信息化理念、信息化和企業戰略銜接的問題。" 認識到了這一點，信息化工作取得理想的成功也就在意料之中了。"李紅說。

    2004年8月16日，中鋼集團總裁辦公會做出了建設ERP的決策并將其當作企業信息化的核心內容，當年年底完成了信息化總體規劃的制定。李紅采取了邊推動邊評獎的方式，經過反復論證后，企業發展規劃在短時間內完成并且做得非常成功。

    2005年2月，中鋼集團完成了ERP項目一期軟件和實施商的招標選型工作，采用Oracle企業管理應用軟件作為中鋼集團ERP系統平臺，選擇漢普管理咨詢（中國）有限公司作為中鋼集團ERP實施商。

    ERP項目一期的實施范圍為集團總部和在京的8個子公司，建設內容包括通過實施Oracle ERP系統的財務管理、采購管理、庫存管理、銷售管理、項目管理、人力資源管理、客戶關系管理等模塊，配合對貨運業務、資金管理、外貿單證管理等特殊業務的二次開發，進行集團的整體信息化建設，實現集團本部和8個專業公司的財務管理、實現集團和8個專業公司的人力資源管理（HRMS）、實現集團和8個專業公司的客戶關系管理（CRM）；實現3個專業公司業務與財務的一體化這四個發展目標。借助Oracle企業管理應用系統中等各模塊的緊密集成，中鋼集團實現了業務驅動財務一體化；物流、信息流、資金流實現了同步；人力資源系統、客戶管理系統與財務、業務系統的信息共享和集成，有效地支持了其財務、業務系統的運行。

    中鋼集團ERP項目建設一個顯著特點就是信息化總體規劃與ERP招標選型緊密銜接，從2005年3月16日展開ERP項目一期的實施工作，到當年10月12日實現ERP項目一期成功上線試運行用時不足7個月。這與國內其他企業實施ERP一般需要1至3年的時間相比，節省了大量的時間。另外，中鋼集團在建設ERP的過程中，信息化規劃得到切實的貫徹執行，在機構設置、管控模式、流程優化等重要領域都合理采用信息化規劃相關設計和建議，較好地解決了信息化與企業戰略和管理需求的配套和銜接。

    邊建設、邊應用成為中鋼集團信息化建設的特點。

    在合作各方共同努力下，各項工作有序開展，目前系統運行平穩，管理基礎改善；工作效率提高，風險防范加強，集團的凝聚力和員工信心進一步增強；企業自身的信息化技術隊伍也得到了培養和鍛煉。對此，李紅非常欣慰。他總結說："中鋼集團ERP建設有五大特點：系統集成、功能聯動、流程管理、信息共享、標準統一"通過整合資源，實現信息共享，完全發揮了集團的整體優勢。

    2004年初，中鋼集團確定以ERP系統為核心的全面推進企業信息化建設，正是基于服務于企業長遠發展戰略并對企業管理升級提供強有力的支撐手段而展開的。同時，信息化建設將有助于企業進一步優化資源配置、改善業務流程、開展專業化和全球化經營，提高企業的核心競爭力。國內貿易行業一直缺乏大型企業集團ERP的成功案例，中鋼集團ERP項目一期的實施無疑是一個重大的突破。在中鋼集團ERP項目中，較好地解決了貿易行業典型特點與ERP相結合的問題，初步實現了貿易行業非常關注的物流、資金流、票據流、工作流、信息流五流合一問題，實現了從市場機會、銷售線索、業務招標、合同執行、租船報船管理、物流操作、庫存管理、資金預算及結算、財務核算的全過程管理。該項目具有較強的典型性，其成功經驗對于同類企業有較好的借鑒意義。

    中鋼集團總裁黃天文認為，中鋼集團ERP項目一期工程的成功上線，是中鋼向現代化管理全面轉型的重要里程碑，是中鋼集團、甲骨文公司和漢普咨詢公司緊密合作的結果。

  應對復雜的挑戰

    李紅介紹說，中鋼集團在ERP建設中經歷了許多挑戰。

    首先是沒有成功經驗可以借鑒，中鋼集團提出的"系統集成、功能聯動、信息共享、標準統一和流程管理"的ERP系統面臨著巨大的成敗風險。

    另外，國內外ERP商業軟件缺乏成熟的解決方案。對于中鋼集團這樣綜合性的大型企業集團以及它獨特的業務和管理特點，國內外知名的ERP軟件都缺乏適合的、現成的、或成熟的解決方案；同樣，ERP實施商也缺乏一套成熟的可借鑒的實際做法。

    第三，ERP系統涉及面廣，難題多、困難多、矛盾多，觸及到各種利益沖突，中鋼集團正處于戰略轉型和跨越式發展階段，在觀念、制度、方法、流程和員工素質等方面必然會帶來全方位的沖擊。

    經過深思熟慮， 中鋼集團采取了如下的對策。首先是集團上下統一認識，集團領導高度重視，各級領導廣泛宣傳， 集團各部門通力合作，全體員工共同參與、共同努力，因而企業內部已經初步形成了積極支持和關注信息化建設的良好氛圍；其次，選擇國內知名的咨詢公司，國際上先進的管理軟件，從技術和水平上提供保證，降低建設風險；第三，嚴格按項目管理方法推進和管理，項目本身所需各項資源和條件得到切實保障，梳理業務流程和管理流程貫穿始終；

    第四，合作各方項目組全體成員、內部各職能部門、各應用子公司密切配合、高效運作，較好地發揚了團結、務實、高效，奮進的企業精神。

    在全面、快速推進各項建設任務的同時，中鋼集團把信息化當做一項系統工程，抓緊相關的管理和基礎建設，在堅定貫徹"一把手工程"和"全員工程"的理念的同時，通過成立信息化領導小組來提升和強化信息管理機構職能，組建覆蓋全集團的信息主管和信息管理員隊伍，初步健全了信息化組織體系。一系列信息化管理制度的頒布，既確保建設項目規范、有序，也促進信息化建設成果迅速得以推廣應用，超前啟動的信息標準化研究有力地配合了ERP項目一期的建設，完成了急需的相關標準、編碼和規范的配套制定工作。此外，中鋼集團加大在軟、硬件配置和網絡管理等方面的投入力度，迅速改變了信息基礎設施落后的面貌；出于對信息化建設的高度重視，中鋼集團將其建設納入集團預算管理和項目管理，使資金、人力、管理等方方面面的資源投入得到切實的保障。

  如何看待合作伙伴

    信息化建設很大程度上也取決于合作伙伴的選擇。李紅表示，找對合作伙伴是關鍵。換個角度來說，找實施商的過程也就是照鏡子的過程。實施商必須了解用戶企業，和用戶有共同語言。既然把咨詢公司選作合作伙伴，那雙方就應當做朋友，將心比心，不能把對方當作外人，說起來這又跟像找對象談戀愛一樣了。

    一個有趣的現象是，中鋼選型時考察的很多企業都是SAP的用戶，但是最后選定的卻Oracle的產品。

    對于這個問題，李紅解釋說，考察了解的結論是，SAP的確是一個優秀的管理軟件，非常適合制造企業。他坦言："我們考察SAP的過程實際上是在尋找它的不足之處，問題的關鍵在于中鋼集團不是制造業。選擇Oracle，是因為我們認為可以駕馭它，自己的隊伍可以參與較多的開發工作。其實，到現在我們現在還不能說SAP和Oracle孰優孰劣，它們都是很優秀的產品。"

  創新型推動信息化

    中鋼集團的發展戰略中提出了"四化"：專業化、國際化、實業化和信息化，這"三化"都需要通過信息化來實現。沒有信息化就沒有執行力，管理就不到位。

    李紅認為，Oracle ERP是一個相對成熟的系統，模塊多、功能強，但在有針對性地解決中鋼集團自身業務經營和集團管理的特點等方面，存在許多具有挑戰性的問題。同時，由于目前國內同類企業缺乏全面建設ERP的經驗，中鋼集團在實施期間遇到的問題沒有先例，因而具有較大的挑戰和風險。在實施過程中，漢普公司調動和投入了公司優勢資源，Oracle公司也給予必要的支持，與中鋼核心業務骨干和管理人員密切溝通和研討，較好地處理和解決了許多具有中鋼特色的創新解決方案。例如：一是根據ERP特點建議適當調整業務流程控制模式和集團管控模式；二是借助Oracle特點，制定了合理的主流程管理和核心功能的配置方案和實現方式；三是充分利用Oracle彈性域、工作流技術進行適當的開發，解決一些難度大、有企業特色的管理問題，以保證中鋼集團ERP方案實現起點高、適應性強、行業特點明顯的目標，以及支持集團管控模式的建立和戰略整合。

    "中鋼集團信息化建設的特點就是敢于創新。我們概括為領導重視，全員參與；整體規劃、戰略驅動，解決了信息化與集團戰略發展的銜接；整體建設，統一管控；業務創新，持續改進。"李紅總結了公司在三個方面的創新性成就：首先是建設了有別于制造企業的貿易行業ERP，解決了貿易、流通、工程項目類型的業務管理，人力資源、財務、客戶、業務四大系統集中實施、同步上線，這在國內貿易企業屬第一家；其次是信息化幫助實現了統一管控，信息化從一開始就立足于"資源整合、信息共享，發揮集團整體優勢"的戰略思路和信息化建設目標，只要思路明確，任何問題都不再成為大問題，都能夠迅速得以解決；第三，整體建設是信息化建設的成功思路。在管理條件和技術條件都比較成熟的情況下，根據企業的戰略思路推進信息化建設，就能使信息系統一定能夠適應企業未來的業務發展需要。

  任重且道遠

    李紅清醒地認識到，中鋼集團ERP項目-期的成功上線，對于中鋼集團信息化發展過程來說僅僅是個新的起點，信息化建設與企業自身改革發展的長遠目標要求和與其它先進企業相比還有較大差距。"中鋼集團的信息化建設還任重道遠。"李紅說。

    目前，中鋼集團正處于跨躍式發展階段，發展戰略逐漸成型，海內外資源開發、國內企業聯合重組取得重要成果，這些都需要信息化提供良好的支撐。同時，在改革和發展中，信息化建設也是有效解決中鋼集團基礎管理工作存在的不足和薄弱環節，實現提高工作效率、規范經營流程、有效防范經營風險和逐步提高企業管理水平的重要途徑。

    李紅展示了中鋼集團下一步信息化發展的目標：一是繼續推動以ERP系統為核心的持續建設，全面提升中鋼集團信息化應用和管理水平；二是深入開展信息資源開發與利用，完善決策支持系統，充分發揮信息化成果和效能；三是加強信息化制度建設，完善信息標準化體系，建立健全面向全集團的信息化集中統一管理機制；四是加快基礎設施升級換代，建立面向全集團的先進、實用、安全、高效的信息化支撐平臺；五是積極探索電子商務建設，配合業務發展創新經營模式；六是加強集團內外網站建設，擴大影響，加強溝通，提升品牌形象，提高信息服務質量。在此基礎上，全面促進中鋼集團進入國內信息化先進企業行列。

    展望未來，中鋼集團將充分發揮已有優勢，努力構建以專業公司為主體，科技實業為支撐，地區網絡為輔助，海外機構為平臺，行業領先，主業突出，管理一流，具有全球化運作體系和創新能力的大型跨國企業集團。中鋼集團將根據改革發展和自身管理方式的要求，不斷探索，走出一條符合企業特點的信息化發展道路。

  采訪后記

    中鋼集團確定以ERP系統為核心的全面推進企業信息化建設，正是基于服務于企業長遠發展戰略并對企業管理升級提供強有力的支撐手段而展開的。同時，信息化建設有助于企業進一步優化資源配置、改善業務流程、開展專業化和全球化經營，提高企業的核心競爭力。李紅實施信息化的經驗告訴我們，服務于企業發展戰略的ERP系統，其成功性將大大提高。   

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