
曾在漢普、用友身居要職的梁德力,如今坐在中惠CIO的位置上,他深諳企業信息化的玩法,也有著自己的獨門絕招。
2008年10月底,記者第一次踏上東莞這片土地。從廣州白云機場乘坐大巴一路駛向東莞的路上,看到的是與北方截然不同的亞熱帶風情,似乎察覺不到冬天已悄然來臨。
30年前,在中國改革開放的前沿陣地廣東,一個叫做東莞的小鎮開始了它日后聞名世界的招商引資之路。這個小鎮用30年的時間,搖身變成聞名遐邇的制造業名城,也用30年時間積累了3000億元的驚人財富,曾經一度,東莞是中國改革開放的樣板工程—在開放中崛起,在崛起后轉型。
東莞最具特色的經濟特征之一,就是由發達的民營經濟撐起半壁江山,蜚聲在外的民營企業與“世界500強”濟濟一堂,同場競技。如果說從東莞的發展能看到中國改革開放的影子,那么從中惠房地產集團有限公司(以下簡稱“中惠”)的身上也可管中窺豹地看出東莞崛起的時間曲線。這家在東莞土生土長的房地產民營企業,現在正以一匹房地產業“黑馬”的姿態,以東莞和珠三角為中心,向廣東乃至全國擴張。
民營企業要從“游擊隊”升級為“正規軍”,必須先規范管理。中惠的總裁看到了這一點,將大量房地產專業人才招致麾下,以積蓄企業的能量。梁德力就是作為IT專業人才,于2007年10月“空降”到經營管理中心任總經理的。
第一招:防忽悠
前幾年,房地產企業還好賺錢的時候,所有人都忙著圈地蓋樓,沒有人想著去管理企業。行業的背景掩蓋了企業自身的問題。就如同當水足夠深時,船在江上走,看不到礁石, 而今年江水退去,原先就有的礁石漸露端倪。這時要想有足夠的空間讓船自由往來,就必須借助其他手段要么繞開礁石,要么注水填海。當以前一槍散彈就能打一窩鳥時,很多大佬把之前的運氣歸結為能力,當現在鳥越來越少,一梭子彈也打不下幾只的時候,大家發現成本太高了,不得不精確定位。正是因為前幾年的不規范,造成房地產行業沒有規律可循。
萬科只做商業住宅,強調的是品牌,產品賣得比別家都貴;SOHO的策略是不出去,在城區繁華地帶主打高檔公寓和寫字樓,高投入高產出;碧桂園則是不進去,就在郊區找幾千畝上萬畝的整片地,做的全是大盤,快速周轉,快速開發,薄利多銷。而且碧桂園有自己的水泥廠、瓷磚廠、建筑施工隊,從設計、采購、招標和材料供應等環節就節省了幾個月的時間成本。每個品牌都有自己的盈利模式,每一家企業的成功都很難被復制。所以說。每家的特點不同,對信息化的理解也不同,信息化的構建就完全不同。
梁德力來到中惠的機緣起因于給他們做IT咨詢顧問。中惠最初的業務模式比較單一,所謂的IT系統也只是應用了一套金蝶的財務管理軟件。2007年,中惠的業務開始在異地擴展,需要重新構建一個完整的IT管理平臺,去支撐整個公司的業務運營。
在梁德力空降來之前,中惠的管理層正在Oracle和SAP之間選擇平臺。在這個過程中,總裁聽說梁德力是IT規劃方面的資深專家,就想聽聽他的看法和建議。當時無論是Oracle還是SAP,給中惠的開出的“藥方”都是完全采用他們自己的全套軟件來搭建這個平臺。
實際上,浸淫IT管理行業多年的梁德力清楚地知道,如果是從純技術角度講,這種想法是很理想的,但根本不現實。因為這兩家“大牛”在房地產業務管理方面都沒有成熟的模塊和應用。比如售樓系統和項目管理模塊,中國的房地產企業自身有很多具體的業務需求,而這兩家廠商在中國的應用并沒有達到這種程度,即使是業內其他知名的成熟廠商,像金蝶和用友也都沒有開發售樓、物業管理、項目管理等模塊。而國內其他的小型ERP企業反而因為實施案例較多,已經發展得相對成熟了,像在房地產行業應用最多的明源ERP系統,雖然尚存在不足,但完全能夠滿足中惠這樣的企業的應用需求。
所以,在這種情況下,如果用一個產品去解決所有問題是很不現實,也很不合理的。梁德力談到,一些成熟的IT廠商自身在IT應用中,都沒有采用一個軟件去覆蓋所有業務。比如IBM,它在ERP部分采用的是SAP的產品,CRM系統則采用了Siebel,而供應鏈這部分又采用的是i2。所以,誰也不可能用一個產品覆蓋所有的業務,用一個平臺解決所有問題。
在梁德力的建議下,中惠最終選擇了Oracle的HR、財務和門戶管理模塊,以及明源的房地產行業專用ERP作為這個IT系統的框架。2007年11月,梁德力開始有組織地規劃中惠的IT系統,并組織了第一期項目的實施。
第二招:要地位
和大多數中國CIO不同,梁德力的位置是一人之下,眾人之上,他和CFO等4個其他部門的高層領導一起,并行向總裁匯報工作。同時分管經營管理中心下設5個部門的梁德力,在IT建設上花費的精力大約占1/3,重點任務就是保障IT系統的實施和推進。
不僅是職位上處于“要塞”位置,梁德力覺得,CIO并不只是一個稱謂,自身地位很大程度上是自己爭取來的,比如在重要場合反復重申自己的觀點,突出自己的位置,讓CEO感到自己和整個部門的價值。“CIO不能只是忙于修電腦、換鼠標,不然CIO中間的‘I’就形同虛設了。擔任這個職務,就要利用IT發現業務的問題。”梁德力深有感慨。
軍人出身的梁德力從大學畢業之后,在西昌衛星發射中心一待就是12年。當他脫去戎裝轉業到地方時,恰逢90年代中期我國南方改革開放春風正勁,梁德力攜妻帶子來到了廣東。
雖然在大學里的專業是雷達,但梁德力曾花了幾年時間自學上海財經大學的會計專業,后來又自學了國際金融、商務等課程,加上平時一直涉獵市場營銷方面的書,梁德力對管理企業很感興趣。所以,他剛到華潤創業集團下屬的珠海分公司任CIO,就花了一個月時間去每個部門串門,自己梳理業務流程,發現每個環節存在的問題。
沒幾天,他就從采購量和庫存量的數字上看出了一些異樣:有幾樣零件的庫存用量可以使用2年,但采購人員仍在繼續采購。這一個很小的細節,如果是一個不關心業務的CIO可能就忽略了,而梁德力不禁多思考了一點:是什么原因導致采購不了解庫存,依然在按計劃采購?
他發現沒有人監控這個業務流程,在一次管理層會議上就提及應該加強采購的監控,采購經理當時就跳出來反問:“有什么問題嗎?”梁德力陳述了自己的理由,倉庫經理矢口否認。于是,大家一起去倉庫實地查看,梁德力按照平均一天的用量估算出一年的用量,然后推算出現有庫存可供耗用的時間。數字面前,采購和倉庫經理都無話可說了,原來,采購經理可以通過新的采購計劃吃回扣。這下采購經理的小九九被暴露了,很快就被炒了魷魚。
“所以關鍵是‘I’—各種信息能不能到CIO這來,手中沒有掌握信息,就不是一個稱職的CIO。很多IT經理都不關心業務流程,只關心自己負責的軟硬件是否在順利運行,這是不對的。”梁德力如是說。
第三招:做翻譯
如果梁德力現在寫一份簡歷,那他的工作經歷稱得上顯赫,不僅在甲乙方之間來回轉換,而且個個都是要職,在任職中惠之前,梁德力還先后擔任過IBM高級咨詢顧問、用友中南大區實施總監、用友廣東區副總經理、漢普華南區總經理等職位。
做乙方這么多年,又對IT服務咨詢了如指掌,梁德力很明白每一個系統的實施,自己如何在其中起作用。他說,每家廠商都會聲稱自己具有什么樣的接口,但事實上則不一定全是這樣。就拿中惠自己來說,其實是甲方做了很多工作,對oracle和明源提出了許多具體的要求,要求他們進行額外的開發,最終才實現了集成。這也是因為國內很多軟件在接口設計上不規范、不標準,只能由甲方自己通過開發實現對接。
明源對自己的數據規范和標準有自己的認識,Oracle也同樣,而他們的標準和規范都是不一致的,梁德力就作為中間人來進行傳遞,通過開發接口軟件實現對接。明源和Oracle對技術上的要求并沒有細致到底層,更多的還是傳統意義上的宏觀規劃,表面上看就是兩個模塊拼在一起,實際上要“拼”起來,有很多技術細節需要溝通和確認。在梁德力的協調下,雙方確定了接口設計的標準和需要傳遞的數據,等這些細節都確認之后,再進行測試、對接,最終實現集成。
梁德力說,我們和業務部門不談技術,而是了解他們需要通過這個產品達到什么目的,我們承擔了用戶和乙方項目組之間的橋梁,把用戶的語言翻譯成實施技術人員能聽懂的技術語言。
第四招:談需求
梁德力說:“作為CIO,和領導談需求時,應該像總裁一樣思考,能否解釋這個需求的合理性,這一點很重要。我們每做一件事首先是評價這件事合理不合理,然后才去說能不能做,不能違背目標。”
講問題也要講究藝術,不能讓老板“吃包子咬了好幾口見不著餡兒”,三分鐘闡明主題,五分鐘興趣就得調動起來,梁德力的經驗是,像總裁這個級別的人,在前15分鐘內打動他的心,就有機會讓他聽下去,打不動他的心那就沒有機會了。
就像賣車一樣,要賣車不能先賣配件,車賣出去客人自然要買配件,急著賣配件那情況就反過來了。跟客戶溝通也是一樣,永遠不能想著一把就能把問題解決,要有一個合理的心態去跟客戶溝通。
實際上,梁德力和他一手帶出來的兩個IT經理丁海庭、易飛樂在項目中,擔任的就是實施顧問的工作。如果業務人員能夠清楚地表達自己的需求,或者項目成員有能力解讀用技術實現客戶需求的可能性,這是最理想的狀態。現在常常出現的問題是,項目實施者們沒法解釋清楚用技術或產品能否實現客戶需求,或者是實現需求了,偏差有多大,這就導致用戶的需求無法得到滿足。
梁德力覺得,做一個好的CIO在于能縱覽全局,能夠消化部門的業務流程,能體諒各部門在流程中承擔的角色,用IT去支撐這種流程,并主動幫助他們改善流程的效率。
現在,廣州艾碼信息科技公司正在給中惠做Ultimus流程管理這個項目。艾碼的總經理褚四斌就體會頗深:“在實施BPM的過程中,很多客戶并不清楚自己的需求,需要實施顧問幫助他們做流程的梳理并給出指導性的建議,也不清楚如何通過管理達成目標,僅靠BPM實施顧問進行流程的管理,通常會延誤BPM項目的實施進度。和中惠合作時,他們的流程需求非常明確,告訴我們流程需要做成什么樣、達到什么目標,項目的風險控制都掌握在他們自己手中。”
很多時候,用戶以為BPM項目什么都能做,不愿意清晰地界定流程的范圍。比如公司常見的采購業務流程,從采購申請、簽訂采購合同、貨物驗收、付款中間等諸多環節,哪一個部分是BPM項目的采購流程,是到付款為止還是到采購申請的審批通過為止,通常都沒有明確界定。用戶的IT部門如果沒有整體的規劃,只是跟著業務部門跑,就會導致需求隨時在變,項目實施人員也會比較被動,畢竟每一個細小流程需求的變化都需要時間、變更成本。
“在我們實施的眾多BPM項目中,中惠的IT不僅是總體規劃,而且同時符合公司層面戰略發展的需要,是比較有高度的一個。”褚四斌誠然道出自己的體會。
梁德力接著說道:“不僅艾碼一家,給我們做項目的廠商都普遍有這種感覺,因為我們內部就已經把所有需要協調的問題協調好了。開項目會時,就可以直接告訴他哪些是我們的需求范圍,哪些是內部制度完善就可以解決的問題,哪些是關鍵控制點,必須要由系統強制規定的。我們甚至告訴系統集成商這個流程需要考慮哪些因素,不是在項目過程當中考慮,而是事先都考慮好。”
實際上,現在很多CIO只是充當了技術實現的角色,并不重視評估需求的能力,其實IT有能力幫助企業達到管理的目的,提升管理的水平。如果沒有這個識別的能力,而是單純從系統的角度講,還是無法支撐企業運維。
第五招:帶隊伍
“一個企業什么最有價值,是人和團隊。讓團隊理解你的需求和目標,然后一起實現它,這是最重要的。有些領導不愿意帶團隊,或者無法形成一個團隊的風格,其實,帶團隊需要的是方法和耐心。”梁德力最喜歡看的電視劇就是《亮劍》,其中的男主角李云龍就給了他很大的啟發。
梁德力看電視時就在琢磨,李云龍是怎么把一個落后的團隊帶成先進的團隊,如何把合適的人放在合適的位置上,怎么調遣人的長處。他說,人的短處是不可回避的,就像我們的手一樣,5根手指參差不齊,但當它攥起來時就變成了一個拳頭。
團隊構建也是一樣,最重要的就是讓每個成員的優點和潛力都能發揮出來,并且能對他們的特質和潛力做一個正確的評估,然后有意培養他們朝著各自適合的方向發展。
梁德力略帶遺憾地說,他來到中惠之后才意識到培養人才的重要性。作為一個團隊領導,對其他組員的影響力是不可小覷的,要想正面、積極地影響他們,自己的工作首先就要有好奇心和激情。
梁德力覺得事業的成功,除了個人能力之外,努力、激情和好奇心是決定能成功多少的因素。只有保有一顆好奇心,才能激勵自己不斷去學習,去仔細研究現在的業務,看很多書,向別人問一些問題。當沒有好奇心時,一切就不同了。
現在,中惠的信息化正如火如荼地建設到第二期,從流程管理之后,知識管理、報表整合等多個項目都在如期展開。按照梁德力的計劃,從2009年開始,中惠就要開始實施IT規劃的第三期內容了,其中包括商業智能。因為他覺得現在數據庫的規模已經大有可挖,明年他要利用現有信息進行分析,通過BI讓總裁知道錢是怎么掙的,還有哪些資源和管理上的不足。
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