曾在漢普、用友身居要職的梁德力，如今坐在中惠CIO的位置上，他深諳企業信息化的玩法，也有著自己的獨門絕招。

    2008年10月底，記者第一次踏上東莞這片土地。從廣州白云機場乘坐大巴一路駛向東莞的路上，看到的是與北方截然不同的亞熱帶風情，似乎察覺不到冬天已悄然來臨。

    30年前，在中國改革開放的前沿陣地廣東，一個叫做東莞的小鎮開始了它日后聞名世界的招商引資之路。這個小鎮用30年的時間，搖身變成聞名遐邇的制造業名城，也用30年時間積累了3000億元的驚人財富，曾經一度，東莞是中國改革開放的樣板工程—在開放中崛起，在崛起后轉型。

    東莞最具特色的經濟特征之一，就是由發達的民營經濟撐起半壁江山，蜚聲在外的民營企業與“世界500強”濟濟一堂，同場競技。如果說從東莞的發展能看到中國改革開放的影子，那么從中惠房地產集團有限公司（以下簡稱“中惠”）的身上也可管中窺豹地看出東莞崛起的時間曲線。這家在東莞土生土長的房地產民營企業，現在正以一匹房地產業“黑馬”的姿態，以東莞和珠三角為中心，向廣東乃至全國擴張。

    民營企業要從“游擊隊”升級為“正規軍”，必須先規范管理。中惠的總裁看到了這一點，將大量房地產專業人才招致麾下，以積蓄企業的能量。梁德力就是作為IT專業人才，于2007年10月“空降”到經營管理中心任總經理的。

    第一招：防忽悠

    前幾年，房地產企業還好賺錢的時候，所有人都忙著圈地蓋樓，沒有人想著去管理企業。行業的背景掩蓋了企業自身的問題。就如同當水足夠深時，船在江上走，看不到礁石, 而今年江水退去，原先就有的礁石漸露端倪。這時要想有足夠的空間讓船自由往來，就必須借助其他手段要么繞開礁石，要么注水填海。當以前一槍散彈就能打一窩鳥時，很多大佬把之前的運氣歸結為能力，當現在鳥越來越少，一梭子彈也打不下幾只的時候，大家發現成本太高了，不得不精確定位。正是因為前幾年的不規范，造成房地產行業沒有規律可循。

    萬科只做商業住宅，強調的是品牌，產品賣得比別家都貴；SOHO的策略是不出去，在城區繁華地帶主打高檔公寓和寫字樓，高投入高產出；碧桂園則是不進去，就在郊區找幾千畝上萬畝的整片地，做的全是大盤，快速周轉，快速開發，薄利多銷。而且碧桂園有自己的水泥廠、瓷磚廠、建筑施工隊，從設計、采購、招標和材料供應等環節就節省了幾個月的時間成本。每個品牌都有自己的盈利模式，每一家企業的成功都很難被復制。所以說。每家的特點不同，對信息化的理解也不同，信息化的構建就完全不同。

    梁德力來到中惠的機緣起因于給他們做IT咨詢顧問。中惠最初的業務模式比較單一，所謂的IT系統也只是應用了一套金蝶的財務管理軟件。2007年，中惠的業務開始在異地擴展，需要重新構建一個完整的IT管理平臺，去支撐整個公司的業務運營。

    在梁德力空降來之前，中惠的管理層正在Oracle和SAP之間選擇平臺。在這個過程中，總裁聽說梁德力是IT規劃方面的資深專家，就想聽聽他的看法和建議。當時無論是Oracle還是SAP，給中惠的開出的“藥方”都是完全采用他們自己的全套軟件來搭建這個平臺。

    實際上，浸淫IT管理行業多年的梁德力清楚地知道，如果是從純技術角度講，這種想法是很理想的，但根本不現實。因為這兩家“大牛”在房地產業務管理方面都沒有成熟的模塊和應用。比如售樓系統和項目管理模塊，中國的房地產企業自身有很多具體的業務需求，而這兩家廠商在中國的應用并沒有達到這種程度，即使是業內其他知名的成熟廠商，像金蝶和用友也都沒有開發售樓、物業管理、項目管理等模塊。而國內其他的小型ERP企業反而因為實施案例較多，已經發展得相對成熟了，像在房地產行業應用最多的明源ERP系統，雖然尚存在不足，但完全能夠滿足中惠這樣的企業的應用需求。

    所以，在這種情況下，如果用一個產品去解決所有問題是很不現實，也很不合理的。梁德力談到，一些成熟的IT廠商自身在IT應用中，都沒有采用一個軟件去覆蓋所有業務。比如IBM，它在ERP部分采用的是SAP的產品，CRM系統則采用了Siebel，而供應鏈這部分又采用的是i2。所以，誰也不可能用一個產品覆蓋所有的業務，用一個平臺解決所有問題。

    在梁德力的建議下，中惠最終選擇了Oracle的HR、財務和門戶管理模塊，以及明源的房地產行業專用ERP作為這個IT系統的框架。2007年11月，梁德力開始有組織地規劃中惠的IT系統，并組織了第一期項目的實施。

    第二招：要地位

    和大多數中國CIO不同，梁德力的位置是一人之下，眾人之上，他和CFO等4個其他部門的高層領導一起，并行向總裁匯報工作。同時分管經營管理中心下設5個部門的梁德力，在IT建設上花費的精力大約占1/3，重點任務就是保障IT系統的實施和推進。

    不僅是職位上處于“要塞”位置，梁德力覺得，CIO并不只是一個稱謂，自身地位很大程度上是自己爭取來的，比如在重要場合反復重申自己的觀點，突出自己的位置，讓CEO感到自己和整個部門的價值。“CIO不能只是忙于修電腦、換鼠標，不然CIO中間的‘I’就形同虛設了。擔任這個職務，就要利用IT發現業務的問題。”梁德力深有感慨。

    軍人出身的梁德力從大學畢業之后，在西昌衛星發射中心一待就是12年。當他脫去戎裝轉業到地方時，恰逢90年代中期我國南方改革開放春風正勁，梁德力攜妻帶子來到了廣東。

    雖然在大學里的專業是雷達，但梁德力曾花了幾年時間自學上海財經大學的會計專業，后來又自學了國際金融、商務等課程，加上平時一直涉獵市場營銷方面的書，梁德力對管理企業很感興趣。所以，他剛到華潤創業集團下屬的珠海分公司任CIO，就花了一個月時間去每個部門串門，自己梳理業務流程，發現每個環節存在的問題。

    沒幾天，他就從采購量和庫存量的數字上看出了一些異樣：有幾樣零件的庫存用量可以使用2年，但采購人員仍在繼續采購。這一個很小的細節，如果是一個不關心業務的CIO可能就忽略了，而梁德力不禁多思考了一點：是什么原因導致采購不了解庫存，依然在按計劃采購？

    他發現沒有人監控這個業務流程，在一次管理層會議上就提及應該加強采購的監控，采購經理當時就跳出來反問：“有什么問題嗎？”梁德力陳述了自己的理由，倉庫經理矢口否認。于是，大家一起去倉庫實地查看，梁德力按照平均一天的用量估算出一年的用量，然后推算出現有庫存可供耗用的時間。數字面前，采購和倉庫經理都無話可說了，原來，采購經理可以通過新的采購計劃吃回扣。這下采購經理的小九九被暴露了，很快就被炒了魷魚。

    “所以關鍵是‘I’—各種信息能不能到CIO這來，手中沒有掌握信息，就不是一個稱職的CIO。很多IT經理都不關心業務流程，只關心自己負責的軟硬件是否在順利運行，這是不對的。”梁德力如是說。

    第三招：做翻譯

    如果梁德力現在寫一份簡歷，那他的工作經歷稱得上顯赫，不僅在甲乙方之間來回轉換，而且個個都是要職，在任職中惠之前，梁德力還先后擔任過IBM高級咨詢顧問、用友中南大區實施總監、用友廣東區副總經理、漢普華南區總經理等職位。

    做乙方這么多年，又對IT服務咨詢了如指掌，梁德力很明白每一個系統的實施，自己如何在其中起作用。他說，每家廠商都會聲稱自己具有什么樣的接口，但事實上則不一定全是這樣。就拿中惠自己來說，其實是甲方做了很多工作，對oracle和明源提出了許多具體的要求，要求他們進行額外的開發，最終才實現了集成。這也是因為國內很多軟件在接口設計上不規范、不標準，只能由甲方自己通過開發實現對接。

    明源對自己的數據規范和標準有自己的認識，Oracle也同樣，而他們的標準和規范都是不一致的，梁德力就作為中間人來進行傳遞，通過開發接口軟件實現對接。明源和Oracle對技術上的要求并沒有細致到底層，更多的還是傳統意義上的宏觀規劃，表面上看就是兩個模塊拼在一起，實際上要“拼”起來，有很多技術細節需要溝通和確認。在梁德力的協調下，雙方確定了接口設計的標準和需要傳遞的數據，等這些細節都確認之后，再進行測試、對接，最終實現集成。

    梁德力說，我們和業務部門不談技術，而是了解他們需要通過這個產品達到什么目的，我們承擔了用戶和乙方項目組之間的橋梁，把用戶的語言翻譯成實施技術人員能聽懂的技術語言。

    第四招：談需求

    梁德力說：“作為CIO，和領導談需求時，應該像總裁一樣思考，能否解釋這個需求的合理性，這一點很重要。我們每做一件事首先是評價這件事合理不合理，然后才去說能不能做，不能違背目標。”

    講問題也要講究藝術，不能讓老板“吃包子咬了好幾口見不著餡兒”，三分鐘闡明主題，五分鐘興趣就得調動起來，梁德力的經驗是，像總裁這個級別的人，在前15分鐘內打動他的心，就有機會讓他聽下去，打不動他的心那就沒有機會了。

    就像賣車一樣，要賣車不能先賣配件，車賣出去客人自然要買配件，急著賣配件那情況就反過來了。跟客戶溝通也是一樣，永遠不能想著一把就能把問題解決，要有一個合理的心態去跟客戶溝通。

    實際上，梁德力和他一手帶出來的兩個IT經理丁海庭、易飛樂在項目中，擔任的就是實施顧問的工作。如果業務人員能夠清楚地表達自己的需求，或者項目成員有能力解讀用技術實現客戶需求的可能性，這是最理想的狀態。現在常常出現的問題是，項目實施者們沒法解釋清楚用技術或產品能否實現客戶需求，或者是實現需求了，偏差有多大，這就導致用戶的需求無法得到滿足。

    梁德力覺得，做一個好的CIO在于能縱覽全局，能夠消化部門的業務流程，能體諒各部門在流程中承擔的角色，用IT去支撐這種流程，并主動幫助他們改善流程的效率。

    現在，廣州艾碼信息科技公司正在給中惠做Ultimus流程管理這個項目。艾碼的總經理褚四斌就體會頗深：“在實施BPM的過程中，很多客戶并不清楚自己的需求，需要實施顧問幫助他們做流程的梳理并給出指導性的建議，也不清楚如何通過管理達成目標，僅靠BPM實施顧問進行流程的管理，通常會延誤BPM項目的實施進度。和中惠合作時，他們的流程需求非常明確，告訴我們流程需要做成什么樣、達到什么目標，項目的風險控制都掌握在他們自己手中。”

    很多時候，用戶以為BPM項目什么都能做，不愿意清晰地界定流程的范圍。比如公司常見的采購業務流程，從采購申請、簽訂采購合同、貨物驗收、付款中間等諸多環節，哪一個部分是BPM項目的采購流程，是到付款為止還是到采購申請的審批通過為止，通常都沒有明確界定。用戶的IT部門如果沒有整體的規劃，只是跟著業務部門跑，就會導致需求隨時在變，項目實施人員也會比較被動，畢竟每一個細小流程需求的變化都需要時間、變更成本。

    “在我們實施的眾多BPM項目中，中惠的IT不僅是總體規劃，而且同時符合公司層面戰略發展的需要，是比較有高度的一個。”褚四斌誠然道出自己的體會。

    梁德力接著說道：“不僅艾碼一家，給我們做項目的廠商都普遍有這種感覺，因為我們內部就已經把所有需要協調的問題協調好了。開項目會時，就可以直接告訴他哪些是我們的需求范圍，哪些是內部制度完善就可以解決的問題，哪些是關鍵控制點，必須要由系統強制規定的。我們甚至告訴系統集成商這個流程需要考慮哪些因素，不是在項目過程當中考慮，而是事先都考慮好。”

    實際上，現在很多CIO只是充當了技術實現的角色，并不重視評估需求的能力，其實IT有能力幫助企業達到管理的目的，提升管理的水平。如果沒有這個識別的能力，而是單純從系統的角度講，還是無法支撐企業運維。

    第五招：帶隊伍

    “一個企業什么最有價值，是人和團隊。讓團隊理解你的需求和目標，然后一起實現它，這是最重要的。有些領導不愿意帶團隊，或者無法形成一個團隊的風格，其實，帶團隊需要的是方法和耐心。”梁德力最喜歡看的電視劇就是《亮劍》，其中的男主角李云龍就給了他很大的啟發。

    梁德力看電視時就在琢磨，李云龍是怎么把一個落后的團隊帶成先進的團隊，如何把合適的人放在合適的位置上，怎么調遣人的長處。他說，人的短處是不可回避的，就像我們的手一樣，5根手指參差不齊，但當它攥起來時就變成了一個拳頭。

    團隊構建也是一樣，最重要的就是讓每個成員的優點和潛力都能發揮出來，并且能對他們的特質和潛力做一個正確的評估，然后有意培養他們朝著各自適合的方向發展。

    梁德力略帶遺憾地說，他來到中惠之后才意識到培養人才的重要性。作為一個團隊領導，對其他組員的影響力是不可小覷的，要想正面、積極地影響他們，自己的工作首先就要有好奇心和激情。

    梁德力覺得事業的成功，除了個人能力之外，努力、激情和好奇心是決定能成功多少的因素。只有保有一顆好奇心，才能激勵自己不斷去學習，去仔細研究現在的業務，看很多書，向別人問一些問題。當沒有好奇心時，一切就不同了。

    現在，中惠的信息化正如火如荼地建設到第二期，從流程管理之后，知識管理、報表整合等多個項目都在如期展開。按照梁德力的計劃，從2009年開始，中惠就要開始實施IT規劃的第三期內容了，其中包括商業智能。因為他覺得現在數據庫的規模已經大有可挖，明年他要利用現有信息進行分析，通過BI讓總裁知道錢是怎么掙的，還有哪些資源和管理上的不足。

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