很多人習慣在接觸新項目之前，根據先了解的概況整理資料制定一些計劃和方案，甚至還做一些表格、報告的模版。此前我也如此，認為這樣能夠提前作好一些準備，便于項目展開時馬上進入狀態。可事實上并非如此，以自己的實際體驗來說，我也曾經在幾家公司入職前都準備得很充分，臨了卻一樣也沒用上。

　　就是剛進這家公司前，也是準備了幾個方案，事到如今能用上的一樣非常有限。我曾經覺得：這個公司和以前的公司怎么差這么一大截？一般管理中必用的工具到這里都不能用了。現在回頭來看，自己是犯了“經驗主義”的錯誤。

　　要知道，最合身的衣服不是在商場里買來的，而是量身訂做的。所以，不了解項目的詳細情況，怎么能制定出有針對性和適用的方案？不了解公司的發展歷史、文化傳襲和管理環境，又如何敢把完全不同企業的東西照搬過來？

　　當然，他們之間還是有些共性的，而且共性的東西還是有用的，關鍵是看怎么用，在什么樣的“管理平臺”上展開。

　　以我目前所處的公司為例：該公司規模一般，主業散亂，缺乏清晰、可行的發展戰略，但勝在負債低，資產質量不錯。而人力資源管理、公司的個人發展環境和薪資水平，在行業中都處于中下水平，不具備競爭人才的優勢，思維則像絕大多數民企一樣滯后，難有改變。我于是重點從改善組織績效著手，試圖在不改變老板思維的框架下，優化各經營單位的贏利水平、生存能力和抗風險意識。

　　我們能夠著手的，就是搭建一個基本上能夠讓人才展示自身實力的“經營管理平臺”，以此來實現經營單位的利潤最大化，通過利潤分配形式上的革新，來吸引更有能力的經營管理人才。

　　具體而言，就是從傳統“責、權、利”角度對現在公司的人才激勵與約束政策，做一些簡單的設計和詮釋。這個框架以決策、報酬、授權、目標責任和計劃預算為核心鏈條，自上而下環環相扣，實現人才價值向企業效益的轉化。

　　決 策

　　在重大投資、經營決策方面，基本上是老板說了算，身在民企，雖然不能指責這一點，但要堅持：決策過程中不應當忽略可能對決策產生積極或消極影響的因素。這些影響因素包括：贏利模式、人才供求狀況、決策形式。

　　所謂贏利模式，即我們通過怎樣的方式來賺錢？以一個酒店的投資過程為例：某酒店在十年前以很低的價格購入，自然要改善、提高其贏利水平，通過一定的周期收回投資。然而，受行業競爭激烈的影響，酒店經營者費盡心機改善其經營狀況，卻仍是一直處于微利狀態。但與此同時，由于房地產市場持續升溫，酒店資產的市場價格已是購入時的十幾倍。

　　對投資人而言，通過購入、升值、高位賣出獲得差價，才是酒店資產的“贏利模式”。相比僅關注其經營狀況，因而做出不必要的資本投入（大規模裝修翻新、增加設備等），從贏利模式的角度來說，后者無疑是失敗的決策。所以，同樣是開店，有的投資人希望通過扎實的經營獲利，而有的投資人則僅僅將其作為一個融資工具。這兩種不同的贏利模式下，經營方法和策略都將會有很大的不同。

　　人才供求狀況。人才是決定企業能否實現其戰略的重要因素，老板思維一般是：“我決定做什么事情，你給我找什么人”。而競爭展現在我們面前的另一個現實是：一流人才去一流企業，三流人才去三流企業。處于市場競爭序列末端的企業，也同時處于人才競爭的末端。如此這般，企業經營如何能有起色？老板目標如何能夠實現？因此，決策時應將人才供給預測作為重要的參考依據，即我們制定的目標，在現實中有人能夠實現嗎？

　　決策方面。老板的決策主要受兩個方面的影響，一個是來自企業外部的相關信息，包括咨詢機構、關聯利益方（客戶、供應商、社區）、親友等；另一個是內部的決策建議，主要是指現有經營管理團隊的高層建議。

　　老板一般比較偏重外部信息，凡是重大投資，公司內部從來扮演的都是執行角色。但是公司高管在所涉行業領域中都積累了比較深厚的經驗，一項決策通過非正式的途徑流傳出來，他們都會發表自己的建議，為什么不能在決策前聽一聽這些意見和建議？

　　前面例子中的酒店，在這方面也是很好的例子。該酒店原來整體是低價位客房，主要承攬團體訂房業務，后來老板聽了招待過的幾位朋友的建議，將其中一半客房再裝修，改造為高檔商務套房。裝修后，新業務進入漫長的推廣期，原有低價房由于規模降低也失去了相當多的客戶。于是就出現了這樣的結果：裝修后的新客房沒人住，老客房又住不下，不但營業額下降，還徒增了一筆資產折舊。試想，這一過程中，如果老板在決策前認真聽取和研究酒店經營團隊的建議，也許就可以避免這一投資決策失誤。

　　所以，如果老板能夠自己明晰，并讓團隊明晰項目的贏利模式，根據市場人力資源供求狀況量體裁衣式地制定目標，同時在決策形式上兼顧內外部的各方建議，其決策的正確性和客觀性將大大提高，而在正確的目標引領下，團隊成功、資產增值的可能性當然會越來越大。

　　報 酬

　　良好的報酬兌現方式是人才表現自我的動力：能做事的，報酬自然豐厚；平庸的，微薄的收入可以逼他走。

　　企業的經營是人的經營，非人力資本必須和人力資本結合才能創造資本所有者所期待的價值。忠誠是最好的品質，工作要講求奉獻，人才最好是物美價廉，但資本需要尋找報酬，人才作為資本也一樣。當報酬不足以購買人才所能體現的價值時，你如何期望別人忠誠？

　　不知道多少企業還沿用這個公司的方法：引進人才后，確定一個固定的薪資標準，再許以年終有多少獎金，多少分紅，之后因為各樣原因彼此失望，獎金、分紅都成了泡影。

　　改變固定薪酬，根據表現兌現年終獎勵，我們有兩個選擇，一，是將所謂獎金和分紅按年兌現，但問題是：以年度為業績評估周期總是不足或過長，無法體現經營者的真實能力，因此，這樣的報酬分配很可能不適用，老板的賴帳不可取，不問好壞地給予更不可取。

　　另一種是把經營單位“項目化”，通過一個項目的運營周期，來衡量其所得報酬的多少。在合理條件下，給經營者充分的時間來運籌、整合和表現。由于是以項目為周期，雙方都能夠做到事前統一認識，事后也可以按照一致的標準來衡量業績，使有真本事的經營者能夠從容地實現自己的目標，而只能忽悠幾板斧的，則會知難而退。

　　可以根據經營業績預計，為經營者設計出其報酬的實現計劃。如果企業處于人才競爭序列的末端，就有提高分配比率的必要，否則只需保持一個合理的市場水平。公司向有能力的經營者傳達的唯一信息就是：你能夠提升這個經營單位的業績到何種程度，便能夠獲得何種水平的報酬。

　　所謂“責、權、利”，本來就是句本末倒置的話：沒有“利”，誰愿意為你“賣命”？沒人來為你賣命，又何來的“責”與“權”？所以，雇傭、使用人才，都是“利”字為先。都是資本，憑什么非人力資本必須獲得報酬，人力資本的報酬你就可以忽略？

　　授 權

　　授權是一門藝術——形式簡單，但內容卻千變萬化，不那么容易把握。關于授權，不太認同以下看法。一種認為：授權嘛，就是老板把權下放給手下，自己輕松做個“甩手掌柜”；還有一種是單純從事務角度來理解，比如某件事情誰有權做，誰無權做。

　　第一種結果，是授權后工作更為混亂，老板需要投入更多的精力來處理權利界定不清所產生的問題；后一種效果更差，一份”授權書“改上個百八十次，擱置上一年半載最后不了了之。

　　授權，首先要明白有哪些權利需要授予：經營、營銷、財務、行政、人事等等，把日常的各項工作類別化、流程化是開展授權的基礎。很多人在進行工作類別化、流程化的同時，往往也易犯將事務孤立、隔離的錯誤。工作可以歸類，職能可以區分，但作為整體，都是企業管理系統的內容，在分類時也應考慮與之相關的事項該如何處理。

　　授權還跟其本身的目的緊密關聯：你是因為想做“甩手掌柜“而授權呢？還是想讓剛剛請來的人才大刀闊斧地開展工作而授權？目的不同，授權的內容就不一樣。無論是老板授予的還是自己爭取的，每個企業都有其內部的“權力格局”。之所以覺得亂，主要是權力交替時的現象罷了，等某種機制獲得利益各方的認同并被固化下來，即便可能覺得不合理，但也不會覺得亂了。也正是這種現象的存在，才使實施授權意義重大。根據目的的不同，主動將權力分解、轉化，為實現目的“鋪路“是授權的關鍵。

　　用什么樣的人，設定什么樣的目標，就授什么樣的權。老板想當甩手掌柜的，一定得有靠得住的經營者和監督者。條件具備了，權利全面下放，保留關鍵（重大投資決策、重大資產購置、重大經營項目轉變等）的批準權就可以；想要新來的人才大刀闊斧地開展工作，創造成績，則不必全方位地動手術、理枝節，主要在其經營范圍之內或有關的領域進行權責的明晰和授予。

　　同樣，根據目標設置的情況來授權，也是授權的基本原則：期望大、信任度高的多一些權力下放；反之，下放權力少一些，夠他開展日常經營工作，保證目前的思路能夠履行下去就行了。

　　不同的企業有不同的管理習慣、規則和文化。企業在發展過程中，積累了很多有益經驗，也滋生了很多難于改變的陋習。授權必須考慮企業的人文環境。必須注意的幾個環節有：老板授權的決心如何，老板的親信現有權限如何，公司的人際關系如何等。這些都直接影響授權能否操作，不了解就進行權力的劃分、切割與轉換是蠻干，說嚴重一些就是自取滅亡。

　　“權”和“利”的目的是一樣的，是在創造一種讓職業經理人生存并展示能力的工作環境。我們要求經理人承擔責任，前提是必須給他們足夠的“權”和“利”。權和利都是衡量人才價值的標尺，屬于激勵方面的東西，至于約束則取決于“責”的大小及其履行過程。

　　目標責任

　　正常人都具備自我保護意識，在企業這個人和事高度集中的地方，人們的自我保護意識往往會轉化為一種對責任逃避的本能。管理水平低的企業，職工普遍缺乏責任意識。對策是將提升經營管理，明確目標和相關責作為最首要的步驟，沒有責任要求，便沒有管理的基礎。

　　但是也會出現這樣的問題。我所在的公司早先搞過一些“目標責任制”，開始轟轟烈烈，結果無聲無息。問題出在哪呢？分析之后發現：

　　第一是制定目標的合理性和制定過程。老板的目標很高，經營者卻幾乎不可能完成，怎么辦呢？制定者只能采用折中辦法，把老板的目標打個折扣，像做買賣一般“塞”給經營者，完成不了的話走人；走人之后換人，換來的人再完成不了，還是走人，周而復始惡性循環。

　　問題實際在目標本身，如果換了十個人以后，證明這個目標是無法完成的，回頭算一算，資源已被浪費了多少？市場競爭這么激烈，我們能有幾次“換人”的機會？結果不能不說觸目驚心。

　　第二是經營者完成了目標，卻難免有人（這樣的角色一般都由老板的親信扮演）站出來質疑目標設置的合理性和科學性，似乎完成指標本來就是件不可能的事。這種奇怪的邏輯導致的結果，大半是獎金不兌現或只兌現一部分，經營者的動力此后自然磨了個干干凈凈。

　　兩個問題，目標都是核心所在。其實，目標設定是否合理，是看這個目標實現了以后，能不能促進更大的目標實現。企業發展的過程，可以看成是逐步、逐層實現目標的系統過程，小目標的實現能促進大目標的達成，小目標就有效，反之無效。以促進終極目標實現的作用大小，作為階段性目標設置的依據和判別標準，是設立目標的基本原則。

　　然后是目標和思想的差距問題。人才稀缺導致人才流動和企業實力高度一致，于是，表現平平的公司雇傭不到優秀人才完全可能。在只能選擇稍遜一些人才時，目標系統自然必須按照所能實現的水平制定。這樣，即便不是最優選擇，卻可以確保企業經營不間斷，避免資源浪費和錯失商機。哪天找到優秀人才了，再調高目標，加快發展步伐。

　　最后是實現目標，報酬卻不兌現的問題。這個問題一方面涉及市場兌現水平，另一方面就是老板能夠承受的兌現水平。所謂市場兌現水平，即完成這樣的目標后，市場上應付報酬的平均價格，低于這個標準，經營者的努力沒有意義；高于這個標準，經營者的動力會強化。至于老板的兌現水平，要知道，資本享有收益的分配權利，既然把人當作資本，那么獲取報酬也是理所當然。總想一毛不拔，指望人來為你賣命，難怪找不到人才。

　　合理并被各方接受的目標，使人才和企業之間達成明確的雇傭關系，責任隨目標的確立而建立。但同時也會有這樣的問題存在：人才在明確了其目標責任后，仍非常彷徨和不知所措。這是個很值得思考的現象，能力是主要考慮因素，沒有能力完成，自然談不上責任，因為他無法履行責任。但是，如果公司有授權、報酬等不完善的問題，責、權、利不能夠協調，經營者覺得實現目標、履行責任是一件很難做到的事，我想，這也值得老板認真思考。

　　經營計劃與收支預算

　　設定了責任目標，并不能簡單理解為經營者介入經營管理工作的開始。大多數經營者對明確量化的經營考核指標還是比較怵的，他們無法估計不確定情況的發生。從保守穩妥的角度考慮，經營者必須對目前的各項工作和收支狀況有非常清晰的了解，這之后才能做一個保守推斷，當其與老板提出的目標相距不遠，則可以為之一搏，否則就要選擇放棄。

　　責任目標畢竟是個籠統的要求，目標的達成需要經歷多少階段，經營者要了然于胸，老板也不能唯結果是問。尤其是當目標達成需要一個漫長的過程，就必須依賴一系列計劃。

　　這個過程要注意的問題，以我自己去年年底的經歷來說吧。那次推行經營計劃與收支預算項目，是一次失敗的過程。主要就是由于工作重點完全放在規則的設計與制訂上，試圖設計一套純粹“大眾”化的教程，以面對那些對經營管理可能一竅不通的所謂專業人才（都是老板親自找來的人），讓他們快速掌握并執行。但最終該項目在執行到一半時被老板終止。

　　事后回想整個過程，我還是堅持認為它們是有效的工作，老板也不否定這項工作收益巨大。因為通過這半年的運作，在管理開支的壓縮方面，形成預算的項目都控制得比較到位。

　　遺憾在于：首先，新項目、沒有進行預算的項目，資金使用和費用控制相當不能讓人滿意，當時沒有更大的勇氣和魄力把這項工作堅持下來，以形成企業的固化規則。

　　其次，是形式太過書面、“規范”，以至于在這樣的企業里顯得格格不入，非常另類。老板是個不喜歡看報告、規劃的人，經營者中不理解這個項目的也有大半，剩下的基于自身利益，也總明里暗里抵觸。于是，在費力推行的同時，對自己的懷疑也越來越大。如果當初讓形式直觀，程序和規則簡化，工作的進程會順利很多。

　　最后，目標落到實處，顯示經營者是認真負責地履行職責，還要靠一套完備的經營計劃與實施系統、財務收支預算系統來保障。沒有計劃和預算，目標很容易被人忽略，尤其是經營者更替的時候，目標責任立刻被拋棄到九宵云外，始終擺脫不了“換人換刀”的人治習慣，此前好不容易積累的好傳統、好規則，很容易一下子被廢黜。

　　如何系統地理解這幾個概念？還是應該用傳統的“責－權－利”來闡述。不過位置有一定的變化，變成“利-權-責”。概括而言，構建在可行戰略之上的報酬、授權和目標責任系統，實現了三方平衡的話，即我們找到一位適合的經營者時，給他的報酬、授權和責任都是均衡的，經營單位必然會改善。

　　這個“三位一體”的系統能最大限度發揮經營者的能力，同時保證激勵和約束，從操作上來看，它們必然要靠經營計劃和收支預算工作具體落實。很多企業來一任老總換一套方法，員工不是為了企業的經營目標奮斗，而是為適應新的管理方法頭痛。這樣的規律要還不如不要。

　　我們需要針對企業度身訂做一整套系統，這其中既有管理共性的東西，也有基于企業差別的個性思考。這之后，通過努力形成一個適應任何真正人才表現和展示自己能力的舞臺，老板便能夠留住人才，發揮其能力和積極性，享受豐厚業績回報的喜悅。

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