按照聯發科技股份有限公司（以下簡稱“聯發科”）財務長喻銘鐸的計劃，原本應該在8月30日飛往北京的，但是，董事長蔡明介將他攔了下來。因為蔡明介要在當天的高級管理人員會議上提出一個重要命題。

　　“如果聯發科遇到了冬天，我們怎么辦？”蔡明介向在座的經理們發問。蔡還給每個人發了華為總裁任正非兩篇流傳甚廣的文章《華為的冬天》和《北國之春》。

　　但是，蔡明介的命題多少讓他的經理們有點意外。因為聯發科正在經歷它十年來最迅猛的成長期：2007年的總營收高達800億臺幣（約合170億元人民幣），較上一年增長了51％。

　　其實早在2006年，聯發科營收創下新高后，蔡明介立即給全體員工發送了一封郵件，要求“大家依然要有憂患意識”。

　　在大陸，聯發科以“山寨機之父”而被人熟知——聯想到“山寨機”市場的混亂，這似乎不太是一個特別美好的名號，但聯發科在臺灣，可是個不折不扣的明星企業，兩次登上臺灣股王的位置。自成立以來，聯發科在手機芯片領域已經超過了英飛凌等諸多巨頭，僅排在高通和德州儀器之后列第三位。而且，在不為大多數人熟知的DVD和數字電視芯片領域，其市場占有率更是全球第一。

　　蔡明介戴著一副方框眼鏡，頭發無論怎樣收拾看上去似乎都有點亂。正是這位被員工稱為“走在大街上，你不會多看一眼”的董事長在IC設計土壤貧瘠的亞洲把聯發科帶進全球十大IC設計公司之列，他也被譽為“臺灣IC設計之父”。

　　外界將聯發科的成功歸功于蔡明介的技術眼光和切入市場的時機掌握。在過去的十年，聯發科總在市場正要爆炸增長的前夕切入，進而以黑馬的姿態，在CD-ROM領域打敗飛利浦和松下，在DVD-ROM擊潰索尼，進一步，又憑借手機芯片的成功而聲名鵲起。

　　熬出來的“山寨機之父”

　　2001年，對于年屆51歲的蔡明介來說是一個重要的年份，不僅僅是因為他所參與創建的聯發科剛剛在臺灣成功上市，更重要的是蔡明介必須做出一個不太容易的選擇：經過了創業前4年，聯發科必須在CD-ROM、CD-RW以及DVD-ROM等幾代芯片的穩定發展后找到下一個拳頭產品。

　　IC設計產業是以設計應用產品為主，由于產品主流經常在變，廠商若無法在每一個市場轉變中重新建立自己的核心競爭力，很快就將被淘汰，歷史表明大多數公司都只能在一兩代產品保持優勢，然后會迅速衰落。這就是蔡明介所稱的“一代拳王”。

　　選擇新產品方向，這可以說是決定聯發科生死的問題。按照蔡的經驗，一定要符合三個標準：市場足夠大；有一定的技術門檻和別人拉開差距；和聯發科原來的開發技術有一定的相關性。

　　但是，問題是符合這三個原則的產品方向也并不惟一的。經過內部激烈的討論后，聯發科決定投入手機芯片研發?！耙驗楫敃r臺灣很多PC廠商都開始轉型，手機代工行業逐漸興起。我們決定跟著客戶走，殺入手機芯片領域?！庇縻戣I告訴《中國企業家》，但現在回頭來看，這樣的轉型依據其實很危險，因為大多數臺灣PC廠商后來在手機行業鎩羽而歸。

　　這一年聯發科還是一個員工還不足300人，營收僅有153億臺幣的小公司。在手機芯片研發線，蔡明介要投入100人（在德州儀器，這個數字是1000人），并且IC設計的研發耗資巨大，每個制程可能都要投入幾百萬臺幣，這對于事業剛剛開始的聯發科來講是一場艱難的考驗。用喻銘鐸的話來說，這是一場“不成功、便成仁”的事情，“當時幾乎所有的會議都是圍繞手機部門展開”，員工每周工作六七十個小時更是家常便飯。

　　2003年到2004年是聯發科最困苦的一段日子。臺灣的手機代工企業紛紛倒下，而聯發科還要不斷地加大研發費用的投入?！肮镜膫鹘y是老部門投資新部門，持續幾年的投入，手機部分用掉了公司相當一部分利潤。”喻銘鐸說。與此同時，之前的光存儲和DVD產品市場已經逐漸飽和，價格開始下滑。手機芯片雖然在2003年底開發成功，卻遲遲無法打開市場。當初預想的客戶并沒有在手機這條路上走成功，這就意味著必須去開發新客戶。聯發科似乎又回到了公司剛成立的那種氣氛，或許比起創業，在經歷一個階段成功之后再次面臨險境的心理煎熬，艱難之感更甚。

　　現在已經升任公司副董事長的卓志哲當時是手機芯片產品線的負責人。科學園區創新一路卓來來回回走過無數次，他每天經過這條路去親自上門拜訪客戶，但他每次都會遭到拒絕。

　　2004年第四季度聯發科毛利率大跌40％，在投資人會議上，蔡明介甚至親自拿出采用自家芯片的手機進行演示，希望能夠給投資人以信心。整個2004年聯發科營收僅增長5.23％，而同年全球IC設計產業總體增長率為27％。

　　守得云開見月明。最終臺灣一家叫達智的手機制造小公司因為無力采購IC設計巨頭的產品，無奈之下接納了聯發科。“當時整個市場都沒有重視芯片的多媒體功能這一塊，而聯發科因為此前做CD、DVD芯片的開發，有這方面基礎。大家逐漸認識到用我們的芯片可以賺錢，這個市場定位算是抓對了?！庇縻戣I說。自此聯發科一發不可收拾，也在內地聲名鵲起，托起了一個龐大的“山寨機”產業?！吧秸謾C”中的絕大部分都是聯發科的芯片套上了暢銷手機型號的外殼。

　　如今手機芯片部門的收入已經占到聯發科營收五成以上，聯發科也躋身世界前三大IC手機設計廠商。

　　“S曲線理論”

　　轉攻手機芯片設計不過是聯發科創業11年來幾次重大選擇中的一次。

　　做IC設計，時時都在面臨選擇，選擇產品、選擇技術、選擇方向。在聯發科，最高策略指導原則是——實時提供最佳的產品和服務。

　　“實時兩個字最重要，我們要學會選擇時機?！辈堂鹘檎f，“當然還有符合市場需求的產品?！?/P>

　　1983年蔡明介從臺灣工研院加入聯華電子負責產品開發，“在這里變成了一個生意人”。1995年，聯電戰略轉移，開始全力發展半導體代工業務，蔡明介領導集成電路設計部門成立了多媒體小組，這是聯發科技的前身。1997年5月，蔡明介最終帶著35人團隊創立了聯發科技。

　　成立之初，聯發科有VCD和CD-ROM芯片兩條路線可以選擇，由于VCD產品時機已晚，于是聯發科選擇了CD-ROM產品線。這在當時是一個很新也有難度的領域，并且很多大廠諸如飛利浦等都已經投入四五年的時間進行研發，對于后來者還是一個可以選擇的好時機。

　　說到時機，不能不提蔡明介的“S曲線理論”，其基本概念是若以時間為橫軸，市場規模為縱軸，一個新技術或新市場的生命周期會從左下角到右上角形成一個S曲線。太早進入可能市場還未形成錢已經燒光，太晚進去競爭激烈死得也很難看。不同階段企業一定要選擇不同點切入，這被蔡明介稱為企業發展的“生命線”。

　　“當時的市場正好是走到S曲線接近要大幅增長的中間階段?！辈堂鹘檎f，時機看來并不差，但另一個關鍵問題是以什么形式的產品切入，“做和別人相同的東西很簡單，但是簡單到大家都會做，機會就輪不到聯發科了，所以我們絕不會做Ｍe too（雷同），一定是差異化?！?/P>

　　為了發揮臺灣廠商降低成本的競爭優勢，聯發科要把CD-ROM芯片從原來的三顆整合成兩顆，再縮減到一顆，同時倍速也要提升，如果市場流行16倍速，那聯發科就要做32倍速。雖然這對于當時的聯發科來說，幾乎是個不可能完成的任務，聯發科還是堅持下來成功推出產品，而直到今天CD-ROM每月銷量還在百萬顆左右。

　　而后來在進入手機芯片領域時，聯發科仍然要面臨技術方向的選擇，當時聯發科內部要考慮是做2.5G還是3G，那時候3G屬于先進技術但市場還很遙遠，而2.5G技術已經基本成熟，“做到高度整合、低成本以及低耗電，這些功能對于客戶來說可以創造出不一樣的價值，更符合市場需求，選擇創造能夠產生經濟價值的產品才有意義?！辈堂鹘閺娬{說。

　　當然，這些理論遠不是全能的法寶。聯發科在選擇上也曾經犯過錯。在DVD之后，聯發科也曾錯誤地判斷：下一個市場熱點應該是DVD-recorder（錄像機），曾經投入大量的人力和財力做研發，但這個項目最終被關停?！巴瑯拥腻e誤也發生在紅光DVD項目上。”喻銘鐸說。

　　經過多次的驗證，蔡明介現在對“S曲線理論”的理解和驗證更加純熟。

　　不僅僅是戰機問題

　　所有人包括對手、客戶和員工，都想搞明白蔡明介到底是如何把握切入市場的時機，能不早不晚剛剛好，最起碼也許有一套技術標準來進行判斷。這個問題的回答讓人很失望，喻銘鐸表示只是市場調研等一般手段。

　　如此簡單？“這并不簡單。看好一個時機切入固然很重要，但能不能在預期的時間把產品做出來投放市場才是關鍵，這是企業的執行力。”喻銘鐸說，這能夠使一家公司與眾不同。在聯發科已經涉足的不論光存儲、DVD、手機或者是數字電視這些領域，聯發科都是后進入者，不可能主導市場，所以看好的一個時點如果產品沒有做出來，不能搶得技術或成本優勢，一切就全部前功盡棄。

　　比如，在最早切入的CD-ROM芯片市場，蔡明介要求倍速提高一倍，同時還要在限定的三個月之內完成，為了完成這個目標，當時團隊所有開發人員從一線主管到基層員工都定下了進度表，每天核對進度，提前了會有所獎勵，落后了其他人就得過來幫忙。在這種氛圍下，每個人都保持高度緊張又同時要自我鞭策。最終聯發科產品在預定時間上市，終于在CD-ROM市場得以超越對手。

　　“堅決執行，有強烈的責任心，很多聯發科創業時期形成的品質會通過老人言傳身教的傳下來?！眴T工胡玉玲告訴記者，聯發科最早在北京的主體是2006年底收購的博動科技，胡玉玲正是博動的老員工之一。被聯發科收購之后，博動老員工才深深感覺到執行力的差距和文化的差異。

　　在胡玉玲原來的概念中，開發人員每周只要提交一個測試版本，但是并購初期，從臺灣派過來的聯發科員工王祥明帶著十幾個員工每周可以提交100多個版本?！霸瓉韮鹊氐墓径紱]有那么充裕的工作量，開發人員每周一個版本任務也能完成，但是在聯發科就會有很多項目，任務量就變大了，這種情況要保證工作完成就要想辦法，王祥明告訴大家可以通過編寫一些程序讓版本自動跑，自我檢測?！焙窳嵴f，這樣工作效率就有很大提高，而且在這種氛圍內，看到臺灣員工如此敬業，會不自覺被同化，而由于執行力和工作效率高，聯發科每個人平均產生的價值比一般公司高很多。

　　對于任何高科技企業來說，創新都是非常重要的品質，聯發科也不例外。在這里，從來沒有人會對你說，“嘿，小伙子，你要這樣做”。工程師出身的蔡明介，一樣也討厭條條框框的束縛，因此聯發科的傳統是只交代任務應該達到的目標。而對待錯誤，蔡明介也是十分寬容：允許犯錯誤，但更重要的是能夠從錯誤中學習。

　　“我們每次做業務研究，都會提出假設，然后把它記錄下來，比如假設這個產品未來幾年市場可以有多大?！庇縻戣I說。在計劃推進一段時間之后，會回頭去看當初的假設是什么，假設和現在的實際情況是否符合，為什么不一樣，都要總結下來作為經驗。

　　“對于IC設計公司來說，總結經驗對公司是相當有價值的。比如手機軟件的開發非常復雜，如果把這方面的教訓總結出來，這對公司才是最寶貴的。”蔡明介曾如是說。

　　聯發科正在學習如何當好一個產業的老大?！爱斊髽I有機會往前走時，就盡量往前走。尤其是公司規模大了之后，一定要更早切入才能取得更大的成功。”喻銘鐸表示，“太早切入有一定風險，但如果市場起來的時機讓領先者與追隨者間有很大的差距，那么領先者就可以占有主導性市場份額，獲得最高投資回報?！?/P>

　　聯發科在開發CD-ROM時，遠遠落后松下、飛利浦等大品牌，但隨著技術和資源的日益積累，在DVD-ROM時期已經開始領先對手介入新技術，而目前在下一代DVD技術中，聯發科則更早投入研發藍光DVD芯片。

　　與此同時，蔡明介還試圖為聯發科導入另一種發展觀?！芭_灣廠商……必須強調全球觀以及全球資源?！痹诓堂鹘榭磥?，聯發科的營業額增長之所以要低于世界前十大芯片設計公司的平均增長率，是由于聯發科的大部分業績來自于尋找新產品，從頭逐漸建立產品線，而美國公司更傾向于采取并購方式，整合獲得更快成長，所以美國公司開發新產品領域以及新產品推出速度和數量都要好于聯發科。

　　“要從事先進研發，可能還是要并購美國、歐洲甚至日韓團隊?！庇縻戣I說。聯發科為了強化數碼相機專用LSI業務，于2007年4月收購了生產數碼相機用ASSP的美國NuCORE Technology公司；五個月后，2007年9月10日，聯發科又以3.5億美元現金并購了美國亞德諾（ADI）旗下的手機芯片產品線相關的有形及無形資產以及團隊。

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