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消滅害蟲好過冬：怎樣準確找到害蟲？
白立新先生在《消滅害蟲好過冬》一文中說道：“企業中最常見的害蟲：在員工內心慢慢滋生出來的對于客戶的懈怠。當你真正把客戶放在心上，并且在利益機制上捆綁在一起的時候，害蟲就沒了鉆營的空間”。
降低重心、貼近客戶找害蟲
白立新先生繼續寫到：管理大師湯姆·彼得斯說，你只有親自去“聞”客戶和消費者的味道，才能發現害蟲所在。害蟲總是在你春風得意之際大舉入侵，寶潔公司也曾因此陷入困境。2000年剛剛履新的CEO雷富禮打算開展一場聲勢浩大的組織變革來消滅這些害蟲，之前去拜訪了管理大師德魯克。德魯克告訴雷富禮說，應該重新煥發員工對公司的信心和對管理層的信任，更重要的是應該從客戶的視角重建公司的文化。
說的多好啊，真是入木三分。
真正的害蟲在哪？
表面看起來，公司出問題是公司的某個人做不好事情――消極怠工、投機取巧等等，但實際上沒有這么簡單，關鍵的是公司的制度甚至文化。
舉一個簡單的例子，大家經常去銀行、去移動營業廳辦理業務。在每一個服務的窗口都有一個面帶微笑的MM或GG等著你的到來。在服務窗口的前面有一個“打分器”，辦完業務后，顧客可根據該窗口的服務質量進行打分，以此起到提高顧客的滿意度和對服務質量進行監督。但根據市調統計的數據看，效果很不好，顧客對很多工作人員的服務都打分不高，也就是說對服務不滿意！
為什么呢？
其實他們的服務態度還是很好的，業務水平也不錯，流程也沒有太大的問題，為什么會得分不高呢？開始我也百思不得其解。直到有一次，我去一家工商銀行的網點辦理業務，這家銀行的網點設在比較繁華的路段，進去一看，黑壓壓的人群在排隊等候，都排到大門口外面了。我只得在最后面排隊，等到我辦理完業務，一個多小時已經過去了。這時，電腦系統提醒：請為此次服務打分。你想想，等了一個多小時，你會為這個服務打個高分嗎？
顯然這不是一個人（窗口的工作人員）的問題了，工作人員成了制度、網點承受力的“犧牲品”。如果憑此認定“害蟲”是工作人員，那么正真的“害蟲”――網點的承受力將永遠得不到解決。
對移動營業廳的不滿大致原因差不多，只是這里的“害蟲”不是“等待時間”，而是“公司流程”。比如要銷號，特別是全球通的用戶，那是相當的麻煩，沒有3個月時間銷不了號，而且在此期間還要用戶繳納費用。
難怪華為在90年代末期花大價錢聘請IBM為其進行了5年的流程再造，看來是有先見之明的，華為也因此從幾十億元的銷售額增長到幾百億元。
還有哪些害蟲？
除了制度、文化，就個人來說也有“害蟲”，當然，這有主觀和客觀之分了。主觀的是很容易分辨的，只要嚴格考核――是騾子是馬拉出來溜溜就OK了。但客觀造成的就很難了。
比如，一個公車的售票員總是被逃票（我指的是大城市分段售票的公車，一般都很擁擠），而公交車的售票員工作很努力也沒有偷懶，且公司加大了對她的考核，但效果依然不好。
這又是怎么一回事情呢？
如果一定要說這個售票員是“害蟲”當然也可以說得過去。畢竟她經常被乘客逃票，但本質的原因可能不是她的錯。為什么？因為當時在選拔人員上就有問題。
售票員招聘最重要的幾條是：一是要有責任心；二是要觀察敏銳（眼光六路耳聽八方）；三是要有吃苦精神。其中最重要的是：觀察敏銳（眼光六路耳聽八方），這一條做到了就基本合格了。比如有經驗的售票員會記住前門上了幾個人、后門上了幾個人，然后按照人頭售票，一般的乘客就不會逃票了。
所以說這里的害蟲就是：對招聘的要求。
還有，為什么優秀的業務人員和拙劣的業務人員差距很大？原因還是在選拔上，因為優秀的業務人員是選拔出來的，不是培訓出來的。
精準找到并消滅害蟲――甚至是那條最大的“害蟲”！
準確找到害蟲非常關鍵。但找到之后要消滅它是需要勇氣的，因為“害蟲”已經在組織內存在一段時間或是很長時間了，有的可能會影響面很廣，甚至會牽涉到很多利益。
有時候，“害蟲”不是制度、也不僅僅是員工而是老板層面。這樣，老板要有虛懷若谷的胸襟接受意見和建議，才能改變現狀。“害蟲”成了老板，有點引火燒身了、有點引狼入室了？！
其實不是，一切的變革都是從高層開始的，如果因為老板個人“文化”影響到組織的成長和效率，為什么不能改變呢？而有可能老板的“個性”――朝令夕改、患得患失會造成很大的變革阻力和障礙。如果老板成了哪條最大的“害蟲”，這個冬天就寒冷了。如果老板從內心把這條大“害蟲”消滅，那么公司可以全面安然過冬了！
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