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怎樣管理知識型員工？
早上看著王總進(jìn)了辦公室后，匯智環(huán)球企業(yè)管理咨詢公司的咨詢師許安娜跟同事擠眉弄眼的商量了半天，不知道怎么開口談辭職，兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)到了公司后就關(guān)了門在里面商量。她想，等他們出來就說吧，她又回想起上個(gè)月。
那天下午，大家還沒回過神，李麗同志就已經(jīng)完成了從提出離職到正式離職的整個(gè)流程。連我也是直到她拿了離職手續(xù)單給我看才知道。
公司合并后走了近30號人了，IT人員、分析師、咨詢師、項(xiàng)目經(jīng)理，各個(gè)層級都有，就連新來的兩個(gè)前臺，還沒工作到一個(gè)月也要走。因?yàn)樗麄兝戏膏止荆涸趺椿厥拢刻焯於加腥藖磙k離職手續(xù)，沒見到哪個(gè)公司是這樣的。
公司合并后分析師這一層都有離職的念頭，現(xiàn)在公司只剩下4位了。一旦上項(xiàng)目，做的是咨詢師的活，工資卻至少少三級，而且有三種工資對比，實(shí)在是受不了。有確鑿消息，5月份以后，公司將只剩下兩位我們這邊的分析師。
分析師VS行政人員：分析師的固定工資基本上與前臺持平甚至略低，行政人員的工資基本都在分析師之上。無論是從工作強(qiáng)度與工作內(nèi)容來看，分析師都要遠(yuǎn)大于前臺啊。公司的HR甚至當(dāng)面跟項(xiàng)目經(jīng)理說，你們這些小經(jīng)理，工資還沒我高呢！
我們顧問VS他們顧問：我們顧問的工資水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于他們，工作8個(gè)月的碩士比那邊最低級別的工作13個(gè)月的本科生居然低三級，按公司的提職制度與現(xiàn)實(shí)，永遠(yuǎn)落于人后，前途渺茫。公司發(fā)展前景很好，個(gè)人在公司的發(fā)展前景很不好。
新顧問VS我們老顧問：新顧問原級別除了一個(gè)外，剩下的都定在了咨詢師的級別。在老員工當(dāng)中我們是墊底的，在加入了新員工的群體中，我們也是墊底的，傷自尊啊。
咨詢公司里做事很辛苦，尤其是在對項(xiàng)目質(zhì)量要求高的公司。項(xiàng)目上，可以承受客戶方的任何壓力，工作需要；公司內(nèi)，還要承受低人N級、工資不平等的心理壓力，沒幾個(gè)人不想走。
有些老板一直不明白：這么高的工資人還走得這么厲害？真不知道還是漠視問題？人員流動頻繁，公司也沒有合伙人站出來穩(wěn)定軍心，只是眼睜睜的看著人走？前天老總還在培訓(xùn)時(shí)說，人事出了大問題，一定不僅僅是工資的問題，而是后臺的體系出了問題。可是現(xiàn)在，公司內(nèi)部這么大的人事問題，居然沒人管，一味的在流程改進(jìn)上面下功夫，聊勝于無。管理咨詢公司能給別的企業(yè)診斷，為什么就看不出自身問題呢？或許，公司本意就是想讓人都走光……
門開了，王總經(jīng)理走了出來笑著說，大家來商量一下，你們誰愿意上下一個(gè)項(xiàng)目？機(jī)會來了，麗娜嘿嘿一笑，接口說，領(lǐng)導(dǎo)，我正想跟你說，嗯，那個(gè)，我要辭職了。
一句話，讓王總愣住了：還想給她多漲一級工資呢，怎么麗娜也要走？這些知識分子都是怎么想的呢……
制度加感情，留住再培養(yǎng)（汪雄夫 博士 華美宏大首席運(yùn)營官兼總經(jīng)理）
案例中的情況也是現(xiàn)在越來越多的知識型企業(yè)所面臨的問題，即知識型員工難管、難留。員工是知識型企業(yè)最大的資本，如果員工工作不踏實(shí)，三天二頭有公司骨干離職，何談企業(yè)競爭力呢？
根據(jù)知識型員工的需求和特點(diǎn)制定管理策略
案例中，出現(xiàn)眾多員工離職的原因概括有三點(diǎn)，一是員工對公司與工作期望與實(shí)際情況有差距，二是公司不能及時(shí)掌控人力資源成本和調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和薪酬體系，三是公司不能及時(shí)與員工進(jìn)行有效溝通，員工的不滿沒有及時(shí)處理而導(dǎo)致離職率突增。
其實(shí)管理和留住知識型員工，要根據(jù)這類員工的特點(diǎn)來進(jìn)行。同大家分享創(chuàng)建華美宏大的經(jīng)驗(yàn)與管理策略，即：一、制度完整并兼顧團(tuán)隊(duì)和員工的需求；二、管理上能快速并準(zhǔn)確反映現(xiàn)實(shí)情況；三、感情上合心并充分利用全球資源，才有利于企業(yè)將留住骨干人員。
為知識型員工提供一個(gè)完整的協(xié)同工作和事業(yè)發(fā)展平臺
知識型員工都有思想、有個(gè)性，很看重成就感、團(tuán)隊(duì)精神和待遇公平。他們希望與志同道合的人協(xié)同工作，注重個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展。案例中員工除了抱怨薪酬不合理之外，也很擔(dān)心自己將來的發(fā)展，所以離職了。因此，管理這類員工關(guān)鍵在于提供一個(gè)完整的協(xié)同工作和事業(yè)發(fā)展平臺來穩(wěn)定和激勵(lì)他們。我們公司在創(chuàng)立之初就制定了一套管理制度:總體的招聘計(jì)劃、細(xì)致的培訓(xùn)課程、合理的薪酬體系和動態(tài)的績效追蹤。并將這套制度融入自主研發(fā)的WRM（CHRM）系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)人才匹配和成本追蹤。讓我們能夠不斷引進(jìn)新員工，搭配資深員工，有目的、有計(jì)劃性地幫助個(gè)別員工發(fā)揮自己的潛能。
靈活運(yùn)用各種技術(shù)進(jìn)行人力資源成本追蹤，合理分配薪酬福利待遇
薪酬體系是死的，團(tuán)隊(duì)和人員是活的。因此，人力資源管理者應(yīng)該動態(tài)追蹤團(tuán)隊(duì)和人員在金錢和時(shí)間上的使用，并由此來進(jìn)行合理的薪酬分配。合理的薪酬體系培養(yǎng)的應(yīng)該是一種“同舟共濟(jì)，協(xié)同作戰(zhàn)”的精神，所激發(fā)的應(yīng)該是“一分耕耘，一分收獲”的結(jié)果。也許年度性的薪酬福利調(diào)研報(bào)告可以了解行業(yè)水平，但要做到合理的分配，重要的是合理評價(jià)員工的貢獻(xiàn)大小，這一點(diǎn)必須由內(nèi)部數(shù)據(jù)得出。
但絕大多數(shù)企業(yè)HR早已被每月的考勤、績效考核和薪酬處理搞得焦頭爛額，哪有時(shí)間研究員工貢獻(xiàn)與收入是否匹配呢？我公司是利用CHRM處理薪酬福利，自動生成分析報(bào)表和圖表，不僅能看到員工收入分配是否合理，還能看到員工的成本是否符合公司的預(yù)算。讓公司能及時(shí)的了解情況并做微觀調(diào)整。如果案例中的公司具有智能統(tǒng)計(jì)與分析員工數(shù)據(jù)的工具，相信他們會做得比現(xiàn)在好。
建立活潑的企業(yè)文化，通過感情留住員工
留人要留心。如果企業(yè)能讓員工感覺到真正的關(guān)懷與尊重，員工就會像家人一樣對企業(yè)與團(tuán)隊(duì)這個(gè)家產(chǎn)生強(qiáng)大的凝聚力與歸屬感。企業(yè)對員工的關(guān)懷應(yīng)該以什么方式體現(xiàn)呢？
在華美宏大，HR通過CHRM所提供的公司內(nèi)網(wǎng)，很方便地將一切制度法規(guī)、公司狀況發(fā)布給員工，讓他們對企業(yè)充分了解與信任。如果案例中的公司將前幾個(gè)員工離職的原因和公司合并計(jì)劃詳情通過內(nèi)網(wǎng)傳遞給大家，我想不會造成后面很多員工追風(fēng)辭職的局面了。
每個(gè)員工都追求成就感與榮譽(yù)，對員工來說最大的榮譽(yù)莫過于晉升和人才交流與培訓(xùn)。這本該造成企業(yè)和員工互惠的局面，但很不幸的是，很多知識型企業(yè)，因?yàn)榈赜颉r(shí)差甚至于文化上的隔閡，在執(zhí)行職位晉升和人才交流方面捉襟見肘。因此需要建立完整的人才庫，公平地進(jìn)行晉升和外派的人員評選。華美宏大集團(tuán)公司在全球有20個(gè)戰(zhàn)略據(jù)點(diǎn)。我們通過CHRM系統(tǒng)將員工數(shù)據(jù)放在一個(gè)人才庫里，并及時(shí)更新員工數(shù)據(jù)，使晉升和交流真正體現(xiàn)企業(yè)需要與個(gè)人能力，員工滿意度也大幅提升。
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