在“金融海嘯”的席卷之下，沿海一些地方出現了民工返鄉潮，看一看這些倒閉或停產的企業你會發現這些企業基本上是勞動密集型的企業或技術相對簡單的企業，由此筆者想到了企業核心競爭力這一話題。

    一、什么是企業“核心競爭力”

    核心競爭力理論是當代經濟學和管理學相互交融的最新、最高成就之一。 “核心競爭力”這一術語首次出現是由美國經濟學家普拉哈拉德和哈默在《哈佛商業評論》上的《The core competence of the corporation》中提出。他們指出：“核心競爭力是在一組織內部經過整合了的知識和技能，是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨特的能力”。

    核心競爭力是一組經過整合的知識和技能。對于不同的行業，核心競爭力的側重點并不一樣，但基本都包括了兩個方面的含義：

    首先，核心競爭力必然是一種知識和技能。對傳統制造企業而言，核心競爭力更體現在成本控制、質量管理、采供銷管理上，是一組技能的體現，比如格蘭仕能成為世界微波爐老大，自然有自己的核心競爭力，但決不是技術這么簡單，而是一種整合資源、成本控制和市場開發能力的集合。

    其次，核心競爭力要依靠企業家的整合能力。國內企業的競爭優勢往往是單一的，比如說格蘭仕的價格優勢，在微波爐這個產品的價格控制這方面，他的確有自己的核心專長和能力，但是如果他要多元化發展，那就必須要把在單一產品的能力拓展為企業的一種核心能力，這種能力是要超脫微波爐這個產品的。長虹當年價格戰一打再打，把電視機這個行業打到了“論斤賣”的地步，就是只注重單一能力的培育，卻沒有形成整合的企業在成本控制的競爭能力。價格低并不能忽略新產品的開發，成本控制能力與價格戰能力完全是兩種層面的能力表現，成本控制是企業需要整合采購、生產、研發、營銷、流程等各個方面的能力，而價格戰，不過是單一的營銷推廣技能。

    核心競爭力是動態的，不同行業的核心能力并不一樣，不存在“一招鮮、吃遍天”的核心競爭力，隨著市場的變化，企業的核心競爭力可能也會調整。核心技術、獨特的銷售模式、成本控制等可以使企業保持幾年的領先時間，但都很難讓企業立于不敗之地，唯一不變的就是變化本身，正如柳傳志說的那樣，聯想的競爭力不是渠道管理能力，而是一種不斷超越和挑戰自己的精神和勇氣，而這更多地表現為一種企業文化。企業要綜合分析行業特點和市場特征，為企業找尋核心競爭力，并在此基礎上進行戰略定位和戰略規劃。確切地說，戰略定位比戰略規劃更重要，“做對的事情”（Do  the right thing）比“把事情做對”（Do the thing right）更關鍵；把一點做好，比面面俱到更容易培養企業核心競爭力。

    二、企業競爭力與企業核心競爭力

    競爭力，核心競爭力都是反映企業競爭能力的概念，但二者既有區別，又有聯系。從邏輯上來說，核心競爭力包含在競爭力之中，競爭力的外延要比核心競爭力大，核心競爭力的內涵要比競爭力豐富。核心競爭力是企業多方面技能和機制的有機融合，是不同技術系統、管理系統及技能的結合，是企業在特定經營環境中的競爭力和競爭優勢的合力。在實際的企業競爭中，擁有核心競爭力的企業要比簡單擁有競爭力的同類企業優越得多。

    競爭力是一個比較的概念，它只是橫向相對于競爭對手而言的。它可以通過一系列的具有外顯性的量化硬指標加以衡量。在進行競爭力比較時，競爭力是一個相對靜態的時點概念。核心競爭力也是一個比較概念，但它橫向相對于競爭對手，而縱向相對于企業競爭力。核心競爭力的衡量與評價要比競爭力復雜得多，用于評價競爭力的指標均可以用來評價核心競爭力，但這還遠遠不夠，因為核心競爭力是不能簡單地運用幾個指標加以評定的，核心競爭力既寓于企業的生產經營活動之中，又是企業持續發展的動力源、生命力。到目前為止，已有較完善的對企業競爭力評價的指標體系，可是還沒有一個很科學的對核心競爭力的評價指標體系。

    核心競爭力由競爭力的發展和提升而來。核心競爭力不僅表現為關鍵技術、關鍵設備或企業的運行機制，更為重要的是它們之間的有機融合，是各種能力的進一步提升。核心競爭力越強，則企業的整體競爭力也就越強。

    三、企業核心競爭力的構建

    具體來說，營造企業競爭優勢，構建企業核心競爭力，必須做好以下幾個方面的工作：

    1．開發企業核心競爭力

    構建企業核心競爭力，就是要將潛在的核心能力轉化成現實的核心能力。核心競爭力作為企業能力中最根本的能量，是企業成長最有力、最主要的驅動力，它提供競爭優勢的源泉。因此，開發核心競爭力首先要明確戰略意圖。核心競爭力突出體現著企業的戰略意圖，企業在全面、深入地分析市場未來發展趨勢的基礎上，通過特定的發展戰略形式的擬定，確定企業的戰略目標，明確企業核心能力的技術內涵，如何將核心競爭力實現為核心產品。其次，建立合理戰略結構。企業根據既定的戰略意圖，協調管理人員的工作，優化配置企業的各種資源。設立相應的協作組織，平衡內部資源的分配，同時更有效吸收企業外部的可用資源。再次，實行戰略實施。企業根據既定的戰略意圖和戰略結構，具體組織開發核心競爭力，對開發進行實時控制。20世紀70年代，Nec公司就意識到計算機與通信相結合是未來通訊業的發展方向。據此指定C&C(計算機與通訊)戰略，調整戰略結構。企業決策層專門成立  C&C委會，監督核心能力和核心產品的發展。從而，Nec在該領域搶得先機。

   2．維護和鞏固企業核心競爭力

    核心競爭力是通過長期的發展和強化建立起來的，核心能力的喪失將給企業帶來無法估量的損失。如通用、摩托羅拉公司從1970年至1980年間先后退出彩電行業，喪失了該部分的核心競爭力，則必然失去了企業在影像技術方面的優勢。顯然，企業必須通過持續、穩定的支持、維護和鞏固企業的核心競爭力，確保企業核心競爭力的健康成長。

    (1)實施企業戰略管理。企業通過本行業的專注和持續投入、精心培育核心競爭力，把它作為企業保持長期充分的根本戰略任務，從時間角度看，培育核心競爭力不是一日之功，它必須不斷提煉升華才能形成。巨人集團起初所選擇正確的戰略模式，把軟件技術這個核心競爭力作為根本戰略來構建，所以取得空前成功。后來，企業匆匆進入房地產和保健品產業，分散了公司的資源，削弱了核心競爭力，最終導致“巨人”倒下。

    (2)加強組織管理體系的建設?？陀^上，隨著時間的推移，企業核心能力可能會演化為一般能力。這就要求企業安排專職管理隊伍全面負責，加強各部門溝通。將各種分散的人力和技術資源組織起來，協同工作，形成整體優勢。定期召開企業核心競爭力評價會，保持企業核心競爭力的均衡性。

    (3)信息體系的培育。企業在整個生產經營過程中，不斷收到來自企業內外的各種信息。信息作為重要的戰略資源，其開發與利用已成為企業競爭力的關鍵標志。企業更多、更早獲取信息，并在組織內部準確、迅速地傳遞和處理，是鞏固企業核心競爭力的基本條件。

    (4)知識技能的學習和積累。要讓企業核心競爭力永不削弱，企業員工的個人知識技能，整體素質與知識技能結構尤為重要。通過各渠道培訓員工技能，積累企業的技術和管理經驗，是企業在市場競爭中能夠憑借的優勢之一。

    3．再創新的核心競爭力

    (1)增強企業再研發能力。企業要生存，就要不斷開發新產品。這要求企業不斷增強研究與開發能力，滿足顧客不斷變化的需求。增強研發能力是企業核心競爭力提升、發展的動力。當然，企業再研發必須以核心競爭力為基礎，在資源共享前提下展開。

     (2)尋找培育核心競爭力的新生長點。在自身核心競爭力的基礎上，尋找新的生長點。并把生長點培育成企業的核心競爭力。通過企業管理、技術、營銷人員，細分市場，找出本企業產品領先的競爭優勢所在，對構成上述優勢的技術和技能進行分解、歸納。經過界定測試，確定為核心競爭力的生長點。借用科研機構、高等院校科技優勢建立研究與開發聯姻關系，引進相關的技術人才，將該生長點培育成企業核心競爭力。

     (3)塑造優秀的企業文化和價值觀。以價值觀為核心，激發員工責任心和創造性是提高企業集體效率的一項基礎管理工作。企業的軟件就是培育和強化企業文化。一個企業能否不斷發展，持續鞏固和創新企業核心競爭力、員工的價值觀、企業經營理念至關重要。臺灣電子巨頭房基公司，它的成功很大程度上得益于建立了一套人性本善的人性管理，平實務本，顧客為首、貢獻智慧。

    總之，在知識經濟時代，企業核心能力成為商業競爭優勢之源。構建合理的企業核心競爭力，成為企業發展的基石。國外許多成功企業，在經營過程中早已把企業核心競爭力作為戰略決策的前提。當前，我國越來越多的企業也重視這一趨勢，積極完善企業核心競爭力，制定長期規劃，體現自身的競爭優勢，只有這樣，才能使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。 
 
    四、中國企業缺乏核心競爭力的原因

    多年來我國的企業改革，因為缺乏核心競爭力，在新的競爭形勢下，與國外強手較量時，便會顯得力不從心。而中國企業核心競爭力之缺乏由來已久，原因也極為復雜，主要表現在以下幾個方面：

    1、缺乏明確的競爭優勢戰略導致競爭不得要領

    許多企業都沒有明確的競爭優勢戰略，產業結構混亂，主導產業、主導產品缺乏，現有產品毫無特色等現象屢見不鮮，一些行業的產業結構、產品結構、技術結構不適應市場經濟的要求，根本沒有競爭優勢可言，因而無力參與國際競爭，甚至連國內的市場份額都難以保全。而這一問題的背后存在一個中國國情，即中國相當一部分人骨子里有一種“貪大”情結。面對“大”的誘惑，企業也別無選擇，做大了，信用資質高，融資方便；做大了，才有低成本和規模效益；做大了，才有市場份額和知名度；做大了，才會產生累積效應，迅速走出企業發展中的危險區。于是我國許多企業以犧牲核心競爭力為代價盲目超速擴張。

    而實際競爭中的我國企業，運用的手段仍然停留在價格競爭、質量競爭、廣告促銷等方面，企業經營的成功往往只歸功于機遇和各項具體的經營戰術。

    2、企業處在技術引進階段沒有形成具有競爭力的核心產品

    企業核心競爭能力構成的重要部分——核心技術與核心產品，核心技術可以重復使用，在使用過程中具有連續增長、報酬遞增的特征。因此，核心技術與核心產品是企業在市場中取得超額利潤的重要原因。目前，我國還處在技術引進階段，在關鍵技術上，還難與國外具有高尖技術和成熟產品的企業抗衡。企業還沒有形成具有世界競爭力的核心技術與核心產品，或者說不多。

    卡耐基有句名言，“你應當成為你自己”。對于企業而言，要想不被淹沒于眾多的企業中，就必須形成自身獨具特色的核心技術與核心產品。中國許多企業往往不注重構造自己特有的核心競爭力機制，甚至走向另一極端，行為隨機、盲目，結果走入了千百萬個企業同擠一座獨木橋的怪圈，所有的企業都用同樣的辦法生產同樣的產品，到處都是啤酒廠、白酒廠，一聽說VCD賺錢，馬上就是全國性VCD大戰，如此等等。這哪里還談得上企業自己的核心競爭能力？其結果只能是互相殘殺，幾敗俱傷。因此，企業核心競爭力機制可以說是關系到企業繁衰榮枯、生死存亡的根本性戰略，是企業的命根子。

    3、市場意識淡漠造成市場競爭能力不占優勢

    一個企業素質條件水平是一方面，但它不等于競爭力強。好多國有企業的素質大大好于私營企業，但市場競爭能力卻不占優勢，就是一個證明。從市場角度看，拿我國的家電業來說，起初技術非常落后，毫無競爭力，但是我們有本土市場的優勢，事實證明，利用好這一點也能夠形成核心競爭能力，今天的家電市場已是國產家電的天下，這說明技術重要，市場更重要。從技術角度看，把技術越做越高是一種競爭力，但如果能把技術由高做低也是一種競爭力。聯想集團是搞電腦的，在技術上現在還難以和美國的大公司競爭，但是聯想可以把人家的成果拿過來，結合中國國情，在接近家庭使用方面下功夫，于是成為中國IT業的老大，同樣形成了核心競爭力。但對大多數企業來說，這方面做得還不夠。

    企業核心能力的不同，外部表現也千變萬化。如從表面上看，微軟是以強大的軟件開發能力著稱，實際上微軟是通過吸納世界優秀的軟件開發人才，以自己獨特的企業文化為動力，充分調動以軟件開發人才為代表的各類人才的積極性和創造力，全力打造出了全球獨特的軟件開發體系，形成了以軟件開發人才為核心、以強大的軟件開發能力為表象的核心能力；同樣，從表面上看，海爾是以獨樹一幟的營銷能力著稱，實際上海爾是通過吸納了各類優秀的人才，以自己獨特的海爾文化為動力，充分調動各類人才的積極性和創造力，從狠抓產品質量、服務質量入手，構建以獨特、完善的服務體系為基礎，以獨立的海爾價值與價格模式為核心的營銷管理體系，逐步形成了以營銷人才為核心、以獨特而強大的營銷能力為表象的核心能力。綜上所述，可以說企業文化是發揮人才體系效能的驅動器，是形成核心能力的凝合劑。

    人才是企業最重要的資源，也是企業各項能力的基本單元，只有通過獨特的企業文化將這些基本單元進行有效的組合、凝聚、激活，形成企業獨特的人才體系，才能打造出企業的核心能力，進而推動各項能力的全面提高，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

    今天的中國企業界已經進入了一個理性復歸的年代。隨著中國經濟的進步和宏觀環境的成熟，任何一家企業已不可能僅僅靠一個創意或一則神話取得成功。知識、理性成為了新經濟年代最重要的生存法則。越來越多的企業家和經濟學家在研究企業的長久生存之道，越來越多的企業家和學者提出了核心競爭力是保持企業持續發展和競爭中立于不敗之地的最重要的因素。我們欣喜地看到中國的企業在成熟，中國的企業家也在成熟，在理論和經驗上都有了長足進步。

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