信息中心
溫州港務CIO陳序：尋找1+1>2的捷徑
陽光打在他的臉上，陳序感到前所未有的輕松。作為溫州港務集團信息中心的副主任，陳序一手構建起了溫州港務集團的信息化大廈。幾年來，經歷過信息孤島、一團亂麻樣的考驗，陳序終于找到了集團信息化的正途。
在總結2008年信息化的經驗教訓后，他提出了一個全新的構想：整合單位內部的各種資源，構建一個統一的信息化服務平臺，實現各種資源的真正共享，提高資源的利用率，為管理層的決策和監控發揮作用。
2009年陳序的主要任務就是，把這個統一的信息化服務平臺推行到集團下屬的16家分公司中。通過這個平臺，他終于尋找到了1+1>2的捷徑。
信息孤島挑戰集團管理
在溫州港務集團的幾年，陳序顯然已經對這里的信息化建設有了很深的感情，所以在接受記者采訪時，他的開場白就是介紹集團信息化的成就。
陳序說：“集團的信息化建設已經走過4年，在2001年制定了《溫州港務集團信息化發展規劃》，近幾年的信息建設也就在這個規劃的基礎上做的。應該說，集團的信息化建設取得了巨大的進步，已建立覆蓋集團各公司的廣域網，為基礎數據通信提供了保障；建立了集團公司及各下屬公司的外部信息發布平臺（網站），完成與外界的溝通服務系統；對集團的業務系統進行了信息化建設，建設完成了集裝箱管理系統、人事管理系統、財務系統、生產、安技管理系統等等；引入了無紙化辦公系統（OA）；進行了多次集團內部的信息技術培訓，舉辦了多次信息技術比賽，并對集團內部信息數據管理建立了一些相關的制度。”
但是，和很多集團企業遭遇的信息化難題一樣，溫州港務集團也遇到了一樣的信息化瓶頸。陳序毫不隱瞞所遇到的問題：“一是各個下屬公司也有一些管理系統，數據散，不集中，操作系統不統一，數據庫不統一，資源利用率低，投資重復；二是人員利用率也低，因為每個分公司都有信息技術人員，但是真正用在信息化建設方面時，工作是重復的；三是設備利用率低，每個公司都配置服務器等設備，重復投資，而原有系統有些過時，均為部門級應用的小型管理系統（MIS），這樣就形成了多個信息孤島，各系統之間均為獨立的。這樣在總部與各分支機構之間、各分支機構之間信息的交互是滯后的，沒有達到信息的實時傳遞，從而存在管理隱患（作弊、決策滯后等）。之所以這樣是因為沒有建立起一個統一的、企業級應用的信息化平臺。”
針對這些問題，陳序提出了如何進行集團內的信息資源整合，來建設統一的信息化服務平臺的想法。
避開“分合雷區”
“什么叫資源？資源是生產資料或生活資料的天然來源。信息系統我們俗稱為計算機系統，主要分成硬件系統與軟件系統。信息系統資源我們可以把它分成硬件系統資源與軟件系統資源。我個人認為，我們可以這樣來進行資源界定：信息系統的硬件部分可以包括人員、設備等有形部分，信息系統的軟件部分是指應用管理系統這樣的知識性的軟件和管理制度等無形部分。”
撇開常態的“軟硬資源”的調整，我們可以先看一下陳序在整合人力資源上的高招。
從信息中心的角度來說，調整人力資源，首先需要考慮的就是信息部的人員，因為這是和信息系統的實施聯系最緊密的一個部門。
陳序說：“目前集團公司從事信息技術的人員一共有14人，但編制是分散在集團總部和各個分公司的，我的想法是這種管理方式不變，但是人力的使用權劃歸到集團總部里來，進行合適的人力資源結構的重組，依職能設立幾個組，比如硬件維護組、應用服務組、系統開發組等，經過調整后的人力資源可以更加有效地使用了。原來在各下屬公司里信息技術人員什么都要做，對其技術要求高，技術全面性要求也高，所以工作很吃力，成績不突出，現在進行合理分工，只需要掌握部分技術，就能比較好地勝任其承擔的工作了。信息技術是范圍很廣、應用很多、有較高難度的技術，一個人很難掌握所有技術，需要整合資源，形成合力，發揮1＋1>2的效果。”
信息部是化整為零還是化零為整，一直是個爭論不休的話題。很多集團企業根據自己的特性，選擇了分離信息部門，使其獨立存在；有的集團企業則認為打散信息部，把人員分解到各分子公司更利于信息化建設。顯然，陳序是找到了另外一條道路：分中有合，合中有分，把管理方式和人力職能分離開來，繞開了傳統意義上信息部門的“分合雷區”。
借力調整軟硬資源
集團信息資源的調整，是一個大動筋骨的過程。稍有不慎，可能滿盤皆輸。陳序深知擺在自己面前的是一盤什么樣的棋，他必須審時度勢，抓住關鍵點，從最容易著手的地方做起。在這個過程中，巧妙借力是促成各分公司全力支持的一個好辦法。
目前溫州港務集團的整個寬帶廣域網已經建好，整合設備資源的機會已經成熟了。隨著集團信息化建設的深入，對數據存儲、數據安全、數據統一等要求越來越高，對于越來越多的數據信息，集團的數據中心即IDC數據中心建設勢在必行。
陳序說：“現在每個分公司都有各自的服務器、UPS等數據中心設備，我個人認為這種分散放置及管理不利于我們信息化的建設，必須建設高效的網絡平臺及大容量的主機平臺和數據存儲中心SAN，并提供安全的數據保障體系（如數據備份系統、網絡安全系統等），這樣數據統一集中后，提高利用率，使集團整體投資降低。本來在每個分公司都需要做中心機房，以后就不需要了，只需要建立一個網絡接入點就可以了。”
要推行這個辦法，陳序除了自己準備出無可挑剔的方案外，還需要站在為各分公司省錢的角度來游說。畢竟，信息化的收益一時半會兒看不見，但是能夠看得見的節省下來的真金白銀，著實很有說服力。有了分公司的支持，對于硬件資源的調整，自然就是按部就班了。
在軟件資源的調整上，陳序的推動工作從調研開始：“整個集團的信息管理系統應該基本上是一樣的，但我們各個分公司都是在自主進行一些建設工作。這個工作固然是好的，但從整體上來說浪費太大。以后這些系統必須進行統一規劃、統一配置，把軟件開發提升到集團層面。”當陳序把真實的調研數據擺在領導面前時，領導哪里有不支持的道理？
在綜合分析外部環境和自身情況后，陳序確定了溫州港務集團信息化建設的發展方向：對內整合業務平臺，對外利用互聯網技術打造電子商務平臺，融合電子商務和現代物流方法，實現港口企業管理和生產經營的全面信息化。
陳序從來沒有停止對集團信息化的思考。“近年來，在兩化融合的指引下，企業信息化的整體建設取得了世人矚目的成就，當然我們集團公司也不例外。但是在我們集團信息化建設和推進過程中，深層次的矛盾和問題也隨之顯現出來了。這些問題主要有：如何將集團信息建設戰略與業務戰略相融合？如何從公司治理的高度，對企業信息化做出制度安排？如何降低企業運作風險？信息中心的轉制與走向如何？”
陳序認為，沒有完善的信息管理制度，任何先進的方法和手段都不能充分發揮作用。他說：“為了保障集團信息系統的有效運轉，我們必須建立一整套信息管理制度，作為信息工作的章程和準則，使信息管理規范化。”
我們可以暢想，當陳序建立起規范化的集團信息管理制度，也就實現了1+1>2的目標了。
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