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王練：CIO，辛苦的幸福
在中國，CIO也可以作為一種終身職業嗎？
2002年8月開始，每月往返于鄭州和深圳兩地，王練成了一個打“飛機的”上班和回家的人。作別了效力13年之久的康佳集團，遠離了深圳的家庭和9歲的孩子，37歲的王練“拋家舍業”，來到了鄭州南郊，出任鄭州宇通客車股份有限公司的CIO。對任何人來說，這個選擇恐怕都不會輕松。
《CIO》雜志一項對澳洲CIO的調查顯示：絕大多數的CIO們熱衷于自己的工作，幾乎沒有轉行做其他工作的意愿。當被問及CIO們下一個職業角色是什么時，57%的被訪者希望能夠得到另一個CIO職位，只有14%的人希望能夠成為CEO，調查還顯示，CIO們對做其他的工作興趣不大，只有7%的人希望成為COO，3%的人愿意從事CFO的工作。 IDC公司首席研究官John Gantz也曾談到，在美國，CIO是一個比較標準的職業頭銜，很多中小企業的CIO服務過很多家公司，因此相對于中國的同行，經驗比較豐富。王練正在成為這樣的一名職業CIO。
第一站：深圳 康佳集團
王練的職業CIO生涯始于康佳。1989年大學畢業后，王練以一名技術員的身份進入康佳，主要從事應用軟件的開發和推廣。1990年康佳開始初步的信息化建設，引進了一套基于王安小型機的MRPII系統，王練與同事針對這套系統進行了二次開發，推動了系統在康佳生產經營中的應用。1992年，王練在此基礎上又開發了基于王安小型機的多用戶會計電算化系統，該系統在康佳運行了整整6年，直至1998年被SAP系統替代。6年間，康佳集團的銷售收入增長到原來的10倍，從1992年的10億元突飛猛進至1998年的100億元。
1992年，初嘗信息化甜頭的康佳組建了自己的第一支信息技術團隊，而團隊的搭建者和領軍人王練，順理成章地成了康佳信息技術部（后來的康佳信息中心）的第一任經理。這是他在康佳的第3個年頭，也是其CIO職業生涯的開端。
當時，CIO在中國出現的時間還不長，很多企業的CIO還只是IT部門的負責人，當時的王練也只不過是康佳集團的一名中層干部。在企業信息化實施過程中，如何說服企業高管層堅定不移地執行，對于王練這樣的中層干部顯然是個不小的難題。回想起當年實施ERP系統時的艱辛，王練仍頗有感觸。
1997年，公司發現，原來使用的信息系統的集成性和實時性都很差，根本無法實現企業資源的統一計劃和管理。因此，隨著康佳的迅速成長，選擇一個具有世界領先水平的ERP系統已經迫在眉睫。但是，一個小小的信息中心經理要實現這一目標談何容易？
重新開始的過程是難熬的。在選型上走了一些彎路之后，康佳最后決定實施SAP公司的ERP系統。當時SAP進入中國的時間不長，國內知道的人還不多。而且，在家電企業中實施高端ERP系統，康佳是頭一家。家電業務之復雜，實施難度之大可想而知。為了說服公司董事會和高層領導，王練可謂費盡心機，還特意請了國外的專家到公司培訓ERP理念。過程很艱難，王練也承擔了很大的風險。
1998年6月1日凌晨，康佳的機房內，王練和同事們歡呼雀躍，暢飲香檳，說不出的激動和喜悅。那一刻，康佳最后一組數據導入完畢，SAP系統成功上線；那一刻，他已經連軸轉了三天兩夜。那支大大的香檳是實施項目的西門子公司德國顧問特意準備的，開完香檳后，王練和項目組的所有成員都在大香檳上簽名留念。至今，這支大香檳仍然保存在康佳的機房里。SAP系統成功運行的1998年，康佳集團的銷售收入超過100億元，第二年的銷售收入則超過了120億元。
隨著ERP項目的成功，王練的工作也逐漸歸于平淡。在康佳的13年，該做的事情都已經完成。就個人職業發展而言，王練覺得自己在公司內已經沒有太多的上升空間了，除非他愿意轉換工作，不做CIO了。后來，他看到了美國人斯賓塞·約翰遜寫的《誰動了我的奶酪》一書。就像老鼠嗅嗅那樣，王練覺得自己不能再繼續死守著眼前的這點奶酪了。是該變化的時候了，他決定尋找新的挑戰和機會。
第二站：鄭州 宇通客車
恰逢此時，地處中原的亞洲規模最大的客車生產企業宇通公司正在醞釀全面的信息戰略規劃，他們缺的正是一個有著豐富的企業信息化經驗的職業CIO。重新面臨的挑戰讓王練感到莫名的興奮。經過業內人士引薦，王練和宇通公司董事長湯玉祥有了第一次會面。
很快，王練又開始了人生中的第二個職業CIO生涯。他的辦公室位于宇通公司辦公樓的4層，辦公室外面門上的標志是“領導辦公室（8）”。在宇通，董事長、總經理、副總經理和各業務總監共同組成公司的高管層，CIO（信息總監）也是其中一員。湯玉祥賜予王練和信息化部門一把“尚方寶劍”——ERP實施期間，不管信息化部門是對是錯，都要不折不扣地執行。無疑，老板的充分信任和授權給了王練莫大的激勵。
王練至今還經常感慨：在康佳做CIO時，對企業的發展戰略沒有能夠有更充分、及時的認識，信息化難以與企業戰略保持同步。而且，康佳信息化的決策層次較多。在實施過程中，很多事情為了獲得高管層和業務層的支持，需要做很多的工作，牽扯很多的精力。即使這樣，做事情也還是很難，因為作為一個單純的IT部門，王練他們很難進行跨部門的協調。
而在宇通，情況就完全不同了。王練全面負責整個企業信息系統的規劃、組織和實施，直接向總經理匯報，對信息化投資的年度預算提出建議并負責落實。除了直接領導的IT團隊之外，他還可以根據業務需要，組織跨部門的項目協作。
從家電行業跳到汽車行業，王練在工作中面臨很多新的挑戰。汽車行業和家電行業的生產模式和銷售模式完全不同，因此在信息化實施中的側重點和難點也不盡相同—家電行業特別關注分銷網絡管理、集團化生產協同和計劃，而汽車行業則更關心客戶需求，強調按需生產、客戶服務、協同設計等。與家電類企業小品種、大批量的生產方式不同，汽車的生產是多品種、小批量，即使一種車只生產一臺，也需要產生一個物料清單。這種生產組合模式相對比較復雜，涉及到很多如何提供系統功能與業務完整配合的解決方案的問題。比如生產過程中的產品特殊改造，以及對部分SAP系統無法直接滿足的功能如何提供解決方案等，都是ERP實施中面臨的新問題。在鄭州做企業信息化比在深圳更難，一方面是因為河南企業的信息化基礎較沿海地區薄弱得多，另一方面在河南也很難招聘到優秀的IT人才，王練笑稱，“河南的IT人才都外流了”。
13年的“康佳經驗”給王練在宇通的工作帶來了極大的幫助。他清晰地知道，雖然行業不同、地點不同，但信息化的本質是相同的——家電業和汽車業信息化戰略實施的內容、步驟、方法都基本相同，信息化管理的重點也有許多共同之處，比如成本管理和精益生產。而且，家電行業經歷的價格戰、成本控制等，遲早會反映到汽車行業。至于在哪個階段需要什么樣的信息系統支持，實施信息化的先后步驟，如何組織實施過程，如何管理好IT團隊，如何整體規劃信息化框架，就更是經驗的積累了。而信息化的經驗，恰恰是他最不缺的。
在適應了新環境以后，王練的能量迅速地釋放出來——宇通的SAP系統實施僅僅8個月就一次成功上線10個模塊，宇通也因此成了目前國內同時實施SAP系統最多模塊的公司。公司內部，以知識管理和電子協作為核心的新一代辦公自動化系統（KOA系統）成功運行，成為宇通整個行政辦公的基本平臺；公司的信息基礎架構已經完成，網絡由局域網向廣域網的升級也正在進行之中。2003年，宇通公司兼并重組了蘭州宇通、重慶宇通、宇通重工以及一些下屬的配件企業，在迅速集團化擴張的過程中，信息化平臺的支持作用不容忽視。
王練最大的滿足就是看到自己策劃的信息系統在企業中發揮作用，他只想做一個職業CIO，所以，他也不確定宇通會不會是他職業生涯的最后一站。
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