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微軟CIO詮釋如何打造革新文化
Tony Scott簡介
Tony Scott：2008年2月加盟微軟，擔(dān)任CIO一職。他擁有超過25年的全球IT管理運作經(jīng)驗，作為一個受尊敬的行家里手，Tony曾出任迪斯尼的高級副總裁兼第一位CIO，在迪斯尼任職之前他還曾出任通用汽車的CIO。目前他掌管著擁有4000名員工的微軟全球信息技術(shù)運營部門，負(fù)責(zé)管理為公司全球營銷、推廣和服務(wù)提供支持的重要技術(shù)系統(tǒng)。
Tony在微軟主要有三個使命，首先他負(fù)責(zé)一個世界級的IT部門，并以此產(chǎn)生最高的商業(yè)價值；其次，作為微軟產(chǎn)品的最大用戶，Tony和他的團隊將為公司部署自己的產(chǎn)品和解決方案并取得第一手地反饋；最后，Tony將憑借其影響力，向全球的同行分享微軟與客戶和伙伴合作的實踐經(jīng)驗。
微軟CIO托尼·斯科特
作為一家軟件巨頭IT部的掌門人，微軟CIO托尼·斯科特（Tony Scott）將在本文中著重介紹自己是如何處理繁多的IT項目草案，并管理革新動能。
在當(dāng)今競爭異常激烈的企業(yè)格局中，革新已經(jīng)成為了一種企業(yè)持續(xù)發(fā)展的必備能力，對技術(shù)巨人微軟而言更是如此。作為微軟的CIO，托尼·斯科特必須要創(chuàng)建一種文化來鼓勵技術(shù)上的嘗試與革新，同時對哪些創(chuàng)構(gòu)想值得進(jìn)一步深入建立明確的判斷標(biāo)準(zhǔn)。微軟從來不乏具有天份的技術(shù)高手，但這也為托尼·斯科特如何在自由與控制之間求取平衡增添了一定的難度。對此，記者采訪了斯科特先生，一起探討關(guān)于革新文化的問題。
記者：微軟內(nèi)部的IT項目草案是否特別多，作為CIO的你又是采用哪些戰(zhàn)略來加以平衡？
IT項目草案繁多應(yīng)該是每名CIO都會遇到的問題，而在微軟，這也有趣的事之一。我們擁有許多具備研發(fā)能力的人才，不管他的真正職責(zé)是什么。對我來說，要解決的問題在于如何去創(chuàng)建一個環(huán)境，鼓勵革新，然后快速判別出哪些革新是可行的，哪些暫時不作考慮。在微軟，我們有一套非常健全的機制來執(zhí)行這一工作。我們鼓勵革新，對那些能夠展現(xiàn)差異化的構(gòu)想會進(jìn)行深一步的分析。能夠幫助用戶通過使用我們的工具和技術(shù)來解決商業(yè)問題，我覺得是一件再好不過的事。
記者：你如何做到鼓勵如此龐大的IT部門去積極革新？
革新也許是IT界目前最流行的話題。誠然，大部分IT部門所面對的要求是使用更少的資源及預(yù)算去完成更多的工作，而革新是設(shè)法完成這一目標(biāo)的最佳方式。在微軟，我們首先是營造一個鼓勵革新的環(huán)境，然后快速鑒別哪些革新具有真正的意義，哪些只是看上去不同。我們的測試方法就是評估它能否真的打動人心，能否將生產(chǎn)力提高30%、40%或者50%，甚至100%或500%?這些都是考量的標(biāo)準(zhǔn)。如果革新只能帶來5%或2%的改善，那么通常都不會引起太大的興趣。在我認(rèn)為，革新是一個引擎，能讓你將量性元素轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力或生成新的工作方式，最終為我們的客戶，或者公司內(nèi)部創(chuàng)造更高的價值。
記者：作為微軟的CIO，你希望為公司帶來哪些影響？
作為微軟的IT領(lǐng)導(dǎo)者，確實在影響整個企業(yè)方面有著巨大的機會。我們在微軟的角色很獨特，但其中也有一部分核心IT工作與世界上任何CIO所從事的一樣，那就是應(yīng)用、桌面、網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)中心等等。但是在微軟，我們同樣富有機會來與產(chǎn)品開發(fā)部門緊密合作，測試產(chǎn)品。另一方面，我們與客戶之間的關(guān)系也非常密切，因此能夠收集到大量的直接反饋，然后我們可以直接和產(chǎn)品研發(fā)部門交流，探討如何將反饋中的想法與建議去具體實現(xiàn)。我認(rèn)為，相比其他傳統(tǒng)的IT部門，這些方面都為我們提供了對公司產(chǎn)生更多影響的機會。
記者：如何看待CIO的其他角色？
我認(rèn)為CIO的角色之一就是多接近內(nèi)部客戶的立場，協(xié)助平衡需求上的沖突，管理組合，識別機會，同時通過商業(yè)創(chuàng)新、IT創(chuàng)新或兩者的結(jié)合，去做得更多，做得更好，不管是在公司內(nèi)還是公司外。這是我所領(lǐng)導(dǎo)的部門的一大關(guān)鍵角色，當(dāng)然也是我的角色。
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