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蘇泊爾CIO：IT要體現業務價值
SEB入主蘇泊爾之后IT系統有哪些方面的改變以及對于公司效率的提升如何體現，對此，王波認為：“SEB入主SUPOR應該是一個經典的案例，至少到現在為止，我們過去每年的增長都保持在20%以上，這在外資并購后是很少見的。SEB一開始也想在SUPOR建立一套完整的系統，但后來發現這套思路行不通。后來就主要依靠我們進行自主創新和建設，目前我們使用了SAP，CRM，BI及和前端銷售相關的系統。在這些系統建設過程中，SEB主要起咨詢和顧問的角色。關于公司效率，我認為這是一個沒有極限的事情，做這個事情可以采用精益生產的思想，逐步改善，步步見效，但要把握重點。比如我們去年做SAP優化，做BI，先從報表體系和流程體系上下功夫。今年我們做CRM，推進營銷體系的改善，這些事情都是很有空間的。同時項目論證要充分，我寧愿花6個月做項目論證也不愿返工。”
談到BI實施的一些心得體會，王波事實就是談到：“我覺得做BI的關鍵是上線后有人要用，數據要準。所以在做BI的時候需要考慮盡量多的每天的，或時時的指標，時時的指非看不可的。同時，BI上要體現更多的ACTIONABLE的指標，就是看了就知道問題在哪里，如何做。如果只做月指標或月報表，這樣很容易死。
另外，BI的推廣需要把文化建起來，要大家重視數據，重視分析，并從BI的分析中推動決策，我覺得這個是最難的。我們盡管BI上線了幾個月，我們一直在做這方面的工作，應該講效果還是不錯的?！?/P>
另外，2011年蘇泊爾與中國電信合作建立了一套銷售服務體系，這套前端銷售管理系統給蘇泊爾帶來了了不小的競爭優勢，王波總結到：“這套系統通過每天收集終端銷量，出樣等信息，并通過這個平臺發布統一消息，讓業務決策時時把握前端變化，并采取有針對性的措施，實施精準銷售，上下溝通及時有效。目前我們每天都能看到前一天的銷量，數據準確率90%以上。做零售和終端，你比別人情況了解的多一點，你就可能跑在前面?！敝档靡惶岬氖?，我們雖然現在總的預算是手工做的，但每月的費用進度跟蹤是SAP出來的報表，根據成本中心組和利潤中心進行取數。但有一點可以借鑒，我們在做CRM時把營銷費用和市場費用從預算，申請到核銷做了很好的控制。這兩部分費用占了預算費用的大部分，這個先控制住?！?/P>
展開有效溝通
任何事情只要涉及到變革，那就是很復雜的，涉及到各個環節和部門的思想疏通問題，針對蘇泊爾信息化的規劃和部署，王波直言不諱：“我的秘訣就是業務不想要的事情我們堅決不做，業務想要的事情我們選擇做，業務非常需要的事情我們花大力氣做。正如你所說的，變革過程中，規劃和疏導是很關鍵的。我們每年都有規劃，這個規劃講一次不行，我們還有IT管理委員會，基本上每個季度開一次，我每次都會講IT規劃。通過規劃并在管理委員會上確定項目的優先級。有了優先級還不夠，還需要組織業務人員做充分的論證，在論證過程中IT需要給業務提供信息和企業參考，我在做SAP優化時，就帶業務負責人參觀了聯想的全球供應鏈和豐田的精益制造，讓大家看到一些先進的做法?；貋砗笤龠M行培訓和溝通，最終使業務完全理解并自己覺得這個事情非做不可。就像趙本山的小品”賣拐“，要讓別人覺得很重要。
SAP優化和深化的工作應該是一個持續的過程，在這方面，王波深有體會：“我們剛做完優化，過程很痛苦，結果還不錯。正如你所言，優化首先要解決的是做什么，交付什么？我們為這個問題糾結了近半年，后來通過論證，基本確定了建立準確的集體報表體系，建立科學的會計核算體系，建立完整的流程體系，并有制度對流程執行進行管控。目前我們能做到T+2從系統出管理快報。月結在T+1完成。這樣的優化通常是從上往下進行的，但是在論證過程中，一定要結合各個層次的需求，否則事情可能推不下去。
“除此之外，做好規劃至關重要，這樣，公司全體員工都可以按照規劃，萬眾一心朝著共同的目標努力。SUPOR未來幾個方向，內部主要是以SAP為核心，通過工作流做一些效率和費用的事情，管理上繼續深化BI的分析和應用，使管理層能時時看到經營數據。最后是營銷體系，這個是需要花大力氣做的，我們現在做訂單，費用和經銷商門戶，將來還要和終端，門店，業務員管理結合起來。大致是這3部分。王總認為未來信息化再深入，有哪些困難點？對人員的要求更高，當我們面對更年輕，更有思想的用戶的時候，我們是否還為SAP、Oracle這樣的人機界面自豪。他們都習慣了淘寶、阿里旺旺的溝通方式。所以信息化的深入需要我們做更多的工作，把前端做簡單，用戶體驗更友好。”
建立有效團隊
IT中心的管理不是單純靠硬性的制度來規范，它也要有業務的概念。因此，對信息化建設而言，團隊建設必不可少。在接觸蘇泊爾這只IT團隊之后，王波意識到IT團隊的人員在工作方面沒有太大的挑戰，因此，他有效管理團隊有兩個突破口，第一，樹立職業希望，第二福利待遇合理。
對于如何體現IT團隊的價值以及建立團隊的有效方法？王波也有自己的觀點：“在企業的宏觀管理戰略中，IT中心是一個部門，服從于企業管理，IT中心本身也是一個有機整體，有獨立的崗位編制、規范和一套成熟的操作模式，IT團隊的好與不好是由業務來評價的，我的理解是你要做好交付計劃，每年要交付什么事情，每季度要交付什么事情，先規劃好。然后通過IT團隊把成果展示出來。還有一點，一定要注意上線后的成果跟進，和項目目標去對比，及時做好總結和改善工作。確保所做的事情收到實效。
對于如何界定IT團隊工作的有效性，王波談了幾點思路：“界定IT團隊的有效性最簡單的方法就是收集業務的反饋，我一般每半年都會和業務主要負責人討論對IT的反饋，以及對IT核心成員的評價?；谒麄兊脑u價做相應的調整和改變。從內部管理來講，一是要注意交付節奏，不要出現很長時間沒有輸出的情況，二是要給核心的成員創造曝光的機會。三是苛求結果導向，沒有結果的事情要堅決否定。
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