江蘇昆山龍騰光電有限公司成立于2005年7月12日，由昆山經濟技術開發區資產經營有限公司與龍騰控股有限公司共同出資組建，一期投資額為20億美元，初期主要建成一條月產3萬片的5代TFT—LCD（薄膜晶體管液晶顯示器，俗稱第五代液晶顯示器）生產線。公司以全球市占率10%為長期目標，同步開展筆記本計算機、PC顯示器及液晶電視所需面板的研發及制造，為全球市場提供多樣化的產品選擇。
　　2005年，由于全球TFT產品市場供過于求，包括上廣電、京東方在內的國內外許多企業都出現了虧損，建設中的龍騰光電也面臨著嚴峻考驗。公司高層意識到，采用信息技術是持續改進成本和質量、提升企業競爭力的有利工具。因此，在生產線建設的同時，公司選擇了IBM的LCDView作為計算機集成制造（CIM）系統。這個信息化一期工程就是通常意義上的MES項目。
　　“IBM的LCDView是業界領先的CIM（計算機集成制造）解決方案，其自動化（設備集成、派工系統等）方案成熟，能加快全自動化生產的實現，臺灣五家大型LCD生產企業中有四家就采用了它；龍騰光電引進的生產設備源自日本，而這家日本公司的CIM方案也是IBM公司提供的；更重要的是IBM實施團隊強大的陣容和豐富的經驗。”談到選型合作伙伴的原因時，龍騰光電有限公司資訊處處長劉捷對記者說：“我們并沒有過多的猶豫。”
　　2006年年初，龍騰光電選擇SAP ERP標準模塊為實施平臺，同步啟動了信息化二期項目，IBM作為服務商繼續參與實施。當年6月12日，龍騰光電總投資約6.99億美元的一期工程正式建成，成為繼上廣電、京東方后國內第3條量產的第5代TFT—LCD生產線。同年8月，CIM系統上線，9月份，ERP系統上線，為滿產運行做好了準備。
　　由于預計到工廠將于國慶節以后投產，大多數員工均已安排外出休假；IT部門除了留下值班人員以外，半數以上員工也休假了。此刻，龍騰光電預感到市場形勢將要發現轉變，公司高層果斷決定提前于9月30日正式投產。
　　面對這樣的緊急情況，劉捷一點都不緊張。
　　為什么？
　　劉捷之所以成竹在胸，主要是因為他在人員和數據方面早早做好了準備。
　　技能傳輸：隊伍在干中學成
　　跟所有信息化建設項目一樣，龍騰光電的項目團隊成員也是從各部門選派來的骨干人員，實施過程也依系統上線目標而設計展開。
　　按照慣例，實施方通常是通過開課進行培訓，此舉遭到了劉捷的制止：“No Way。”他從項目一開始就要求實施方注重對自己員工的技能傳送（Skill Transfer）。具體的做法是，在開始編寫程序之前，讓IBM和日本公司合作伙伴告訴龍騰光電的工程師如何進行設計，然后讓工程師自行開發，IBM只負責在一旁講授方法，修正運行錯誤。這就是劉捷頗為得意的“work together”理念。
　　“如果不動手，你一輩子都學不會。”劉捷說：“第一個程序做完以后，信心就培養起來了。”
　　就這樣，IBM公司將自身的知識技能逐漸轉移到了龍騰光電， IT人員從僅僅掌握C和C++語言、缺少專業開發能力、缺乏信心的大學畢業生逐漸變成行業高手，英語交流能力也大大提高。
　　“跟IBM合作愉快的地方，是IBM可以幫我實現技能傳送，把員工培訓好。這是其他廠商做不到的。”劉捷告訴記者：“合作各方也變成了朋友。”
　　IBM幫龍騰光電培養起來的這支精悍團隊在后來發揮了巨大的作用。合約談定的ERP項目需要IBM派駐20名咨詢顧問，實際上不到10個人，因為龍騰光電的IT人員后來已經能夠勝任了這份工作。
　　“你們想都不要想我會外包出去。”劉捷對IBM公司的咨詢顧問和自己的工程師說。2006年年底，CIM項目結束、IBM實施人員撤離后，龍騰光電僅用一個月時間就順利接管了全部的工作，系統90%以上的參數都是自行修改完成的。不僅如此，劉捷還發動大家實施了一些后續的項目，二期ERP的 HR系統、PLM、綠色制造等內容也都是自己人實施完成的。
　　“PLM項目在臺灣實施至少要上百萬美元，我們在昆山只花十幾萬元人民幣就完成了。”劉捷高興地說：“很多全亞洲都很少用的東西，我們都敢用。沒有什么了不起的，多多嘗試啊！”這就是“work together”帶來的種種好處。
　　啟用真實的數據：把甲方優勢發揮到極致
　　在臺灣工作期間，劉捷與IBM公司的一些咨詢顧問曾經就CIM項目有過合作。接手龍騰光電信息化項目后，雙方的配合更加默契。
　　2006年6月，MES項目的測試階段圓滿結束。就在咨詢顧問認為大功即將告成的時候，劉捷冷不丁出了一道難題：他要求IBM以未來工廠將要啟用的正式系統數據代替測試數據進行測試，否則不予簽字。
　　遇到這樣堅持原則的用戶，還真是沒有辦法。本著“客戶至上”的原則，IBM仍然按照要求更換了數據，還真的發現了一些問題。
　　“我在臺灣學過軟件開發，用過很多的解決方案。每一次都是測試時都很正常，一上生產線就發現各種問題。所以我在昆山要求采用實際數據。一個多星期后，大部分問題基本上都解決了。”劉捷說：“所以說，再好的軟件也不可能百分之百地完美。”
　　就這樣，當工廠在2006年9月30日宣布正式投產的時候，劉捷親自坐鎮，IT部門留下的一半員工保證CIM和ERP系統的運轉始終處于理想狀況。
　　“這二期項目把CIM跟SAP完整地整合在一起，從生產的物料BOM到最后資產管理的全過程都實現了實時控制。現在，我們在每天早晨8點10分的例會上就能拿到前一天的數據，每月1號早上8點關賬，當天下班之前就結清了。”龍騰光電行政管理中心副總經理稽德斌對記者說。
　　在IBM公司的幫助下，龍騰光電“把SAP ERP用到了淋漓盡致” 。
　　IT人員管理：讓深刻理解業務成為常態
　　在劉捷看來，企業任何部門的員工，都應當以工廠的利益和發展為工作目標，而IT人員也只有在了解生產制造過程之后才能使自己的勞動達到最佳效果，保證系統運行、維護好數據應該是其最重要的職責。
　　面對這個由多元文化組合的IT團隊，劉捷首先要解決的是讓本地員工理解MES、理解液晶面板生產的基本原理，因此安排所有人員去聽車間工程師講課。此外，除了系統維護人員，每一名新入職的IT員工都會被安排到CIM項目中做客服工作，在接聽24小時報修電話的過程中學會溝通，了解工作流程，然后再商量解決問題的辦法。這被劉捷認為是鍛煉員工最有效的措施和員工進步最快的方法。
　　“良好的溝通還能抓住問題的核心。”劉捷深諳良好的人際交流對工作起到的幫助作用。
　　他要求，IT人員學會溝通，學會聆聽，因為他們所做的任何工作都是在為別人提供服務，只有滿足別人需求的工作才有價值。否則，花的時間越多，賠出去的代價就越大。
　　為了考核服務質量，劉捷時常去了解當值客服人員的態度。他理解這份工作的難處：“我承認他們受過很多委屈，但是他們永遠不能發脾氣。有多少委屈都由我來出面解決。”
　　當然，每一位值班經理后面都是一個團隊在提供支持。
　　在與用戶多次反復的溝通過程中，IT人員逐漸了解業務部門真正的需求，然后憑著迸發出靈感開發出更好的軟件，在這個過程中實現創新。
　　在解決各種問題的同時，雙方逐步建立了良好的人際關系，在IT人員遇到問題遭到劉捷批評的時候，用戶甚至還會站出來主動承攬責任。
　　看見一批批人才成長起來，劉捷心里很高興。
　　“我們的第一批人才全部被挖光了，現在都培養到第三代了。”成長起來的優秀員工也讓劉捷面臨了不少的苦惱。他氣鼓鼓地說：“我就當是給長三角地區培養人才了。”
　　劉捷祝福每一名離職員工都有更光明的前途。他相信，只有讓訓練成常態，讓更多的員工成長起來，才能保證工作順利進行。而IT人員之所以跳槽，很大程度上是因為他們已經成為了獨當一面的人才，能為社會做出更大的貢獻。
　　能給劉捷一些安慰的是，由于他領導的部門為公司節省了不菲的開支，工作也得到了上級的認可：一是歷年編制的IT預算從來沒有被駁回過，這也充分說明了劉捷對IT的管控能力，二是當金融危機造成的影響逐漸擴大、業務部門都無法增員的時候，IT成為唯一可以從外界招募員工的部門。
　　“我做的這一套跟你訪問的大多數CIO不太一樣吧，你是不是感到很驚訝？”他笑著說。
　　與廠商合作：從對手到朋友
　　談到與廠商合作的策略，劉捷深有感觸。他對記者說：“IT所扮演的角色是支持公司降低成本，提高效率。IT就是要盡最大努力來幫助工廠創造最大的效益。”但是，廠商也是將自己的利益最大化成為工作目標。為此，不同廠商都跟劉捷鬧得很不愉快。
　　在跟廠商談判的過程中，劉捷習慣于站在這樣的一個立場上：“應該由廠商來告訴我產品和服務能做什么，讓我來看你是否符合我的要求。我只關心你的人撤了以后，我的工程師怎么才能接手。”他手指頭輕輕地敲擊桌面：“如果我先把具體需求告訴對方，那項目一定是天價了。”
　　實施SAP ERP的時候劉捷要求SAP ERP跟CIM和電子郵件系統等完全整合起來。在入選的三家廠商中，IBM基于過去的了解和友好合作的基礎提出了一個很實在的方案和報價，另外兩家廠商因為只提供了單獨實施SAP方案的報價而被他毫不客氣地拒絕了，他有理由懷疑后二者隨后為整合系統開出一份難以接受的報價。
　　在臺灣，劉捷見過很多大型的信息化應用拖上三、四年，最后不了了之。他說，如果管理不到位，項目最終將會失控，所開發的產品也不符合要求。對實施方而言，時間到，簽字拿錢走人，就算是成功了；對用戶方來說則是負擔和累贅。
　　IBM公司作為龍騰光電公司的長期合作伙伴，雙方花了3個月就完成了CIM的實施，這樣的速度連IBM都不敢相信；其他類似項目至少需要6個月甚至1年的時間。可以說，龍騰光電的信息化項目，創造了高科技行業IT實施的新標桿。
　　項目的成功得益于方案的高成熟度，劉捷認為，IBM項目管理水平和執行力也十分關鍵，在文件處理方面的工作也非常到位。另外，IBM的“Skill Transfer”最值得稱道。通過技能傳輸，IBM把一套頗有價值的開發體系傳接下來，幫助企業快速成長，其效果在項目初期就體現出來了。
　　“如果沒有IBM，也就沒有企業的今天，更沒有我的今天。我們合作的過程就是互相學習、互相成長的過程。我很感謝IBM公司的幫助！”
　　看得出來，他的感慨發自肺腑。
　　降低成本：細微處著手無小事
　　除了在項目實施過程中節省大量的投資以外，劉捷還在一些細節上動了不少腦筋。
　　據介紹，一個大片的LCD面板可以切成兩片到12個小片。面板越大，切成的片越多，經濟效益就好，但投資成本也成正比。龍騰光電最近收購的一家工廠就負責切片工作。那些略有瑕疵的小片，被劉捷拿來生產供IT部門使用的計算機，僅此就為公司節省了不少開支。
　　很多人圖方便，下班時養成了不關電源的習慣。除了火災隱患，長年累積下來的耗電量也是個龐大的數字。在龍騰光電，公司曾多次通告提醒員工甚至派員檢查，但很難取得實效，行政部門深感無奈。為此，劉捷想出了一個奇招。一天晚上10點鐘后，他用一臺服務器對ip地址逐個“ping”，結果發現200多臺電腦沒有關機。第二天，這些電腦的主人名單全部被公示在公司的內部網上。不到一周時間，除了值班和幾臺申請了加班的電腦以外，下班不關機的現象被徹底根治。
　　劉捷認為，越是不景氣的經濟形勢，就越應該節省開支，合作各方也需要更多的理解。他解釋說，自己做過研發和銷售工作，現在變成了用戶，對每種角色的立場都有體會，對各方的難處他會“拿捏”好尺度。他不喜歡斤斤計較，如果合作伙伴對一些新的小項目行舉手之勞，雖然沒有或者很少收益，但欠上的這份人情他一定會設法還上。
　　“之所以能與IBM建立長期友好的合作，這跟與他們的文化相契合可能有些關系吧。”劉捷探究與合作伙伴密切合作的深層次原因。
　　目前，龍騰光電的IT團隊有70多名員工，分別負責CIM（工廠自動化）、EIM（辦公自動化、ERP等）、系統維護和新并購的組裝廠實施隊伍。劉捷希望能組成對外提供服務的團隊，一則能保持人員的穩定，二則可以為企業創造更多的價值。
　　劉捷認為，企業應該在市場不景氣時擴大技術儲備、積蓄生產能力，待到應用提速的時候能迅速占領市場。“也許一年就能收回建廠投資。”他提醒說：“不過，等到景氣起來再擴容蓋廠，那時候一方面原有技術面臨淘汰，而市場又該見底了。”
　　2008年3月，龍騰光電增資8.7億美元擴產的方案獲得國家審批通過，用于擴充第三條第五代液晶顯示面板生產線，至2008年底可達到單廠每月11萬片玻璃基板的產能，成為國內最具規模的五代線液晶面板生產企業。
　　下一步，劉捷將計劃建立一個廠級之間的供應鏈管理系統，并且將CIM、OA、ERP等業務完全集成起來。
　　也許一個應用更加深入的信息化系統很快就展現在我們眼前。
　　劉捷印象 劉捷對工作要求非常嚴格，給人留下的印象很兇很可怕。為保障信息安全，他規定所有外來電腦必須在登記和檢測后才能上網，而訪客嫌麻煩，一般都改用移動盤。在一次使用了移動盤后，一家IT廠商的員工將病毒傳染了局域網，此君被他罰款5000元人民幣。在與廠商談判期間，他一定會“雞蛋里面挑骨頭”。一旦做出合作決定后，他就要求員工必須緊密配合，剩下的不愉快都被他看成是很平常的小事。有個經理就因為過多挑剔被他狠狠地？了一頓。看上去顯得固執、毫無情面，但在溝通后人們往往感覺到他其實是個熱情、開朗，熱愛生活的平常人。劉捷非常喜歡自己的家鄉臺灣。采訪結束后，他回顧了自己的成長過程以及在美國的求學和工作經歷；最后他還是選擇回到臺灣工作。他滔滔不絕地向記者介紹臺灣適合旅游的季節，臺灣迷人的風景以及臺灣的美食和水果。大陸的改革開放為劉捷提供了新的機遇。他先是在浙江寧波的一家臺資企業工作了一年多。龍騰光電向他發出信息后，他做了一次考察并當即就喜歡上了昆山，舉家從臺灣遷到了這座城市。目前，他們租住在公司提供的公寓里；雖然自己買了一輛小轎車，但基本上是由他的太太在使用，每周末到蘇州接送孩子上學和回家。他的脖子上也套著一個“環”，但不是記者所理解的治療頸椎病那樣的用途，而是為了消除因為冬季干燥產生的靜電。他告訴記者，大陸和臺灣人民都是中華民族的子孫，盼望兩岸能保持永久的和平；對即將開通的兩岸直航，他表示由衷的歡迎和熱烈的期待。劉捷現在略顯瘦削的容貌跟一年前本刊執行主編采訪時拍的照片相比，幾乎判若兩人。在此期間，他通過每天晚上的健身鍛煉，體重下降了10千克。本文在提交送審的時候，適逢他在美國休假。在發出求助短信之后24小時之內，記者就收到了他的確認郵件。衷心祝福劉捷富有開拓性的工作能為我們提供更多的創作素材。
　　專家點評
　　范根定，資深媒體人，長期從事企業信息化報道和研究。《e制造》雜志創始人之一，現為弗戈博達顧問。
　　劉婕的“work togather”理念是一個雙贏的理念，它的基礎是甲方積極的心態：不是簽了合同就等著住新房，而是和“建設者”IBM共建其屋，在當學徒中學技能。IBM也許很不耐煩，但是客戶是上帝，你就要耐住性子教好這個好學的學生。更何況，學生出了徒，IBM后續的維護就很省勁了。實施過程中，不就少用了50%的咨詢實施人力嗎？ 甲方太過精明，省掉了多少培訓費啊？還有打破常規的驗證測試方法？只有像IBM這樣大度的乙方，才能做到這點啊。所以甲方好學，也要遇到仁師才可以啊！因此，開始選擇合作伙伴很重要。CIO們需要認真體會劉捷經驗。千萬個CIO，有千萬個面孔。但是龍騰光電的劉捷給人印象深刻：他精明、能干、善于抓住問題的核心、他善于從全局考慮問題、他不拘泥于技術細節、他注重融入業務流程、他準確把握局勢、善于利用優勢，從而取得了多贏的局面。 好的CIO好就好在知人善任、知己知彼、把握全局、心態積極。因為知，所以選擇正確。因為選擇正確，所以他的后續工作得以順利展開。 俗話說，花的背后是綠葉。一個優秀的CIO還要有一個優良的企業平臺、優秀的合作伙伴、優秀的團隊作為支撐。劉捷給我們啟發，也給CIO們一個樣板去臨摹，關鍵是實事求是、因勢利導，做一個好的組織者、驅動者。

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