萬戶網絡副總裁王海波一直把企業管理分成兩類：基礎管理和業務管理。比如OA或者協同辦公解決的是企業基礎管理的事務；比如ERP解決的是企業業務流程，就可以稱為是業務管理系統。這兩類系統是企業的立身之本，須臾不可或缺。如果說業務系統是在企業設計商業模式時候就已經確立了的，是企業賴以生存的基礎的話；基礎管理系統可能會隨著企業規模的擴大而有所變化。王海波說，“小企業的成長要靠老板，中型企業要靠制度，大型企業就要靠文化了。”

    在牛年到來之際，有幸和王總就萬戶的業績、協同辦公軟件的市場環境等問題進行了探討。正好趕上王總從北京住房公積金管理中心回來，心情很好，我們的話題就從這個客戶開始了。

    協同辦公和業務系統的整合是客戶的迫切需求

    【季獻忠】可否把您剛才跑的這個客戶簡單介紹一下？

    【王海波】北京住房公積金管理中心管理著全北京人的住房公積金，數據龐大，業務管理也很復雜。大約有13套業務系統在運行，包括公積金管理、住房公積金貸款管理系統、住房補貼管理系統、其他住房資金管理系統、貼息貸款管理、支票使用上報管理系統、檔案系統、財務系統等等，非常復雜。

    我們的第一期的任務就是解決他們的基本辦公的需要，即流程、審批、文檔等方面的管理，還用到了新聞公告、知識管理等功能。實施完以后他們把萬戶系統作為每位員工的門戶，這個用戶的量是非常大的。最大的挑戰是，他們要求要把OA系統的角色、權限、用戶、組織等基礎數據要和其它13套業務系統集成在一起，真正打破各個應用軟件之間的“信息孤島”。這的確是一個非常大的挑戰，對很多公司來說可能需要了解13套系統的源代碼才行，我們的技術人員投入相當大的力量，完成了基礎管理系統和業務管理系統的整合。

    【季】公積金管理中心的這些業務管理系統相當于制造業的ERP了，通常這兩套系統是相互獨立的，存在系統之間的“孤島”現象非常普遍。兩類系統的相互集成是否會成為你們的最大競爭優勢？

    【王】是這樣的，很多同行可能很少這樣干過，我們為很多客戶進行了軟件系統的整合，這也就是為什么我們的客戶會邀請我們進行第二階段、第三階段的信息化工作，通過整合帶來客戶的持續服務與合作是我們商業模式的一個很大的差異化。

    從管理上來看，協同辦公系統與業務系統整合，也代表著基礎管理和業務管理的打通，這是集團企業未來辦公信息化的趨勢。也是我們在協同辦公領域的一個競爭優勢。

    【季】現在企業信息化面臨的一個困惑可能是一家企業里有很多系統，要經常不斷地登錄或者下來，有時候很可能就是為了一個數據在不同系統中的轉接而已。你們等于說給他們開設了一個辦公門戶，所有基礎管理或者業務管理系統都是從一個統一的門戶界面進去的。

    【王】沒錯。企業門戶的意義就在于此，集團企業的門戶化管理的需求很迫切，經常是讓用戶登錄10個系統，有10套用戶角色，勢必造成每套系統的黏合度都不是很高。因此，企業分廠必要。更大的挑戰是統一了所有用戶的角色、權限、組織等，這非常有意義。

    我認為信息孤島可以分為兩類：一類是需要人和人之間交流的，如果不交流就會成為信息孤島。這點還比較好改善，就是通過設定一些流程，加強溝通就可以完成；另一類的孤島就是系統和系統之間的，就必須通過技術手段完成。

    【季】SOA不是解決了這些問題了嗎？

    【王】我對SOA的理解是，首先要對各個“元器件（原有系統）”進行SOA化的改造，估計還要加上“適配器”去和其它系統去做接口。這樣可能造成更多的技術投入和時間，而我們現在做的就是利用現有技術的應用。

    【季】這很有意思，看起來似乎很難的技術問題你們是怎么解決的呢？

    【王】萬戶已經走過了10年的歷史了，解決這些技術難題的70%是利用10年來積累下來的標準功能；20%是通過自定義模塊，搭建小的應用，滿足企業的不同需求和應用過程中挖掘出來的需求，適應企業的變化；10%則是針對特別個性化的需求進行整合集成。

    中國的協同辦公軟件市場有何特點？

    【季】您加盟萬戶有一年多的時間了，您現在是如何看中國協同辦公這個市場的？

    【王】首先協同辦公的市場很大，是非常有潛力的一個行業，這也就是為什么有不少軟件企業都在做這個市場，而且都有不小的規模。

    這個市場基本上可以說可以分為大的集團企業市場、中小企業市場和小企業市場，這幾塊市場都有相應的領導廠商。萬戶這幾年基本上以為大型企業，特別是集團企業服務為主要業務方向，在這個領域我們具有相當大的競爭優勢，我是從產品功能和市場影響力方面。當然我們也關注中小企業市場，這也就是為什么我們在2008年和阿里軟件簽署了戰略合作協議，嘗試通過他們的渠道來推廣這個市場。

    我們也看到其它廠商也在爭奪大型企業市場，也看到了這塊市場的機會。但我個人認為一家企業的文化和底蘊是不一樣的，可能做起來會很難。就像設計奔馳寶馬的企業去做小排量的經濟型轎車也有不習慣的地方，但難度系數一定比從經濟型轎車轉向高端豪車相比要容易一些。

    【季】企業管理系統也是和企業規模、不同的發展階段相匹配才會發揮更大作用。

    【王】是的。小企業的管理就是人治，老板說了算，可能會比較靈活，這對企業的成長是有好處的；大企業則需要法治，需要用一些規章制度來完善，需要嚴謹規范又需要有擴展性；特大企業則是需要文化的，培養什么樣的文化就會成就什么樣的企業。不同類型、階段的企業對管理要求是不一樣的，必須要根據不同的需求開發不同的產品。不同目標業務群體對運營模型、組織是區別很大的。人都有思維慣性，經濟型轎車的研發者很難轉到高端豪車的設計上。

    我一直有個理念：100個人開發一年的軟件，遠遠不如10個人開發10年的產品！萬戶一直瞄準的是高端客戶，我們也推出了低端產品，只是和阿里巴巴合作。我們也做過小的，但是我們是從大到小，這很不一樣。

    【季】協同辦公行業里面的廠商似乎都有很強的個性色彩，市場拓展的風格都不一樣。

    【王】好像有這個特點。如果我們把4個P （Product產品、Price價格、Promotion營銷和Place通路）作為企業的幾個要素的話，一些企業比較注重是打兩張牌（價格和營銷），另一些企業聚焦在（渠道和促銷），而萬戶則聚焦在產品上。我們在產品研發方面的投入很大，在客戶身上花的個性化的精力也很大。

    【季】請教一下，很多時候協同辦公和知識管理都會整合在一起，有的企業干脆以知識管理作為自己的主打概念和產品研發思路，您對這個問題有什么看法？

    【王】我們是強調信息管理的概念，應該比知識管理更高一個層次的。知識管理通常是對既往知識、經驗的總結，但是如果你沒有得到完整的信息，知識管理可能就是一句空話。

    我們以炒股的“大戶室”為例。有兩個房間，一個房間都是炒股高手，一個房間是新手。如果把網絡、電話都斷了話，他們的勝算是一樣的，就是都沒有勝算。知識更多的是經驗、方法論、思想，如果沒有得到消息，還是根據原來的步驟、計劃去做，可能就會喪失做出反應的機會。因此，信息顯得更為重要。

    大力建設渠道嘗到了甜頭

    【季】2008年新增多少客戶？在您的客戶群中有哪些典型客戶？

    【王】去年我們新簽了近300家客戶，成績不錯。在我們的客戶群中有不少知名企業，比如內蒙的伊利乳業（食品行業）、美特斯邦威（服裝行業）、中煤保險等等。中煤保險的案例非常有意思，我們的團隊實施了11天就達到了驗收標準，效率很高，客戶配合也相當不錯。

    還是說到客戶服務這一塊，前段時間有個客戶的一個供應商倒閉了，他們安裝的業務系統沒有了技術支持，我們聽說以后馬上派人，了解情況，給他們提供了現場服務。先提供服務再說，商務的事情可能延后一點。我們的小伙子經常是凌晨從客戶那回來，因為，很多客戶白天要工作，系統的實施就放在了晚上了。

    【季】我知道你們去年在渠道方面下了不少功夫，現在回顧一下有什么體會？

    【王】我們嘗到了渠道建設帶來的甜頭了！目前已經擁有了150家合作伙伴，包括戰略合作伙伴、實施服務合作伙伴、分銷代理商和當地的技術服務中心等等。去年新增了80家。

    我們對渠道的管理更多的是支持，業績考核為輔。一方面我們也采用自己的協同辦公系統來管理這些合作伙伴，和伙伴們一起建立一個產業鏈文化。渠道管理和團隊管理其實是用共性的，如果不能幫助渠道賺到眼前的收益，就不能培養渠道；如果沒有提供支持讓他們看到更遠期的收益，就沒有辦法達到長遠目標。

    【季】看起來很有心得，可否再具體一點？

    【王】我們給代理商的培訓分大致幾個步驟：

    1、正式簽約的合作伙伴，伙伴代表可以深入到萬戶公司內部一個月。參加我們的周會議、月會議、一起分析項目。組織一整套培訓計劃，和我們的在崗員工享有一樣的計劃。不但是我們一起上班，還同吃同住，而且是免費吃住一個月。支持力度比較大。

    2、建立一套視頻會議系統，每周組織一次遠程培訓。

    3、通過協同辦公系統分享項目經驗。

    基本上采取“放水養魚”的策略，渠道的成長率達到300%。有時候甚至是我們選定目標客戶，推薦我們的合作伙伴去跟進，給他們提供相應的產品和技術培訓。有很多伙伴是慕名而來的。

    如果不能給渠道留出一個成長的空間，比如未來可能的聯營公司、參股或者收購模式，渠道就不會和你有一個共同發展的事業。很多廠商和渠道在短期利益上有過多的糾葛。很多渠道在短期內，即使是有利潤，但看不到是自己的事業，也不會長久。總結出來的話，要幫助渠道照顧眼前的生存問題，提高他們的能力，幫助他們在未來有更好的發展。更深層次的話，要建立一整套文化機制，讓渠道把這項業務當作是自己的事業。

    萬戶的確嘗到了渠道建設的甜頭。2008年，我們的一個新員工人做了20多個項目，銷售額達到近200萬，幾乎沒有用公司的任何技術支持，就是憑借了合作伙伴的力量。

    看好2009年的市場潛力

    【季】2009年經濟危機進行時，你如何看待協同辦公市場？

    【王】經濟危機的時刻，所有企業聚焦到“節流”和“內功”這兩個關鍵策略上，而“協同辦公系統”就是節流的最佳工具，通過溝通電子化，可以提升企業內部溝通的效率，可以大大節省紙張、電話、傳真、網絡等各種費用；通過流程電子化，可以規范企業流程、表單和制度體系，從而加強“基礎管理能力”，強健內功！通過知識電子化，實現知識的收集、沉淀、分享和創新，可以提升員工專業能力和職業素養，并加強企業文化建設，提升企業凝聚力和內在驅動力。

    因此，2009年很多行業過冬的時候，協同辦公這個行業卻提前迎來了春天。

    【季】2009年你們在營銷模式上有什么新的規劃？

    【王】2009年，還會繼續貫徹合作成長的戰略，與技術服務中心和合作伙伴繼續成長的地方。堅持去完成技術模式的轉型，啟動了渠道合作戰略。在2009、2010年深入貫徹這套戰略。我們有意進一步擴大“放水養魚”的策略，比如原來提供售前支持服務的，一般廠商要向渠道收取15%的提成比例，而萬戶率先降到5%，從而給合作伙伴提供更多的支持、更大的利潤空間。

    【季】2009年你們在服務模式上有什么新的規劃？

    【王】我們從去年奧運會開始對現有客戶提供了一整套“關懷計劃”，副總裁帶隊回訪這些客戶，現場發現問題、現場調配資源給出解決方案，以提升客戶的應用體驗和成功率。

    集團企業的高端服務還是我們的一個重點方向，幫助他們充分發揮協同辦公系統的力量，全面提升他們的基礎管理能力，是我們服務的核心目標。

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