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美的集團：組織創新 強化機制
美的集團從最初何享健帶領23位居民籌集相當于600美元的資金創辦街道小廠，到現在總資產約11億美元的大型企業集團，的確堪稱為一個傳奇。作為中國最具規模的家電生產基地和家電出口創匯基地，美的2000年的銷售額突破了12億美元。現為集團董事局主席、總裁的何享健認為，在建立現代企業制度方面的不懈努力和勇于創新是美的保持活力，超越危機的關鍵。
“不改就是死路一條！”
何享健這樣描述自己：“我的性格一是直視現實，二是不屈服于前進中的困難。我對事物的規律是有一定思考能力和判斷能力的。出的問題有多大，如何解決，我的頭腦很清醒，這是實踐中鍛煉出來的膽識。”
美的發展歷史上兩個決定性的事件可以印證他的話。一是1993年的股票上市。1992年順德市悄悄進行股份制改革，美的當時還是一個不起眼的小廠。何享健獨具危機意識，主動提出進行股份制試點，成為順德最早改制的6家企業。由于改制較早，美的在中國股市開始公開交易后成為順德這6家企業中唯一的上市公司，也是中國第一家上市的鄉鎮企業。
美的從股市上獲得相當于1.5億美元的資金，占美的發展風扇、空調、電飯煲、微電機和暖風機主導產業全部資金投入的60%。美的由一個鄉鎮企業轉變為規范化的公眾企業。
二是1997年的事業部制改革。1996、1997年美的在發展中遇到困難，經營業績大幅滑坡。1990-1994年，美的空調銷售排名始終排在第三名，到1996年則落至第七位。
美的當時和中國眾多鄉鎮企業和民營企業一樣，是直線式管理。總裁既抓銷售又抓生產。在鄉鎮企業早期，這種集權式管理發揮了“船小掉頭快”的優勢。企業規模大了，生產仍由總部統一管理，五大類1,000多種產品由總部統一銷售，造成產品生產與銷售脫節。
在危機中也醞釀著新生。“一個人能認識的東西很多，但真正能做到不容易。”何享健已經看到了問題的癥結所在，他親眼目睹國外先進的企業管理制度，看到他們是如何注重效率、運作靈便、善于調動人的積極性。他不信中國人過不了企業組織這一關。
然而，畢竟這是一步重棋，除了膽量，更需要理智的思考。何享健自認為自己的思維活躍并且超前。在集團面臨危機時，他相信自己有魄力和策略帶領美的走出低谷。他選擇了事業部制。
事業部制最早起源于美國的通用汽車公司，是按照企業所經營的事業，包括按產品、地區、顧客（市場）等來劃分部門，建立若干事業部。事業部是在企業統一領導下，擁有自己的產品和獨立的市場，擁有一定的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算的部門，既是受公司控制的利潤中心，又是產品責任單位或市場責任單位，對產品設計、生產制造及銷售活動負有統一領導的職能。
這樣，公司總部從瑣事管理中解放出來，進行總體戰略決策，控制各事業部首腦任免的人事權、規模額度和投資額度。以總部的銷售部為例，它并不參與各個產品的具體銷售，只負責美的整體形象的推廣和全國各地銷售網的協調，總部只負責派出商務代表，協調各省銷售利益矛盾。
事業部制改造的成效于1998年開始顯現出來，這一年，美的空調產銷100多萬臺，增長80%；風扇產銷1,000多萬臺，高居全球銷量冠軍寶座；電飯煲產銷150萬臺，穩坐行業頭把交椅；電機國內市場占有率高達30%—40%，成為無可爭辯的行業領頭羊；小家電（主營飲水機、微波爐、洗碗機等）亦名列行業前茅。除已取得的實際經營業績外，一套運行良好的制度也是將來業績的保障。至今，美的無虧損投資和虧損項目，產業結構和產品結構合理。
對已被證明有效的事業部制，美的在2000年進一步全面推進事業部制公司化及事業部管理下的二級子公司運作模式，進一步完善現代企業制度。何享健說：“制度不是永恒不變的。一項制度隨著外部環境和內部條件的變化會出現滯后或不適應。”
“放權怕什么？！”
在直線職能部制中，企業決策權、指揮權、資源調配權屬于直線領導，集權成為該模式的主要特征。由于高度集權，企業總經理將相當多的精力放在經營管理上，企業系統的長遠戰略規劃薄弱。同時，中層管理人員在直線職能模式中既不負責企業政策的制訂，又不負責政策的執行，只起“上傳下達”的作用，既影響了他們的積極性，也容易造成企業決策靈敏性的降低，極容易出現由于決策失誤導致系統癱瘓。
組織行為學認為，在處理人的積極性和惰性之間的關系時，整體的他律和局部的自律是一個較好的辦法。具體到公司管理上，應該是原則問題上的集權與具體事務上的分權相結合。但講求高度集權、嚴密控制是中國固有的一種文化傳統。何享健已經認識到分權是主流，他在不斷嘗試和調整什么樣的權要“集”，什么樣的權要“分”。
現在已經廣為人知的十六字訣“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”就是何享健對美的推行事業部制的原則的總結。他認為在集中關鍵權力的同時，要有程序、有步驟地考慮放權。對于授權給什么人、這個人具體擁有什么權力、操作范圍有多大、流程是什么樣的，都應該有章可循。這種對于權利的制衡既能防止權力過度集中，又杜絕放權后的權利濫用和失控。
事實上，美的集團總部設立的資源管理中心牢牢控制了集團的資產，對利潤和資金進行集中管理。投資權力的下放并不等于削弱集團的投資調控能力。事業部雖有自己獨立的投資權，但每一年事業部都要提前上報投資規劃，由集團企劃投資部根據一年的投資規劃統一安排。企劃投資部的負責人說：“我們是把項目當作產業來投的，而不是風險投資，所以要謹慎。一旦選準，我們就會集中投入。”
何享健敢于分權，也是基于對自身條件的審慎考慮。他認為，企業分權需要具備一些必要的條件：一是要有一支高素質的經理人隊伍，能夠獨立擔當重任；二是企業的文化氛圍的認同；三是企業原有的制度比較健全、規范；四是監督機制非常強勢。他說：“具備了這些條件，就不用怕分權。能走得到哪里去呢？總會有限度的。”
“改革到深入就是產權！”
“激勵與約束”是企業做大后無法回避的問題。對于中國家電業曾經風云一時、而今陷入經營困境的幾家同行的評論，何享健認為沒有解決產權問題是主要原因。他說，如果企業的前途不是和自己的利益休戚相關，領導者就很可能為了追求一時的風光盲目決策，經營過程充滿短期行為。成功了，他可以成為明星；失敗了，大不了換一個地方接著干，損失再大反正是國家背起來。
他知道企業的發展要靠企業每一個人，平均主義的分配制度是對人的創造性的制約和扼殺，而合理的分配制度是激勵人的關鍵手段。
何享健在解決產權問題上的努力始于1998年，當時他提出了員工持股的構想，年底時在兩個企業進行了試點，取得滿意效果后，1999年開始大面積推廣，2000年除合資企業外，全部實行了管理層持股。員工自身利益與企業的發展掛上了鉤。
但是以上手段沒有從根本上解決產權問題。美的當時除了在中國A股市場上市籌集資金外，并沒有其它的國際融資渠道。美的要想持續發展必須借助國際資本市場。而在海外投資者看來，完善的公司治理結構是一個必要的條件。何享健在財務顧問的建議下，開始注意“MBO（Management Buy Out）”。
MBO的核心內容是企業的管理層利用借債方式融資購買公司股份。在現代公司制企業中，因所有權和經營權的分離而產生了股東與經理層之間的代理關系，又由于二者之間信息的不對稱而產生了代理成本問題，如何有效降低這種代理成本，實際上100多年來一直是西方各國普遍研究的課題，并且在實踐中總結了一系列解決方案，而MBO即是諸多方案中被普遍看好的一種。
實行MBO以后，經理層因控股地位而必然有足夠的動力使公司的控制權格局得到合理有效的安排，同時經理層的激勵機制問題也迎刃而解。
經過緊張、迂回的行動，由美的集團管理層和工會共同出資組建的美托投資公司于2000年初成立。2001年1月19日粵美的（深證股市交易代碼：0527）公告，代表政府的第一大股東順德市美的控股有限公司將其所持部分粵美的法人股轉讓給代表管理層持股的第三大股東順德市美托投資有限公司，所轉讓的股份占粵美的股本總額的 14.94%。股份轉讓后，由政府控股的控股公司退居為粵美的第三大股東；美托投資公司持股比例為22.19%，成為粵美的第一大法人股東。美的方面稱，此舉是美的一次意義重大的產權改革。
結語
相信中國家電行業的風云變幻讓學習工商管理的學生有很多生動的研討素材。美的在內外交逼之下能夠獨立潮頭，成為業內佼佼者絕非易事。采訪何享健是一次愉快的經歷，他敏捷的思維和直率的言辭讓我相信美的的成功不是偶然。
機制創新已成為美的文化的一個重要組成部分。在新世紀，美的還將不斷創新機制，使之成為企業發展最強大的動力。何享健說：“企業機制的弱化、退化，比一億元的投資失誤更致命。”他從不斷言現在的制度就是最好的制度，他較少受到教條的約束，使他能相信自己所見所聞、所思所想，悟出樸素而深刻的經營發展之道。
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