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A.O.史密斯中國IT總監陳紅:一步步獲決策權
“從信息化的底層做起，就能很清楚企業信息化的關鍵點在哪里，也能知曉從一個IT經理到CIO之間，成長的關鍵點是什么。”A.O.史密斯投資公司中國區IT總監陳紅說。
1996年，當陳紅第一次進入A.O.史密斯公司時，他的身份是IT經理。
當時A.O.史密斯公司剛剛進入中國，陳紅著手的企業信息化建設是從零開始：最基礎的網絡建設、軟硬件配置、員工的培訓以及美國四班ERP的實施等。
1998年美國A.O.史密斯公司在中國南京獨資成立A.O.史密斯（中國）熱水器有限公司。隨著公司業務的飛速發展，圍繞公司的業務，相繼又有大大小小十幾套應用系統上線，如銷售分公司的用友系統、銷售訂單及信用審核系統、費用預算核銷系統、客戶服務系統、圖檔管理系統、銷售及費用綜合查詢分析系統和外部倉庫條碼管理系統等。
在對系統的運行維護和不斷實施中，陳紅堅持用數據和事實來說話的原則，通過信息化的作用，不斷提升IT的影響力。其間，陳紅圍繞核心業務，自找需求，解決了一個個的業務問題，在信息化工作中能夠變被動為主動。
不要坐等需求
很多IT經理習慣說，自己的職責就是通過信息化手段支持業務部門，對業務部門的日常工作用信息化提供服務，滿足業務部門提出的信息化需求。可是僅僅做到這些顯然還不夠，陳紅說：“IT需求不是等來的。”
在陳紅進入A.O.史密斯公司擔任IT經理不久，他通過數據分析，發現產品型號非常多，但其中有幾款產品連續兩年銷售非常少，這些型號不但占用工程設計的資源，同時也增加采購、倉庫和生產線的負擔。陳紅把這些分析數據提交給公司管理層，由于數據分析清楚明確，很快得到大家的認可，取消了這幾個型號。如此一來，陳紅不僅讓主管領導明白了信息化的價值，而且也獲得了高層對信息化的支持。
一炮打響之后，更加堅定了陳紅變被動為主動的信息化工作思路。通過和業務部門的多次溝通，陳紅發現了長久困擾業務人員的一個問題：由于A.O.史密斯（中國）熱水器屬于家用電器的零售行業，價格體系非常復雜，同時還有許多代銷客戶的信用額度管理，業務人員憑借手工賬本，一一查找這些信息，做起來不僅繁瑣，而且特別容易出錯，不但影響日常工作，同時還包含潛在的風險——如果價格出錯或信用額度疏忽，將給公司帶來損失，對公司的形象也構成負面影響。
陳紅發現了這個問題后，開始著手建立訂單及信用額度控制系統。他和部門員工一起，收集IT需求，利用半年的時間，終于把一套穩定的信用額度控制系統交給了業務部門使用。如今，業務人員在輸入訂單的時候，只需要輸入客戶的名稱，相應的信用額度就全部顯示出來，價格異常或信用額度不足的訂單一律不能審核通過，再也不用翻看賬本了。
業務人員感受到了工作的便利，認為IT幫了他們的大忙；業務部門領導不用再處理那些糾紛，提高了工作效率和滿意度，也對信息部心存感激；公司高層也會認可IT部門的業績。
通過做實事，主動尋找IT需求，IT部門的影響力開始增長。
圍繞核心業務
IT規劃總是要圍繞公司的核心業務展開，每一個做IT規劃的CIO都要以此為重點。而IT經理也要有這個意識，所做的信息化工作一定要圍繞公司的核心業務。這樣做的理由是，CEO更關心核心業務，他愿意看到信息化在核心業務發展上的價值體現，如此，CIO的能力也才能更充分地顯現出來。
在做IT經理的時期，陳紅會把主要精力都放在為公司核心業務提供服務上，也就是說，要做的一定是CEO也認為最需要解決的問題上，實實在在地解決核心業務中的問題，支撐核心業務的發展。這就是要做對事。
A.O.史密斯熱水器公司一直是采用第三方物流的方式，對分散在外面的幾十個倉庫，管理起來很困難。公司一直不能掌握哪些產品滯銷，哪些產品暢銷，必須要等到每個月底才能收到物流公司遞交的庫存報告，信息滯后不算，對物流公司的管理也存在疏漏：由于不能實時監控物流公司的情況，所以貨品不能完全按照先進先出的原則來進行流通，這樣就會導致產品積壓。
怎么改變這種狀況？陳紅提交了解決方案：對產品實行條碼掃描，實時監控產品流向，及時知曉產品信息，也便于管理物流公司。通過半年時間，陳紅和信息部的員工們一道，給幾十個外部倉庫全部配備了相應軟硬件設施。現在公司領導只要鼠標一點，馬上就能看到自己的產品處于一種什么狀態（型號、數量以及滯銷情況），便于及時調整生產和銷售策略。該系統與客戶服務的安裝信息關聯后，還能查找商品地區間串貨的問題。
塑造影響力還要看應對新業態的應變能力。如某客戶提出一種新的營銷方式——帶貨安裝，即廠商提供送貨安裝服務，這給A.O史密斯熱水器帶來了管理流程的巨大改變：物流人員、外部倉庫、送貨人員、安裝人員以及財務人員等都要重新分配角色，改變相應流程。這就要求在短時間內給出IT解決方案。
針對找上門來的IT需求，陳紅自然不敢懈怠，他的秘訣就是“短，平，快”。短，是要不走彎路，繞過障礙，尋求最近的路線；平，則要求平穩，短時間給出幾套解決方案；快，則需要迅速解決掉這個問題，雖然是大的流程更改，但要爭取多方支持，快速推進，不能拖泥帶水。在這個原則指導下，陳紅用了很短的時間，完成了艱巨的任務。
IT部門在公司決策權大小，其實取決于信息化對公司業務的貢獻值有多大。陳紅正是通過圍繞核心業務，主動尋求IT需求，用務實而積極的工作和十年的努力，得以更多地參與公司決策，更大地體現信息化的價值。
每一個IT經理都在思考，如何提升IT在公司發展中的作用。顯然，不是每一個IT部門都會被足夠重視。經過十幾年IT經理的歷練，A.O.史密斯投資公司中國區IT總監陳紅用切身經歷告訴我們，IT如何支撐公司的核心業務，在取得理解與支持的同時，如何增加CIO的決策權。
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