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大北農(nóng)CIO薛素文：信息化實施要抓關(guān)鍵環(huán)節(jié)
從幾個人成長為幾百幾千人的規(guī)模，企業(yè)如何利用IT手段減少重復(fù)性工作，為業(yè)務(wù)和管理提供強(qiáng)硬支持？大北農(nóng)集團(tuán)的信息化建設(shè)就是從財務(wù)軟件入手，摒棄了傳統(tǒng)的系統(tǒng)建設(shè)思路，將內(nèi)外供應(yīng)鏈整合到一個系統(tǒng)里，自力更生建設(shè)了一套低成本信息化架構(gòu)。大北農(nóng)集團(tuán)信息總監(jiān)兼財務(wù)總監(jiān)薛素文講述大北農(nóng)的信息化建設(shè)經(jīng)驗，給人們帶來諸多啟發(fā)。
信息化的目的就是減少重復(fù)性工作
從1994年開始成立的大北農(nóng)集團(tuán)是一個以飼料、動保、種業(yè)、植保為主體的農(nóng)業(yè)知識企業(yè)集團(tuán)，不僅擁有幾千名研發(fā)人員和員工，還擁有40多家生產(chǎn)企業(yè)、500多家專營店和1000多個縣級服務(wù)站。從成立到現(xiàn)在，大北農(nóng)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)也日益復(fù)雜，信息總監(jiān)薛素文提出：在實施過程中要抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這在大北農(nóng)內(nèi)部稱為3K（Key）理論，包括關(guān)鍵的業(yè)務(wù)、關(guān)鍵的流程、關(guān)鍵的應(yīng)用。
“我們也曾經(jīng)嘗試過斷點(diǎn)式信息化建設(shè)的思路，但被證明是失敗的。”薛素文說。1997、1998年，剛計劃通過IT手段進(jìn)行業(yè)務(wù)依托的時候，大北農(nóng)也想過上一套財務(wù)、再上一套業(yè)務(wù)系統(tǒng)，或者上其他的人力資源管理等系統(tǒng)，但薛素文想到，這樣的方式對業(yè)務(wù)起不到很大的指導(dǎo)作用。
1997年，薛素文是大北農(nóng)集團(tuán)的財務(wù)經(jīng)理，他有一個樸素的念頭，財務(wù)數(shù)據(jù)的錄入修改等工作要耗費(fèi)大量時間和人力，如何讓計算機(jī)幫人來做大量的重復(fù)性工作，減少人力成本？在市場上經(jīng)過比較后，大北農(nóng)選擇了用友的財務(wù)軟件，一用就從1997年用到了今天，并一直更新到U8。
但用了一段時間之后，薛素文發(fā)現(xiàn)這也很浪費(fèi)時間。因為所有的財務(wù)數(shù)據(jù)都是財務(wù)人員自己做完憑證之后往系統(tǒng)里錄入，與整個公司的服務(wù)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)沒有太大幫助。于是，連財務(wù)帶后勤全部負(fù)責(zé)的薛素文自己組織了一個團(tuán)隊，開始建設(shè)包括市場、客戶資源管理、價格制定、折扣管理、發(fā)票管理等各個環(huán)節(jié)的整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)，串起來后再跟財務(wù)系統(tǒng)相連。
就地取材 用時髦工具傳輸數(shù)據(jù)
從開發(fā)軟件到整合整個供應(yīng)鏈，薛素文并沒把自己當(dāng)成CIO，“我都是為了我的財務(wù)，為了更大的管理服務(wù)的。”解決了財務(wù)數(shù)據(jù)重復(fù)錄入的問題之后，薛素文又打起了跨地域數(shù)據(jù)溝通的主意。
“我要求在系統(tǒng)里輸入客戶信息敲一下回車后，其他的數(shù)據(jù)、會計憑證等數(shù)據(jù)都必須自動做好。”雖然是出于會計方面的考慮，但薛素文開始了數(shù)據(jù)溝通工作。數(shù)據(jù)溝通則從每日更新開始做起。
2000年之前，互聯(lián)網(wǎng)遠(yuǎn)未普及，已經(jīng)進(jìn)行跨區(qū)管理的大北農(nóng)用了一個是時髦的工具——BP機(jī)來收集數(shù)據(jù)。所有的數(shù)據(jù)都傳到了薛素文的中文漢顯BP機(jī)上，然后財務(wù)部門再由專人把數(shù)據(jù)放到電子表格傳到系統(tǒng)里。
這樣的過渡大約持續(xù)了五六年，學(xué)財務(wù)出身的薛素文業(yè)務(wù)時間還自己編寫代碼，為應(yīng)急需要寫一些軟件程序。“當(dāng)時根本沒有規(guī)劃。年底做成本核算了，我就開發(fā)一個簡單的成本系統(tǒng)，和原來的系統(tǒng)對接；后來又開發(fā)了簡單的財務(wù)分析系統(tǒng)，直到后來把這些軟件再進(jìn)行模塊化。”
剛開始只有薛素文一個人，既掌管財政大權(quán)，又每天獨(dú)自寫著代碼。時間久了，薛素文有點(diǎn)忙不過來了，甚至給人一種“不務(wù)正業(yè)”的感覺。于是薛素文開始在部下中尋找可以幫助自己的人，出差的機(jī)會也不放過。有一次出差安徽，當(dāng)?shù)匾晃回攧?wù)經(jīng)理在聊天中對薛素文說，現(xiàn)在的軟件采用CS架構(gòu)不好，數(shù)據(jù)發(fā)送過程中會有很多浪費(fèi)。薛素文大喜過望，征詢意見后，便把他調(diào)到信息化部門，成為現(xiàn)在的骨干開發(fā)人員。最近幾年，大北農(nóng)也開始有意識地引進(jìn)IT專業(yè)人士加入開發(fā)團(tuán)隊，進(jìn)行人才的補(bǔ)充。
一條線串起內(nèi)外供應(yīng)鏈
面對可能很復(fù)雜而茫然的實施，薛素文提出，讓信息化專營關(guān)鍵環(huán)節(jié)，追求扁平式的實施方式，把眾多業(yè)務(wù)中關(guān)鍵的部分挑選出來整合成一個系統(tǒng)。它很像傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)，但比現(xiàn)在的ERP軟件更加單薄一點(diǎn)，并在內(nèi)部形成一個鏈路：比如從市場的客戶需求和訂單開始，再到采購、以及自身的生產(chǎn)等一條供應(yīng)鏈的系統(tǒng)，大北農(nóng)用一條線把內(nèi)部和外部的供應(yīng)鏈串聯(lián)起來，并最終匯總到財務(wù)系統(tǒng)里，完成整個鏈條。
一開始，系統(tǒng)主要對財務(wù)、業(yè)務(wù)上的關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行控制，按照一般的思路，在業(yè)務(wù)發(fā)生之前對市場進(jìn)行預(yù)測、銷售過程進(jìn)行事中控制、事后進(jìn)行分析。但現(xiàn)在，薛素文已經(jīng)把強(qiáng)大的管理理念灌輸?shù)秸麄€系統(tǒng)之中，將原來的指標(biāo)轉(zhuǎn)化成直接的控制力量——比如，大北農(nóng)規(guī)定了每個業(yè)務(wù)人員可控制的價格、可報銷的業(yè)務(wù)范圍等，在系統(tǒng)中進(jìn)行設(shè)置，如果哪位業(yè)務(wù)員超過或者高于標(biāo)準(zhǔn)，系統(tǒng)則不予通過。
在以往，系統(tǒng)對不同類別的信息無法識別，不同類型客戶可以獲得什么樣的優(yōu)惠價格，需要由業(yè)務(wù)員分類之后再手工輸入系統(tǒng)。現(xiàn)在，系統(tǒng)直接會進(jìn)行分類，將大概兩萬多家客戶直接分成A、B、C等類，系統(tǒng)找到它的識別碼，馬上能找到它以前所有的業(yè)績、合同、以及服務(wù)情況。
由于1000多家縣級服務(wù)站也在大北農(nóng)集團(tuán)的服務(wù)范圍中，參差不齊的IT水平給大北農(nóng)的推廣帶來很大困難。在依托2000多位業(yè)務(wù)人員面對面、手把手的溝通之外，大北農(nóng)最近開始采取一些方法，將系統(tǒng)里的信息轉(zhuǎn)化成手機(jī)上的內(nèi)容，通過這樣簡單、觸手可及的交易平臺來進(jìn)行溝通。
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