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聰明的領(lǐng)導(dǎo)須知如何讓員工打理公司
在我到百事之前，管理層已經(jīng)從特許經(jīng)營商處收購了許多工廠。我曾經(jīng)到這些工廠參觀，看到墻上貼滿了“本月優(yōu)秀員工”的照片，但這些照片在1988年百事收購工廠的時候便消失了。所有富有人情味的東西都消失殆盡。員工總是說，“我記得比爾·史密斯經(jīng)營工廠的時候，我們每年都要組織野餐活動”……雇用職業(yè)經(jīng)理人管理工廠大約兩年，而后將他們調(diào)走，這是百事管理上的一個問題。
一家公司最糟糕的情形之一就是員工經(jīng)常掛在嘴邊的“記得那時候”。領(lǐng)導(dǎo)者每天都要留給員工新的回憶，百勝在中國開設(shè)第1000家分店后，我們搞了一個“中國感恩周”的慶?；顒?；當為投資者帶來預(yù)期收益后，我們就搞一個盛大的慶?；顒?，整個團隊在餐廳前面合影，并用“百勝”的方式歡呼。我們將這張照片鑲了框，放在走廊里。我們把所有記錄公司重大歷程和難忘時刻的照片都掛在墻上，以便勾起每個人的回憶。
不沖著職位去
百事是一家偉大的企業(yè)，在我來之前，它就是一家很優(yōu)秀的公司，我在百事的時候以及離開后依然如此。與我共事的很多人都很優(yōu)秀，我從他們身上學到了不少東西。
我覺得有必要強調(diào)一點，因為我不想僅僅把百事看成一家老牌公司。從學習的角度而言，我們不能只關(guān)注百事做得很好的地方，也應(yīng)關(guān)注采取其他方式或許效果會更好。此外，事后的反省、總結(jié)必不可少。
百事和我在一點上達成了共識：飲料部的組織功能失常。當我還在公司時，百事的組織結(jié)構(gòu)做了一些調(diào)整。
我剛到百事時，總共有5位總裁：4位區(qū)域總裁（分別管轄東、西、南和中部四個區(qū)）和一位“總裁中的總裁”——克雷格·韋澤厄普。每一位總裁都負責其所管轄區(qū)域內(nèi)事務(wù)的所有決策，這也正是總裁們的日常工作。但是廚房里的廚師太多了，他們相互之間缺乏協(xié)調(diào)，各自為政，似乎有5個不同的公司，而非一個公司里的4個部門。
當所有總裁聚在一起時，問題就更突出了。每個人都只關(guān)注餡餅中自己的那部分，而不是整個餡餅，而且，在這些會議中，沒有人真正同意或反對什么，因為每個人都只關(guān)心自己的分內(nèi)事。他們大多數(shù)時候都保持沉默，會議一結(jié)束，就投入到自己的工作中。
這些會議讓人覺得浪費時間。對我而言，這些會議強調(diào)了團隊的價值。我認為，作為領(lǐng)導(dǎo)，必須抓好兩個團隊——自己的團隊和公司的團隊，否則你就無法成功。
我知道克雷格已經(jīng)意識到了這個問題，因為我加入董事會沒多久，他就決定改變5位總裁的組織架構(gòu)。為了讓權(quán)力更加集中，并摒棄部門的思維慣性，他宣布，今后公司只有一位總裁（克雷格）和兩位首席運營官，分別管轄東區(qū)和西區(qū)的公司運營業(yè)務(wù)。
公司重組為我提供了一個做夢都不曾想過的機會。我想負責公司的東區(qū)運營業(yè)務(wù)，唯一的問題是，我沒有任何運營管理的經(jīng)驗。
雖然我的晉升速度非?？?，但在此之前，我一直從事營銷工作。作為百事的營銷總監(jiān)，我竭盡全力帶領(lǐng)公司的營銷團隊取得豐碩成果。如果我想繼續(xù)前進，就必須熟悉公司的其他業(yè)務(wù)，并積累一定的經(jīng)驗。
首席運營官一職對我來說意義非同尋常，這讓我的學習達到一個新的高峰。我需要知道產(chǎn)品是如何從一個地方運到另一個地方，又是如何賺錢的。這意味著我將了解飲料是如何制造的，是如何包裝的，又是如何從裝瓶工人手上來到零售店，成為消費者能夠購買的商品。
我也清楚我并非該職位的最佳人選，公司有很多人在運營方面頗有經(jīng)驗，但我認為經(jīng)驗上的欠缺完全可以通過勤奮來彌補，所以我找到克雷格，告訴他我的想法。
但我追求的并非一個更高的頭銜，而是因為這是一個絕佳的學習機會。所以我又找到克雷格，提出了一個他難以拒絕的要求：給我60天時間，如果你認為我干得不好，我馬上走人，并按你的要求還去干營銷。
克雷格對我冒險立下軍令狀表示贊許，因為這正是一個領(lǐng)導(dǎo)者需要具備的魄力。
向員工找答案
當你迫切需要學習某種東西時，你會如饑似渴地學習它。相反，動力便會減少很多。這是一個很有趣的現(xiàn)象。
我擔任百事首席營銷官時，至少參觀過瓶裝工廠20次。我總會不斷地點頭，仿佛一切都很清楚，而事實上，我只了解一些表面的東西，因為這不是我的專長。我不得不承認，有時我對一些情況根本不了解，我擅長營銷，而不是運營管理。
成為公司首席運營官之后，我決定從真正了解自己工作的人那里尋求幫助。我周圍不乏最優(yōu)秀的運營管理者，他們清楚裝瓶的流程以及如何提高銷售額和利潤。每天早上我5點鐘就起床，與一線銷售人員一同開圓桌會議。我會問他們：“消費者有什么反應(yīng)？我們當前的優(yōu)勢何在？需要在哪些方面提高？”接著我會打電話給他們，詢問銷售情況和消費者的反應(yīng)。我還會與瓶裝工廠的一線人員談話并了解情況。我了解到，我們的預(yù)測系統(tǒng)非常糟糕，存貨總是不夠用，因為裝貨速度不夠快。一天的工作快結(jié)束時，我與工廠的營銷經(jīng)理會面聽取當天匯報。
成為百事首席運營官的頭幾個月，有兩點給我莫大的啟示。第一，關(guān)注重要的事。我一直都很幸運，因為總是在一個轉(zhuǎn)折時期接手一份新工作。大多數(shù)人首先想做的是能立竿見影的事，因此他們偏向于外顯型的東西，如一種新的廣告活動或者一個大型的新促銷活動。而我認為，首先得把基礎(chǔ)工作做好，例如如何讓卡車從倉庫出來，以及如何確?？ㄜ囯x開時已經(jīng)裝載了足夠多的貨物。新的營銷策略引人入勝，并能不斷提高銷售額，但若你對運營管理一竅不通，那肯定不能賺錢。
第二，所有的答案都在公司里。每個公司都不乏各類專家，如果想了解公司的歷史，可從一位在公司干了25年的老員工那里獲悉；如果想了解消費者正在想什么，可從800電話接線員那里得到信息；如果想了解為何卡車半天出不來，負責這項工作的一線銷售人員知道答案。
這就像美國棒球大聯(lián)盟最佳投球手和棒球的關(guān)系。投球手如羅杰·克萊門斯比任何人都清楚該如何投球——譬如某根手指移動0.6厘米，或者放在接縫處，或者對某根指頭施加更大的力，球都會發(fā)生不同的改變。幾乎在任何公司，都有類似的“手指”技巧，你要做的就是挖掘它。
我總是告訴人們，避免使自己墨守成規(guī)的最佳辦法是不斷提問。你在干了一段時間之后，有些人會認為你應(yīng)該知道答案，應(yīng)該不斷提出問題。提問是一個有效的方式，它讓別人知道你需要他們，并且他們所講的東西是有價值的。
每次到樓下的公司餐廳吃飯時，我都會留意獨自坐在一旁的員工，然后跟他搭訕。剛開始的時候，他有點不自然，交談深入后，我就能了解到我想知道的任何事情。
讓員工自我治理
不管你的職位有多高，都會受到外來的挑戰(zhàn)，或者讓別人崇拜你并告訴你“你能做好”。有時幫助別人成功的最佳辦法不過是站在他們身后，給他們證明自己的機會，這是我參觀百事在巴爾的摩市的瓶裝工廠領(lǐng)悟到的。這家工廠被稱為“阿帕奇要塞”，因為它位于鎮(zhèn)上一個治安較差的地區(qū)。我第一次去時，百事的標志上竟留有子彈孔，大樓四周都是涂鴉。
當某天上午我“微服私訪”這家工廠時，正在打掃衛(wèi)生的幾位男員工看了我一眼，問我：“你在這兒干什么？”我做了自我介紹，告訴他們我來的目的，然后開門見山地問他們：“你們在做什么？哪些地方需要改進？”他們的答案是：“沒做什么”和“一切都需要改進”。
他們不習慣被管理者詢問想法，但當我讓他們暢所欲言時，我突然發(fā)現(xiàn)他們滔滔不絕。他們花了兩個小時告訴我哪些地方需要改進。“裝貨時間太長”、“缺合適的設(shè)備”、“這個地方太臟了”、“某某人比我的薪水高”。員工向我袒露心聲。
最后，一位來自工會的男員工問我：“你不像一個壞人，你準備怎么做呢？”
我告訴他：“我什么都不會做。”他們驚異地看著我，好像我是個瘋子。我接著說：“我唯一想做的就是半年后再回來。你們比任何人都更清楚這些問題，因此知道解決問題的最佳辦法。當我再回來時，我希望看到有所改變?！?/P>
之后，我讓他們把工廠經(jīng)理羅德·戈登叫來。當著所有人的面，我說：“羅德，這些人有很多不錯的想法，我想讓你和他們一同努力。現(xiàn)在工廠出現(xiàn)了不少問題，我們有這么多精明能干的員工卻無濟于事。我在半年后會回來檢查你們改進的情況，希望到時能見到在場的各位。”
回來的那天讓我終生難忘，一大群工人站在大門口歡迎我。他們迫不及待地向我介紹他們做出的成績，雖然并非無可挑剔，但比以往好多了，他們特別樂意告訴我裝貨速度比以往快多了。我感到非常欣慰，因為他們?yōu)樗〉玫某煽兏械津湴痢?/P>
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