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李靜：上海電氣ERP系統整合推手
2008年，山西柳林電廠二期工程3號機組的順利投產，對國內電氣電站行業來說，是一件里程碑式的事件，這不僅標志著國內首個采用EPC（Eengineering,Procuement,Construction，即對工程設計、采購、施工總承包）模式的大容量發電機組勝利誕生；此外，對于承建方上海電氣電站集團來說，也標志著它發展的EPC模式在電站工程建設、主機設備制造、配套設備集成及工程系統管理上的優勢開始凸顯。
EPC項目是上海電氣電站集團近年來進行產業升級和管理轉型的重要成果，它是在其原有的電氣電站設備制造與銷售等主營業務基礎上，進一步提供工程、采購及建設等服務，這標志著上海電氣電站集團已經由傳統設備制造型企業向工程成套型企業成功轉型。截至2008年6月底，上海電氣電站集團在海內外已簽訂或已完成的EPC、EP（Engineering and Procurement，工程設計和采購項目）合同總量達1600萬千瓦、合同金額約600億元人民幣，成為上海電氣電站集團3大業務版塊中的明星業務。
從2005年開始，上海電氣電站集團借鑒合資方、也是國際主要競爭對手——西門子公司的經營模式，開始在傳統的電氣電站設備制造業務之外，發展EPC和服務業務，開始由設備制造企業向電氣電站領域的承包、服務提供商的戰略轉型。在研究西門子管理模式的過程中，上海電氣電站集團的管理層意識到，要實現戰略轉型，需要集團層面具有強大的業務整合能力與一體化運營能力，這必須有一套強大的IT系統進行支撐。“其實，西門子管理的精華都在其IT系統內。”上海電氣電站集團首席信息官李靜說。2006年，他們開始在集團總部與下屬8家企業中推廣ERP系統，希望借助IT系統實現對所有工廠的一體化管控，最終實現業務整合，進而完成集團的戰略轉型。
管理轉型
成立于2004年3月的上海電氣電站集團，由上海鍋爐廠公司、上海汽輪機公司、上海汽輪發電廠公司等幾家老牌國有大型企業聯合組建而成。其中汽輪機廠、發電機廠和電站輔機廠都是與西門子的合資公司，從2000年開始，出于合資方西門子規范管理的要求，這幾家企業都先后采用了與西門子同樣的SAP的ERP系統。2004年，上海電氣電站集團成立時，這些下屬企業從產品生產、供應到銷售都在自己的信息系統中形成了管理閉環，但它們又各自為政，在企業間形成了信息孤島，集團總部無法看到它們的管理數據，于是，管理層意識到這不利于集團管控。
作為國內三大國有電氣集團之一的上海電氣電站集團，是產品線最全的一家，業務覆蓋了建電廠所需的所有產品，但各工廠之間因為缺少協同管理，使得他們在發展工程承包等業務時無法做到完全采用自家產品。而從整個集團的管理架構來看，下屬各廠又都有自己的設計、研發、生產、銷售等部門，廠下面還有車間負責生產，各廠廠長像運營一家集團公司一樣運營著工廠，集團難以實施業務整合。
2004年，上海電氣電站集團參照國際發電企業的二級管理架構，開始做管理變革，將“集團－工廠－車間”的三級管理架構，逐步改為“集團－工廠”的兩級架構，聚集工廠的生產職能，而將其他經營職能由集團總部統一管理與服務，形成集團層面的統一設計、銷售、采購等經營職能部門。為了配合EPC等業務的發展，集團出面統一接單，然后將生產計劃分解到各廠，最后整合自己的全部產品以完成建電廠的任務。上海電氣電站集團還在考慮像西門子那樣發展服務業務，“這就像IT行業由產品制造向服務轉型一樣，我們以后簽訂單時，也會把服務依照時間長短進行銷售，售后服務的備件都由我們的原廠生產，這對銷售和品牌發展也有促進作用。”李靜說。
李靜負責推廣的ERP系統在上海電氣電站集團整個管理轉型中起到了重要的作用，“必須將管理轉型的成果在系統中固化下來，并不斷進行流程優化，提升管理效率和整合效果”。她借ERP系統上線的機會，在集團總部與下屬8家工廠中推行管理數據的標準化，將各廠名稱不同但職責大同小異的管理項目用統一代碼管理起來。在ERP上線完成后，所有管理數據都變成標準而實時的，數據從一線的采購員或倉庫收貨員處被錄入系統，然后不允許更改，以保證后續管理中數據真實而可用。“現在，我們下屬8家企業與集團總部都已完成了ERP系統的推廣。”這些下屬工廠每采購一筆原材料或增加一筆庫存，集團總部的采購部馬上就可以看到，而不用像以前那樣等著工廠送財務報表。
在集團化ERP系統成功上線后，伴隨著業務部門的逐步整合，上海電氣電站集團的產業鏈整合初見成效。目前，它已經形成集團銷售一體化的經營模式，即改變以前由各工廠銷售部門各自接單的銷售方式，改由集團銷售部門統一接單，然后由集團銷售部將訂單分解給相應的工廠進行生產制造；在生產計劃的安排上，也由集團統一確定一級生產計劃，然后分解成工廠與車間層面的更細致的二三級生產計劃。在今后，上海電氣電站集團各工廠的設計、采購等經營職能都將逐步整合至集團層面。
“我們要通過管理轉型與實施ERP的機會，將下屬企業中一些有利于資源共享的經營管理職能上移至集團層面，下屬企業將以生產和成本管理為主，使工廠真正成為專業化的制造廠。”李靜說。2007年，上海電氣電站集團成立的上海電氣電站臨港工廠就完全按照這種新的產業鏈模式設置的，集團總部對這個工廠給出了清晰的定位——它是一個百萬級機組的制造基地，專職生產。這個新廠的產品設計由集團總部完成，然后在臨港工廠進行生產，最后由集團統一銷售。“從臨港工廠的嘗試看，盡管設計與工廠脫離了，但在系統里它們依舊是一體的，可見沒有一體化的信息系統，也就根本不可能實現這種管理模式。”
平穩過渡
在上海電氣電站集團體系內，要實現如此大刀闊斧的改革，其實面臨著很大阻力。其各下屬工廠以前都是歷史悠久、規模龐大的大型國有企業，在長期經營管理中形成了固有的管理模式，合并之后組建的上海電氣電站集團最初只對下屬企業實施財務管理。不過，在與西門子的交流當中，他們的管理層認識到這種“小而全”的工廠模式不利于提高產業鏈的運作效率，因此決定學習其國際競爭對手，發展類似于“設計在美國、制造在德國”的全球化、專業化產業鏈運營模式，這使得上海電氣電站集團的改革勢在必行。
想要完成新舊管理模式之間的平穩過渡，李靜認為，關鍵在于信息系統的實施策略。“我們必須讓業務部門真正相信IT是來幫助他們提升管理效率的，他們才會信任我們并接受ERP的推廣。”她在全集團的ERP上線前的動員大會上，明確提出了“不破不立”的原則，即在尊重現有管理流程的基礎上實施系統，系統只對現有管理架構進行支撐及優化，而不改變現有管理結構，“但整個項目的推進方向還是朝著管理整合的方向走”。
為此，李靜從最初就采用了比較溫和而靈活的方式進行項目推廣。她首先只是統一了集團的管理代碼，這樣方便各廠進行標準化管理，也為集團管理打下了標準化的數據基礎。“在剛開始的時候把供應商、客戶、員工、代碼、科目等基礎數據統一起來，后面的事情就比較好做了”。真正考驗她的還是如何讓業務部門接受新的ERP系統及新的管理模式，她一直在做換位思考，尋找業務與IT的共同點。
“IT項目推廣非常講究策略，我要找到一種方式，讓大家都能接受，這樣信息系統就能繼續推廣下去。”李靜先用靈活的管理流程在IT部門內部進行整合試點。2004年，上海電氣電站集團的IT部只有3名員工提供桌面服務，其他120名IT人員分布在下屬各工廠。她借ERP上線的機會，讓下屬工廠推薦了20多名IT專業人員組成項目組以輔助集團實施系統。這些人員的編制仍歸各廠，他們通過李靜在集團內部搭建的共性項目平臺，一起進行集團的ERP項目推廣工作。這支團隊在上海電氣電站集團與下屬工廠之間輪流作業，實現了李靜“調動全集團資源幫助推動項目”的目的。這種管理模式創新既節約了IT資源，又避免了直接對下屬工廠的IT部門進行整合所帶來的矛盾、沖突，確保了項目目標順利達成。“我一直都強調在管理上要形散而神不散，只要大家目標一致，并不一定要把人集中在一起工作效率才高。”
在ERP項目上線完成后，李靜將項目組的核心成員發展成為上海電氣電站集團IT部門的成員。后來，通過不斷的項目推廣，她又對全集團的IT人員進行了整合與分層。現在，上海電氣電站集團IT部門已有近40名IT人員，負責集團層面的IT管理，其他人員仍分布在各工廠，負責處理各廠的個性化IT需求。
對業務部門的管理整合，李靜也以類似的系統變革方式展開，以持續推進管理變革。比如，她在幫助上海電氣電站集團實施統一采購策略時，就沒有改變采購員的編制與工作地點，僅是調整了他們在系統中的管理權限，使這些采購員擁有集團采購員的管理權限。這些采購員不僅可以利用信息系統幫助自己所在的工廠采購，還可以從系統中獲知其他各廠的采購與供應商情況，同時也為別的工廠采購原材料，然后再分配到不同工廠去。“這樣做，即兼顧了集團化管理，又不影響工廠的運作。”李靜認為，集中采購并不一定要把采購員集中到集團上班，通過信息系統建立一種有助于發揮集中采購優勢的管理體系即可。
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