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宋群力：CIO的未來是COO
宋群力
中信建投證券有限公司 信息技術部總經理
入行時間：1986年
重大項目：
2004年，提煉出“信息系統五層模型”。
2005年12月，中信建投證券有限公司 正式營業，標準化改造正式開始。
2007年12月，標準化改造基本完成。
“天道酬勤，功不唐捐”，一份耕耘就會有一份收獲。我在證券行業工作近20年，也親身經歷著中國證券行業的從無到有、從小到大的發展過程。政券行業以前拼技術、拼硬件，現在拼服務、拼管理。在證券行業，CIO主導的創新有著自身特點：通常人們都認為成熟的技術進行創新的難度很高，但并不能說成熟技術就不能創新，在證券行業恰恰就是要利用成熟技術來創新。
我們的工作就像很多證券公司一樣，在過去的一年里，主要保障IT系統的安全運行，做到專業化、職業化，接下來才有可能進行大集中。CIO通過系統整合，真正促進IT的價值實現。對于CIO來說，不是一個系統建完就沒事了，而是要利用這個系統來創造價值，讓信息系統成為企業持續發展的推動力。
我認為適合CIO未來上升的職位應該是COO（首席運營官）。由于CIO具有技術的背景，又有帶領團隊的經驗，在溝通、協調、推動方面可以擔當重任，同時對于IT與業務的融合體會深刻，成長為一名COO應該是其最佳上升路徑。
在中信建投證券有限責任公司（以下簡稱“中信建投”）的機房里，主要控制臺的桌子側面至今仍保留著“華夏證券有限責任公司”的標志。
華夏證券成立于1992年10月，曾是國內三大證券公司之一。但由于經營管理不善，不具備持續經營能力，2005年12月15日，中國證監會和北京市人民政府發文決定從2005年12月16日收市時停止該公司及所屬分公司、證券營業部和證券服務部的證券業務活動，撤銷華夏證券公司的業務許可。與此同時，華夏證券的原有業務被中信建投全面接管。
“這張桌子從我加入華夏證券時就已經存在了，算算都超過10年了。2005年底公司被中信建設接管之后，并沒有盲目采購，能夠利用設施的我們都留下來了。”中信建投信息技術部的許立方告訴記者。
許立方1998年加入華夏證券，負責網絡設備的運維，在這里已經工作超過10年。談起這10年來讓他感觸最深的變化，許立方說：“以前，公司各個營業部分別管理各自的IT設備，我們總部信息技術部的這些工程師到各地一看，每個營業部的機房千差萬別，主要設備的品牌也是各有不同，幾乎就是一個主流設備的博物館，各種品牌、各種型號應有盡有。”系統不統一、備件不通用，這些都給管理帶來了極大阻礙。
而現在，許立方只要打開計算機，坐在總部辦公室就可以看到公司117個營業網點各個關鍵設備和網絡的運行狀況。
這一切，都得益于中信建投在2006年啟動的標準化建設項目。
總部收權
2003年，宋群力擔任華夏證券信息技術部總經理。回憶起上任之初的情形，宋群力說：“機房里大部分設備都超過‘服役’年齡，10年甚至十幾年的設備都還在生產線上運轉。并且，公司在IT系統上的投入非常少。”
與此同時，由于IT建設管理架構上的松散，在當時遍布全國的80多個營業部中，營業部不僅要考慮經營的問題，還要在信息系統方面安排專職的IT工程師，保障信息系統運行。一時間，僅這些營業部的IT人員就超過200人。
一方面，設備陳舊，IT投入不足；另一方面，IT管理分散，資源無法有效集中。如何去改變這種狀況，成為宋群力面臨的巨大挑戰。
在加入華夏證券之前，宋群力曾在一家日本軟件公司工作過，日本軟件企業的流程化、標準化管理方式，給他留下了非常深刻的印象。“這時候，我就在思考，怎么才能讓每個營業網點都專注于自己的專業開拓市場，而把IT系統利用標準化的手段給統一管理起來，進而提升信息系統的規模效應。”宋群力說。
經過反復思考，宋群力提煉出了“信息系統五層模型”。
在信息系統中，自下而上分別是基礎設施層、網絡層、操作系統層、數據庫層和應用層五大部分，而安全則貫徹在每一層中。從信息系統的構建來說，這五層模型不僅適用于證券行業，對于所有行業的信息系統構建幾乎都可以這樣劃分。
“在現在的技術條件下，大部分企業構建信息系統所需的基礎設施（比如機房、空調等）、網絡設備、操作系統和數據庫等都是外購的，無法由使用者自行提供，這樣就給標準化帶來了可行性。”宋群力說。
于是，宋群力帶領信息技術部團隊，制定了一套詳細的關于標準化的規定，涵蓋了中信建投內部關于IT系統的方方面面。比如，營業網點機房靜電地板需要達到什么樣的標準、營業網點與總部之間的廣域網線路必須雙備份、服務器只能在哪些廠商和型號之間進行選擇等等。
規范工作流
目前，在宋群力所帶領的信息技術部，直接管理著117家營業網點的IT系統，所有與IT系統有關的事情，都由信息技術部來決定。在制定標準的時候，他們不僅借鑒國家或者行業內的標準，更多的是考慮自身的需要。除了硬件、軟件上的標準化，信息技術部還利用協同平臺規范員工的工作流程。
中信建投證券信息技術部的工程師，只要打開計算機，登錄相應的管理系統，就可以看到117家營業網點的列表，根據系統分配的權限，不同崗位的員工還能讀取每個營業網點相應信息系統的“健康體檢報告”。
宋群力說：“現在，我們的IT系統是標準化的，管理也是標準化的。”每天早上8點35分，離股市交易還有55分鐘，各個營業網點的電腦維護人員都會準時到崗，開始例行每日的“系統健康體檢”。
機房的溫度、濕度是否達標，各個設備是否工作正常，服務器的CPU利用率是多少等等信息。維護人員都會把這些信息記錄到協同工作平臺中，形成統一規格的文檔。而總部工作人員，就能根據這些信息來判斷營業部網點的系統是否工作正常。并且，這些數據通常又能為未來出現故障時，提供有力的資料支撐。另外，這些信息的提交，還為每位員工未來的績效考核提供了依據。
在這一工作平臺上，管理著信息技術部及營業網點電腦部每個崗位的不同工作。比如每天你所在的崗位應該執行什么樣的任務，每周該執行什么樣的任務，每個月、每個季度、每半年都該執行什么樣的任務，職責范圍、應急方案、例行檢查等，在這里都定義得很清晰。“在緊急情況發生的時候，每個人該站在什么崗位上，我們都會進行演練。”宋群力說。
消失的文件籃
在管理標準化的理念下，信息技術部利用內部力量，將協同平臺不斷擴大，已經涵蓋到了全公司員工的行政及日常辦公等方面的工作。以前，在華夏證券的領導層，每個辦公室都配備有好幾個文件籃，一個高層領導平均每天需要簽字的文件就有6個文件籃，僅是簽字的時間都得耗掉一兩個小時。
在中信建投成立后，管理層有一個共識，在IT系統的投入上“該花的花，該省的省”。利用信息系統提升工作效率再也不能耽誤。
為此，在信息技術部5名工程師半年的奮戰下，搭建了中信建投內部OA系統。簽到、報銷、采購審批、業務聯系單等，現在一概都在OA系統上通過電子流的方式解決。來自營業網點的采購審批，最快在24小時內可以得到答復，處理的狀態是怎樣的、進行到哪一步了，在這套系統中都有詳細的體現。
那些曾經專門配備的文件籃現在全部都沒了用武之地，而紙張的節省和內部溝通成本上的節省更是不計其數。宋群力粗粗算了一下，每一年公司內部需要打印的紙張大約是幾千萬張，如果按打印一張紙張的成本按照0.2元計算，一年下來就可以節省好幾百萬元的支出。
兩年干好一件事
2006年和2007年這兩年正是中國股市“牛氣沖天”的時候，而新成立的中信建投卻選擇在這時候進行IT系統的全面標準化改造。2006年年初，IT系統經常出問題，故障不斷，所有的人都是“救火員”，每一個問題都是大問題。沒辦法，信息技術部全員上崗，展開了一場歷時兩年的IT系統持久戰。
“推行標準化其實很容易得罪人，這是一個自上而下的過程，但我必須得扛下來。”宋群力和他的團隊，為中信建投制定了一整套的標準化規范。基于“信息系統五層模型”，他們從技術角度整體來看公司的需求，比如機房、消防、監控、照明，然后是網絡，布線、局域網、廣域網策略、安全、訪問控制等；往上是操作系統、數據庫等；最后是應用系統、交易系統、管理系統等。
當時在火爆的行情下，別人在賺錢，他們在改造系統、寫文檔，而這一切在現在看來也是值得的。由于證券行業的特殊性，IT系統就是生產線，而這些生產線幾乎每個工作日都在交易，無法停頓下來進行系統改造。所以他們只能利用晚上、周末節假日進行系統改造。
信息技術部的工程師開玩笑地說，當時如果誰想晚上8點離開，必須得和領導請假。整個部門的人，分成了多個工作組，齊頭并進，經過近兩年的時間，終于在2007年底，這套標準化的信息系統初見成效。
以前所有的人幾乎都要考慮網絡的事情，營業部的IT人員要管網絡，區域中心的IT人員也要管網絡，總部還有主管網絡的工程師，參與網絡管理的人員非常得多。一出問題，就會涉及到好幾個人。而現在，中信建投上上下下只有4個人來管理網絡，別人完全可以不必涉及到網絡管理的任何事情。一旦出了網絡問題，所需要解決故障的時間，也就是從一條線路切換到另一條線路的時間。而這一切操作，大部分都可以在遠程進行。
目前，總部信息技術部和全國各個營業網點的IT技術人員一共是245名，他們管理著中信建投證券300萬客戶所依賴的信息系統，而這些客戶所帶來的交易收入有90%來自于基于IT系統的非現場交易。
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