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京渤石化江波：新官上任三把火
在江波剛剛加盟京博石化的時候，那里大小系統幾十套，但都是部門級應用，各部門各自為政，一個集團企業甚至沒有一套企業級應用系統；選擇供應商的權限放在各業務部門，造成以部門級的應用來適應企業級的需求。
這直接導致了信息部整天追在業務部門的后面去解決問題的局面。
如何在這種雜亂無章的局面中理出頭緒？如何在一個集團企業中實施全面信息化管理？江波新上任就燒了三把火：遵循ITIL的原則整頓信息部，建立全新的信息化建設組織結構；建立“一個平臺、三個中心”的綜合信息化管理系統；制定信息化整體規劃，建設和完善戰略管控信息平臺。
要作戰先布陣
江波認為，要想解決以前雜亂的信息化建設局面，首先要從組織結構上進行整頓，明確信息化建設人員的職責，組建以信息化建設推進委員會為核心，需求引導、信息部門主推、全員參與的信息化建設體系。
信息部門遵循ITIL（IT治理）的原則，圍繞服務管理展開工作，同時兼顧知識管理，從而實現問題的提出、解決、分析、總結、積累的良性循環，保證服務質量不斷提高。
應用實施部負責實施信息化工程項目，總結項目實施經驗，整理項目文檔，建立項目管理知識庫；完成項目實施過程中的立項評審、需求調研、實施、培訓、驗收等工作；以項目目標完成率、項目文檔完整性、項目質量指標符合度為考核依據，解決項目實施時介入程度不深的問題。
IT項目監理專員直接對信息總監負責，獨立行使督察監理職責，監督信息化項目從需求分析、立項、實施到運行的全過程，有監督權、督辦權、建議權、考核權。信息化項目建設成本控制到位率、工期符合率、質量合格率是考核依據。這種做法解決了信息化項目由于專業性強、技術含量高而監管困難、易暗箱操作的問題。
基礎設施部對已竣工信息化項目，包括軟件、硬件、網絡進行維護，負責公司信息系統穩定運行。該部門可以建立日常問題維護庫，實現知識管理。系統穩定性、客戶服務響應速度、服務態度指標是該部門的考核依據。這種做法解決了每人各管一攤，知識互不交流的問題，可以保留并傳播信息管理知識，確保信息系統穩定、健康運行。
數據分析部做到了報表中心的集中管理，改變了傳統管理手段。公司所有報表由此部門出具（通過系統設置自動生成）。報表數據準確性、決策界面的精美度、報表制作的效率、整體績效指標的設置是該部門的考核依據。
此外，明確規定各分公司IT設施管理員的職責，要求他們配合信息技術服務部進行所在公司區域的IT設施管理，處理所屬區域IT設施一般性故障，保證所屬區域IT資產的完整可用。區域IT設施的可用程度、IT資產的完好率是該部門的考核依據。這種做法解決了信息部門因人員緊張導致工作覆蓋面不夠廣的問題。
江波說：“以上分工，以應用實施部作為信息系統的龍頭拓展部門，以基礎設施部作為信息工程的后勤保障部門，以數據分析部作為信息系統成果的展現部門，通過設置IT項目監理專員為信息化項目建設提供制度化保障。各部門將知識管理作為重要的管理提升手段，將知識經驗在不同的部門有重點地保留下來，保證同一知識會被兩個以上的部門所了解。這種做法實現了項目經驗推廣最大化，解決了各部門各自為政、協同不力的問題。”
一個平臺三個中心
信息化隊伍改造好后，就要入手整頓系統了。以前，由于部門級應用系統繁多，沒有整體規劃，一個需求變更往往要牽涉到多套系統的基礎數據，而部門管理者可能要透過很多套系統來看同一個問題，決策者也不能借助信息系統做出正確決策。
江波認為，所謂集團企業信息化，就要在同一個平臺上來處理決策平臺、部門管理、底層操作的問題。他說：“我們的信息化目標是建立‘一個平臺、三個中心’的綜合信息化管理系統。”
一個平臺是指實現整個集團公司一本賬，建立一個統一的戰略執行平臺。這一平臺能夠支持戰略，并能將戰略分解成可量化的分/子目標，實現集團業務流程與審批流程的電子化和自動化。
三個中心是指預警中心、報表中心、績效中心，三者分層加深信息化應用，依照戰略執行的事前控制、事中分析、事后激勵進行設立。
預警中心根據戰略需要，通過設置多種運營監控指標，結合宏觀情報信息，透視公司內部信息；通過公司相關規章制度的多種運營指標比對，對影響公司運營的情況進行實時監控；按照不同的風險級別，采用圖形、表格和儀表盤等形式展示各種指標，且預測結果，使決策者可以直觀、清晰地掌握集團的經營狀況并做出正確決策。預警中心可以提供多種預警條件與預警手段，可以將風險及時報告給相關責任人，便于及時規避風險。
報表中心使公司所有報表都由系統自動出具，不需手工報表，降低了人工成本，減少了報表環節，避免了人工干預，從而提高了報表可信度。此外，該中心可以實時報告公司各種信息報表、資金日報、經營日報、庫存日報、成本收入報告等，實現報表格式、數據格式的高度統一。
績效中心通過設置多種指標體系作為決策者評價企業經營績效的標尺，通過將企業戰略目標分解到企業績效目標，針對目標完成情況，實現指標體系的瀏覽、查詢，使主管能夠動態觀察和監控集團的經營狀況。
整體規劃實現戰略管控
集團型企業（特別是民營集團型企業）在創業期向成長期發展過程中，信息化建設普遍存在著這樣的問題：總公司對分公司的人力、資金、預算執行信息、經營信息、市場信息等核心資源的控制能力相對薄弱，不能做到資源利用率最大化；業務協同控制鏈條有缺失環節，運營系統的整體效率還有待提高；現有信息系統不能為分公司各職能中心和運營環節的決策層提供量化、結構性的全面的信息，不能實現以數據為支撐的科學化決策。
江波認為，只有運用信息化管理手段提升公司的決策能力、管控能力、協同能力，才能更好地支持企業的長期發展。所以要建設和完善戰略管控信息平臺，然后圍繞這一平臺，逐步建設各業務運營系統。
江波說：“下一步公司的信息化建設將轉向集團級應用，從更高的層面有效利用信息技術，增強京渤石化公司核心競爭力。在這個過程中，必須通過切實可行的規劃，使公司信息化進程始終圍繞公司總體戰略目標進行，確保平臺統一、數據統一，為信息系統集團級應用打下堅實基礎。”
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