年輕的李旺進入天津榮程鋼鐵集團公司（下簡稱榮鋼）信息部工作兩年時，接到一項任務，那就是企業要上一套全新的管理軟件，需要他調研、選型和實施?？偨浝韽垬s華直截了當提出問題： 結合當前的業務特性，榮鋼要不要上信息化？如果上，這套軟件能不能形成企業管理的地基，并且隨著企業的壯大逐步擴展和優化？李旺經過思考回答說，榮鋼有必要上一套管理軟件，這套軟件也能形成企業管理的地基。
　　作為民營企業，榮鋼集團采用垂直化的管理方式，李旺這個信息部的部長直接對總經理負責?？偨浝韽垬s華把需求提出來之后，李旺又是緊張，又是興奮。他明白這次將要實施的軟件對集團具有戰略性的重要意義，更明白自己的任務艱巨，困難重重。
　　兩年之后，李旺完成了此次信息化的階段性任務，他也從技術型人才轉為管理型的信息主管。
　　重新再來
　　榮鋼的信息化基礎薄弱。第一次上財務軟件時，財務部的工作人員以集體辭職的形式表達了態度，這是因為他們覺得倒入數據繁瑣，操作麻煩，不懂這個“信息化”最終能帶來什么效益。
　　經過幾個階段的信息化普及，榮鋼第三次信息化是“而今邁步從頭越”。
　　榮鋼的成長速度飛快，兩位老總白手起家，在短短10多年內創造了一個擁有7000員工、總資產達到106億元的鋼鐵集團。而信息化卻是緩步前行，2005年之前，榮鋼大部分賬表采用手工模式，只用了一套簡單的萬能財務管理軟件，那幾年的應用被李旺稱之為第一階段。
　　隨后幾年，榮鋼又應用了一家知名軟件公司的財務軟件，處理公司的進銷存業務。與此同時，榮鋼開始了大規模的發展，從一個單體公司發展成為擁有13個獨立法人分公司的集團，涉及到外貿、采購、生產、經營等多個領域。以前那家軟件公司的單機版開始力不從心。比如說，根據財務要求，每一個公司必須有一套賬單，需要從采購到庫存，再到銷售等完成一個財務流程，而那家軟件公司單機版無法同時操作10多個賬戶，只能在單個賬戶之間不停地倒賬，很煩瑣。榮鋼第二階段的信息化到此結束。
　　基于現實的業務需求，榮鋼不得不考慮一套新的管理軟件。李旺的信息部理所當然承擔重任，這對信息部和他本人都是一個歷練。
　　榮鋼的信息化任務沉甸甸地壓在了李旺的肩頭上。那一年是2007年，年輕的李旺不過27歲，前前后后的工作時間也不過兩年，就算結合以前的信息化工作和曾使用過的各種管理軟件，他對集團管理軟件平臺仍是一片空白。
　　李旺在2006年研究生尚未畢業就來到榮鋼工作。大部分信息部的年輕人和他類似，都是剛畢業，平均年齡不過25歲。李旺形容說，他們精力充沛，具有初生牛犢不怕虎的精神。他更是認為，掌握軟件并不是難事，只要肯下功夫鉆研就能解決。
　　這一幫年輕人對公司業務的細節并不了解。為了尋找信息化和業務之間合適的平衡點，李旺帶領信息部深入車間和各個部門了解業務需求。他始終認為信息部是一個服務部門，是將軟件廠商所集成的優秀管理經驗和各個業務部門的需求結合起來，以降低工作強度，提高效率等。
　　在長達半年的調研時間中，信息部到榮鋼集團的關鍵部門找業務骨干一一談話，了解需求，仔細做紀要，這樣持續了半年時間。
　　李旺面對收集來的大量調研資料倒不怯生。他們并非對所有的需求都采納，而是在梳理歸納這些需求的合理性，他的判斷來自各個部門的總體判斷和實施顧問的建議。也許有的需求不過是不了解信息化工作，或是不懂電腦操作而已。當年榮鋼財務部集體辭職就是如此，后來在總經理張榮華的溝通下，財務部的工作人員無一辭職，最終也適應了軟件環境。這個案例說明，軟件與工作環境相融合需要長時間磨合，尤其像榮鋼這樣信息化基礎薄弱的企業。
　　經過長期調研和對一些鋼鐵公司考察之后，李旺心中理想的軟件模型逐漸浮出水面，他開始找國內外的軟件廠商招標選型，包括SAP、甲骨文、用友、金蝶等知名管理軟件公司。
　　奠定基石
　　榮鋼已經發展成集團化的規模了，所需要的軟件必須能夠控制和規避風險、提高業務能力、做好流程優化、幫助企業成長。榮鋼更期望這個軟件平臺真正成為的管理平臺，不能像前兩次實施的軟件那樣： 企業在快速發展，軟件不得不淘汰。李旺認為，前兩次的軟件完成了階段性的工作任務，這已足夠。
　　榮鋼需要一套管理各個分公司賬務的集團財務軟件，需要從復雜的供應鏈管理中梳理出各個分公司的業務明細。李旺認為，榮鋼最根本需要的是基于管理模式的軟件平臺，要以集團的業務為目標，圍繞業務管理做優化流程。
　　李旺總結信息系統的作用時認為，榮鋼要借助系統實施督促完善集團組織架構，明確業務流程，建立運行保障的制度。這個關鍵點在于集團領導對確認下來的組織架構、業務流程和各種制度的認可、支持，信息化只是落實的方法和手段。
　　2007年8月18日，榮鋼和金蝶軟件正式簽署信息化合作項目，雙方計劃用3年的時間，投入1000萬元，分為三期實施金蝶的EAS企業管理平臺。EAS是一套一體化的集成系統，支持多種集團管控模式、全面預算管理、資金集中管理等集團全面風險的管理平臺，符合榮鋼的預期目標。
　　截止到目前，榮鋼已經成功實施了一期工程，主要針對供應鏈的管理。二期工程側重在ERP，三期將集中在BI系統、企業決策等方面。
　　李旺說，榮鋼在實施軟件的時候注重個性、特性和共性的需求，表現在軟件中就是“10+20+70”。10%是指個性化，因為像榮鋼這樣的民營企業靈活性強，需要定制，涉及到修改底層的源代碼，重新編譯等問題。20%是針對鋼鐵行業的特性集中定制，是基于平臺的組件管理，根據實際需求安裝即可完成部署實施。還有70%是軟件平臺自有的思想，是提煉總結大量企業的優秀管理流程所固定化的。這方面不需要大的改動，榮鋼也需要這種固化的、合乎流程的軟件平臺幫助企業提升一個層級。
　　從軟件的角度說，上述比例完全滿足個性化和平臺化。 如果從實施角度看，榮鋼第三次軟件部署實施的成功經驗歸結于：優秀的現場實施團隊、總部的后臺支持和甲方乙方各部門領導的跟進。
　　民營企業的另外一個優勢是執行力強。在軟件實施過程中，榮鋼并非沒有碰到阻力，員工對軟件不了解，不適應等因素都存在，或多或少有一些意見。李旺說，這中間遇到的麻煩事情很多，但信息部是一個服務部門，只要耐心和各個部門反復溝通協調，再加上集團領導的直接過問和大力支持，困難也會隨著時間的磨合被克服。
　　很幸運的是，民營企業的信息化是典型的“一把手”工程。在總經理張榮華的溝通下，沒有執行不下去的任務。同時企業采取“能者上、 庸者下”的用人激勵策略。在項目實施過程中，財務部門的一個骨干經常加班到晚上2～3點，由于業務精通，表現突出，在項目結束后，此人直接調任到集團財務處。
　　榮鋼中層管理人員的平均年齡只有27歲，是一個非常年輕的團隊。
　　轉身管理
　　李旺本科專業學的是信息管理，研究生的研究方向是GIS系統。在和信息化有關的工作中，也不過是以前使用過的幾套軟件，他硬是通過不斷學習和鉆研，將這套軟件平臺的一期工程實施成功。
　　在記者采訪他的時候，他正在和金蝶的實施顧問頗有興趣地探討手機的問題，他們討論手機的軟件性能、操作舒適度和擴展問題，并且交換手機，在電腦上操作著。李旺說自己應當屬于80后的年輕人，比較隨意。在實施信息化的時候，很多問題也是不懂，咨詢了實施方的顧問，才得以解決。掌握知識不難，難的是如何應用。他又強調對業務的熟悉程度。調研之后，集團進行了幾次集中培訓，把理念灌輸到基層操作人員，幾番密集和長期的培訓，讓那些從來沒有接觸過電腦的工作人員也不怵操作了。
　　李旺說，他的精力旺盛，有時候夜里3點睡不著，爬起來上網。他還在業余時間研究機器人，這是上研究生時開始做的，由于此次項目實施而中斷了兩年，現在又重新撿起來做，剛剛又買了兩條機器人手臂，前后投入不少錢。
　　在他們這個信息部，最年輕的是2007年招的本科畢業生。李旺說，招人的策略就是要新人，只要肯干、努力、踏實，別的都不存在問題。在做這個項目的過程中，李旺逐漸不再趴在電腦前寫代碼，而是花大量時間去協調、溝通。信息部培養出2名數據庫工程師，一名AI工程師。李旺并不擔心人員流失，他說這在企業中是正常現象，只要能把知識傳承下來，業務延續，人員流動都不是問題。他們做信息化的人也是從眾多知識中傳承總結，形成自己獨特的一套方法。
　　采訪手記
　　李旺的職業生涯和所在企業的大環境離不開，具有鮮明的民營企業IT管理者的特性。
　　從方法和策略看，榮鋼的信息化成功順理成章： 業務瓶頸需求、“一把手”重視、具備領導魅力和執行力強的IT團隊等，無一不是要素?？陀^說，榮鋼的信息化起步晚，現在仍舊處于初級階段，后勁十足。未來信息化是否成功，還要看企業的規模和制度是否更加完善，是否具有現代化的管理流程，信息主管是否站在更高角度把握信息化走向。
　　李旺對集團的業務深感自豪，他說，在國際金融風暴之下，集團的業務難免受到影響。即便這樣，公司的鋼坯還能以每噸高于市場價50元的價格銷售出去，這就是公司長期講究誠信的結果，也是集團高層長期維護關系的結果。李旺的這些感受應該屬于感性認識。
　　這種樸素的情感也可以歸結于民營企業濃厚的人情味，也是IT融合到企業內部的一個重要橋梁。
　　民營企業的一個重要特性是老板的個人魅力。李旺在接受采訪時，提及總經理總是以“榮華經理”稱呼，他說在集團內部員工也是如此稱呼。并且，在談及信息化戰略和實施過程中的細節時，他也會順便說起“榮華經理”當時怎么看，如何講究策略等。
　　以前，本報記者在采訪時，也發現過類似的現象，尤其是在民營企業快速成長時期，“一把手”是對信息化工作真正起到“靈魂”作用的人，在個人魅力的渲染下，集團的信息化想不成功都難。上下擰成一股繩，上下合力，信息化得以順暢實施。不過，李旺也透露說，“一把手”溝通從來不存在問題，但是他溝通就需要花費一定的時間和精力，這成為他實施過程中最反復的一件事情。
　　正是這種復雜漫長的溝通促使他在軟件性能和企業需求之間，掌握一個良好的平衡點。當他站在成功的角度回顧時，過去所遭受的種種困難也就一笑而過。也正是這種來回的深入溝通，促使李旺經過信息化項目歷練后迅速成長。
　　這應該是民營企業中，信息主管成長的典型案例。

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