組織架構是管理學中最基本的概念之一，也是許多年來改變最多最快的領域之一。如果把經營一個組織比喻成蓋房子，那么組織架構就是房子的框架，只有具備穩固的框架才能添磚加瓦，建成堅固的房子。如果組織架構不合理，就可能導致房子不牢固，甚至有倒塌的危險。

　　當面臨重新對企業內部的IT團隊組織架構進行思考時，需要設立多少個部門、每個部門的崗位如何設置、每個具體崗位的工作職責是什么、具體需要多少人員等問題，會非常自然地涌上信息主管們的頭腦中。為了避免產生組織架構不合理、“工作”與“人力資源”不匹配的彎路，該如何做呢？

　　就這個話題，記者請到了洲際酒店管理集團（以下簡稱“洲際集團”）大中國區信息總監黃加雄、上海紡織（集團）有限公司（以下簡稱“上海紡織”）信息技術部總經理李小山、AMT咨詢上海公司咨詢總監袁磊，來談一談“合身”的IT團隊組織架構該具備哪些特點，在對于組織架構的選擇上，我們又該注意哪些方面的問題等。

　　2004年開始全面整合的洲際酒店大中國區，對如何從“分權”到“集權”有著切身的感受，而最終架構的選擇，洲際酒店也有著自己的判斷；一直處在變革中的上海紡織集團對于組織架構、業務模式的探索沒有停止過，此時的IT部門該如何適從？

　　記者：請問兩位CIO，對于當下企業IT部門組織架構還滿意嗎？

　　黃加雄：總體來看，我還是比較滿意的。這主要與洲際酒店本身的商業模式有關。我先簡單介紹一下洲際集團整體的組織架構吧。洲際集團名下的酒店實際上并不是我們的子公司，他們的所有人都是一些業主。我們的集團管理與麥當勞、肯德基有點相似，是加盟店；但又有點像“物業管理”，又不完全是：我們管理的是一個一個的酒店，而不是某一幢大廈，那么就管理的力度而言我們比物業公司更強一點。集團總部會派駐“總經理”和“財務總監”在酒店管理日常的營運。

　　由于這樣的關系，所以酒店里面的人除了總經理和財務總監之外，基本上都是業主自己的雇員，而不屬于洲際的雇員。可以更直接地說，洲際集團下面這些酒店跟集團不是總公司與子公司的關系。洲際下面的公司擁有非常多的權力，每個酒店都有自己的行政、人事、IT、財務、營運團隊，但這些工作人員都是各家酒店自己招聘的人才。有時集團也會對某一些工作進行協助，或者給他們推薦各方面的人才，但僅僅是推薦，最后的決定權和薪金福利等跟當地情況有關，由業主來定。

　　李小山：與黃總正好相反，我對上海紡織IT部門目前的組織架構不是非常滿意，也沒有能夠達到我的要求。從集團層面看，關鍵原因是可調配的資源太少，不然我們可以做得更好。但由于集團本身的組織架構是一級一級的“法人制”，IT的力量都是在各個子公司。所以有時候想要步調一致就會覺得比較難，主要原因還是力量太過分散。

　　我們也想過“集中”起來會不會效率更高、成本更低，但還是存在一定的困難。雖然我們已經在進行這方面的嘗試，比如正在做的一個虛擬化的操作：按照區域將幾家企業集中，把企業中的人力關系歸屬于集團，這個操作起來有一定的難度，主要體現在單體的企業作為獨立法人有費用的問題，在目前的經濟形勢下，更多的是通過人的高效運作來節約成本，當原來分散的IT人員做集中時，勢必會保留一些人，這些人的開支會在某一個企業內，但同時又服務于幾個企業，類似這樣的情況就比較難調和。

　　記者：請問袁磊，合適的IT團隊組織架構一般情況下會呈現出哪些特質？上面兩位CIO對IT團隊的評價反映出了哪些問題？

　　袁磊：IT團隊組織架構是不是合適可能要分三個層面來看：第一個層面，整個團隊在進行的包括后臺維護、系統開發等所有工作沒有給企業的實際運營工作添亂；第二個層面，其他部門人員在實際使用的過程中發現IT系統對他們的工作有很大提升，并且能夠借助系統獲得“附加值”；第三個層面，IT團隊的服務從某種程度上說是組織內部不可或缺的一部分。

　　對于那些不合適的組織架構，企業內部大部分的其他部門都會認為信息部門的工作是不到位的。這又有兩個層面，一是“不到位”，可能會表現到對業務需求的響應不夠及時；二是“太超前”，可能表現出來的是，信息部門想做的而業務部門卻接受不了。

　　上面兩位CIO都來自集團化的公司，集團化公司的業務架構、戰略、發展軌跡等等都是影響IT部門組織架構的因素。集團化公司在信息化管理方面，是集中還是分散，是總部統一管理還是在各分公司分散管理，這些都會影響信息部門的組織架構。

　　假如說是總部統一管理，那么一個集中的模式比較好，信息總部放在集團總部里，統管所有的信息化基礎設施、系統；假如說各分公司也有自己的軟硬件設施，這時可能需要采用分散性的方式。

　　當然還會有第三種，也很常見，就是混合式，總部有一個信息總部，相應的分支機構也會有一個小的信息部門。這時主要取決于幾個因素，一個區域是分散的，可能對系統的要求是跨地域的，交流、協作得比較頻繁，這時就需要兩套班子分散開，但是管理的權限還是要放在總部來統一管理，下設的分支機構信息部門更多的是從操作、執行、維護這樣的角度去做。

　　洲際集團采取的應該是第三種集權與分權混合的方式，而上海紡織目前可能還處在“分權”的階段。

　　李小山：沒錯。我們企業比較特殊，是集團套著集團，先有下屬集團再有我們集團總部。這兩年，我們也在下屬二級企業中嘗試將IT力量集中，但效果不是特別理想。上海紡織企業調整的動態性非常強，這幾年下屬企業的數量、資產都在不斷變化，對于一些企業，我們也希望它的IT部門能夠走在前面，適應未來的趨勢變化。

　　比如一個企業它需要兼并其他企業，那么原來的IT架構可能不具備這個能力，從原來的單體到后來的多實體、分開核算的形式，IT組織是之前沒有考慮到的，所以架構也需要調整到具備兼并其他企業的能力。

　　在嘗試中，我們將一家二級企業下的三級企業中全部IT人員都抽上來，該退休的退休，該辭退的辭退，進行過一個大整合，但效果不好。不好的原因很多是跟企業本身情況有關系的，很多業務邊界很清晰，清晰到你要進行業務再造都很難，單從成本的角度很難考核；另一方面，法人實體存在著利益博弈，一旦IT系統都收上來以后，數據就非常真實了。

　　經過幾年下來，我的觀點是要穩中求進。在整個組織架構、業務架構還沒有明確的情況下，IT團隊暫時不動。作為一個管理型的集團，更多的時候需要在企業業務模式明晰后，再去考慮自己的組織架構。

　　黃加雄：與上海紡織相比，洲際集團則完全不一樣。我們發展最初就有了這樣一系列統一的系統，比如全球訂房系統、全球會員系統等，這些都是需要24小時不間斷運行的，所以與位于國外的洲際集團IT總部相比，本地IT團隊的主要工作不在于核心系統的開發和維護上。像在亞太區，我們只需要負責內部運作的系統，比如電郵系統、人事系統，而沒有直接參與酒店營運或直接面對客戶，所以我們的組織架構與全球總部的組織架構不同。

　　我認為，IT團隊組織結構對一個企業是不是合適，完全要看企業本身的文化和運作的模式。像洲際酒店，由于所運作的個別酒店不屬于集團的子公司，是獨立的法人，所以在運作上相對來說是很獨立的，只能在標準和審核方面做要求，但日常營運還是由當地的人員來完成。

　　而如果是一個完全百分百地隸屬于總部的子公司，所有人員的配備都是需要由總部來指派的，這樣，管理的力度和方式就不會很一樣。是不是合身，首先是要考量它跟企業業務的商業模式是不是吻合；第二是選擇集中還是分散，首先要在成本和效率上找到平衡點。

　　其實，IT部門也好，其他部門也好，組織結構首先要取決于企業本身的組織模式，管理力度、方式，負責人的范圍也不一樣。

　　記者：各位好像都比較贊成IT組織架構的選擇,在一定程度上要與企業本身的組織架構相關聯。那么，如果想讓IT組織架構與企業戰略發展相契合，我們又該怎么做呢？

　　企業的特點。像我們上海紡織，下面企業的類型很多，尤以制造、貿易并重，以后肯定要走集中、分散結合的道路。單集中的話可能對市場的響應速度有影響；單分散的話，可能對整個集團的價值體現有影響。

　　就我所了解的紡織行業來說，可能要分成這么幾個方面來看：第一，高端的，想做研發、款式設計、時尚運作、品牌的這些企業，他們的IT需求相比成衣制造、代工、紗布化纖的需求不一樣，當然組織架構也不一樣。如何體現優勢，可能并不是單純的“集權”或“分權”那么簡單。

　　像美特斯邦威，就很難去定義它到底是一個什么企業，是做成衣、零售的企業，還是做品牌、做客戶的企業。我覺得并不能把它簡單地看成是做零售的企業，它本身的設計團隊很強，制造都是外包的，銷售和通貨權是自己在掌控。它的IT可以做集中，但如果單看制造，就是其“體外”的部分，又是分散的。這種情況對于我們來說又是不適用的，美特斯邦威可以不考慮“體外”的IT需求，但我們需要考慮。所以我們的IT組織架構必定是集權與分權結合的。

　　黃加雄：我個人認為洲際集團目前的IT團隊架構就是與企業的發展戰略相契合的。其實不僅僅是IT，這個行業的組織架構也是這樣的：人事、財務、前臺管理等都是獨立運作的，這也是酒店本身的一個獨立操作，所有日常營運中的東西都是酒店自己來決定，也是他們的責任；而集團能做的只是給他們提供一個規范，在他們做事情的時候能夠有規范可依，包括審核、技術支持等。

　　剛剛說過，我們跟麥當勞的模式很像：有一套標準的流程，總部會有人去審核到底這個標準是不是達到了。除了盈利之外，集團層面做所有的事情只有一個中心：如何維護這個品牌的價值。

　　袁磊：要與企業發展戰略相契合，這中間隱含著這樣一個問題：企業對信息部門的定位。如果是定位為支撐業務，那么可以從職能管理的角度來考慮組織架構，可能只是為了完成某一項工作來做；第二種是“驅動業務”，就不單單只是一個支撐者，可能還會做一些對內外部信息的分析，給企業高層決策提供有價值的支持；第三是完全基于對外部信息的獲得，來考慮整個企業的發展方向。

　　不一樣的部門定位，組織架構的選擇也是不一樣的，同時現有人員的素質和構成也對組織架構的效能產生影響。CIO或者信息總監必須首先考慮現有人員的素質、經驗、能力，再來探討部門的崗位、工作的設置和分配。

　　記者：剛剛袁磊提到了人員的問題。我們都知道，不論架構怎么選擇，人都是成敗的關鍵因素之一。那么請問三位，對于“人”、“人才”，我們又該如何設定架構來發揮人的最大效能呢？

　　黃加雄：2004年我來到洲際集團信息部門的時候，集團還處于分散管理的階段，每個酒店都有自己的軟硬件，而且有的投入非常大。之后幾年的“大集中”，統一標準、調整結構，過程非常辛苦，但效果還是不錯的。

　　我們從最高層面，也就是大中國區信息部門需要承擔的責任來梳理，將人員按照業務的不同來劃分，有負責內部系統運維的，有負責支持加盟酒店系統運維的，有負責與全球總部系統對接的核心系統的運維的，有負責加盟酒店開業的??這樣的條、塊劃分將人力資源按照各自的優勢去承擔責任，就目前來看，效率還是比較高的。

　　李小山：目前整個集團從事IT工作的不到200人，還有很多生產企業是沒有專門的IT人員的，即使有也是“半個人”的狀態。這個數字與我們設想的多少有點差異，我們設想的70人左右的IT團隊規模是比較理想的，部分人是集團的，部分是下面單個企業的。我們是這么設計將來集團框架的，主要分成三個事業部，有一個主要的是做制造業的，全部集中，分塊去做，每一個實體里配備一個現場人員，其他人員都在板塊類、虛擬集團里；貿易類需要全部集中，貿易變化不大、個性很強，所以做起來以后也比較固定；還有一個就是集團總部內部管理系統。

　　現如今基本上崗位都是按照職能來劃分的。但這中間有一個問題是每個人都在承擔很多事情，這些事情之外如果不去關注，那么會帶來一個潛在的風險：這個人一旦不在，那么運營當中系統出現問題，就很難有人能夠跟進。

　　目前傳統的制造業內，個人職業和發展的重視程度要被集團提到一定高度。IT作為管理、變革的工具，團隊中職業、事業的發展要受到一定的重視。我們都知道人員的流動非常快，像我們這種以應用為主的企業中，比較資深的IT工作人員需要培養忠誠度。第二，團隊內部的協作以及團隊之間的協作要并重。這些也是需要在你的IT團隊組織架構中給予考慮的。你不能片面要求學院派、技術派、高學歷，你必須要有外向型的，也要有內向型的；要有能解決技術問題的，也要有能夠去與人溝通的，強調人員的多樣性。

　　袁磊：一個信息部門可能不單單要考慮技術方面的問題，還要考慮管理方面的問題，可以從兩個方面來構成一個人力資源發展的矩陣。有的人從技術方面走比較好，有的人適合向管理方面發展，發揮他的管理、協調能力。所以說，對人員的考慮，無論是現有人員還是未來人員，要從這個矩陣來考慮信息部門到底需要什么樣的人員。

　　就像李總剛剛說的，一個信息部門不能單純的都是技術人員，也不可能都是項目經理級別的管理人員，肯定是二者的結合。但是往往二者結合的人員又不多，這就需要你組織一個合適的團隊，既要有技術方面的人員，也要有管理人員；而這又要根據你信息化發展階段來判定，你是更需要技術人才還是管理人才，這些問題可以從人的角度來考慮。

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