信息中心
訪北京大學人民醫院信息中心主任劉帆
北京大學人民醫院（以下簡稱“人民醫院”）大門外，仍然人滿為患。與三年前相比，這家醫院沒有擴大地盤，沒有增加床位，沒有延長工作時間，但每天就診的病人卻多了近一倍——從4000余人增加到7000人左右。“這得益于科學化、信息化、精細化醫院管理。”人民醫院信息中心主任劉帆這樣說道。
其實，人民醫院的信息系統建設并不領先，與其他三級醫院相比，屬于后來者居上。近三年中，忙于內部信息化建設的同時，人民醫院還牽頭打造“西城區醫療共同體”。在劉帆看來: “最關鍵的問題不在技術，在思路。”
從醫生轉向CIO
名片上劉帆的職位很“復雜”: 院長助理、骨科副主任醫師、信息中心主任。一時間，讓記者不知道怎么稱呼，到底是醫生還是CIO？劉帆笑言，目前的工作重心都放到了醫院信息化的建設上。
這名2004年臨床醫學博士畢業的骨科醫生怎么轉行搞起了信息化？在劉帆的回憶中，這種半路出家是偶然也是必然。
2002年，還是碩士研究生的劉帆在人民醫院擔任骨科住院總醫師。“負責整個科室的運營管理，這讓我以最快的速度全面了解了醫院。”在這一年中，劉帆吃喝全在醫院，一周僅回家一次。這一年的時間讓他摸清了醫院各個部門的流程安排、調度程序，也日漸形成了自己的管理思維，更重要的是培養了他對醫院各部門、醫務人員、病患需求的洞察力。
“值班時間里，我靠著興趣，編了一個小程序，叫住院總醫師管理系統，將病人所有的住院情況進行統計。通過這個系統，可查詢每天病人的出院時間、手術時間等信息。”這個在閑暇時間被“搗鼓”出的小程序，一時間受到了各科室的青睞，讓他看到，只有從需求層面出發的信息系統才是有用的。
無獨有偶，這一年，國家“十五”科技攻關課題項目確定。劉帆在人民醫院院長王杉的帶領下，開始接觸系統、平臺的建設。初次的觸電，都讓劉帆在信息化的路上更進一步。
2006年，信息化改革終于迫在眉睫，人民醫院信息化建設委員會成立，劉帆擔任委員會秘書。“一個畢業不久，年紀尚輕的骨科醫生來做信息化？”劉帆坦承，當時遇到了很多不信任和懷疑的眼光。
初生牛犢不怕虎的精神讓劉帆把這塊硬骨頭啃了下來。2006年6月20日至2006年年底的100多天里，劉帆跑遍醫院的每一個科室，把內部信息系統摸了個底兒朝天，在對信息需求、網絡設備、網點進行調研的基礎上形成了總體判斷。
憑借對醫院業務、醫藥流程的了解，“業務驅動”的理念一直縈繞在劉帆的腦子里。更為重要的是，醫院領導對信息化認識的前瞻性與劉帆的思考不謀而合，為劉帆的工作帶來了最實用的鼓勵。
他告訴記者，醫院CIO一定要有三個身份: 第一需要對信息化及信息系統有全面的認識; 第二要對醫院中的任何業務都有所了解; 最后還必須參與到戰略層面上，如果脫離戰略高度，CIO往往在醫院里只能聽別人發號司令，無法與醫院整體融合。
劉帆正是帶著這樣的三個身份來征戰醫院“內外”信息化建設的。
領頭醫療共同體
2006年年底，在主導人民醫院信息化改革的同時，劉帆和人民醫院的同事們開始構思尋求思路改變現有的模式。
“當時和IBM是合作伙伴，它給我們引入了RHIN的概念，即區域醫療協作。后來我們了解到，整個這套理念在美國等西方國家叫IDS，已經存在很久，提供整合性的醫療衛生服務。我們試圖思考，是否可以在我們周圍的環境中打造一個類似的體系。”
恰好，2007年年初，北京市政府和西城區衛生局開始考慮進行醫改試點。作為西城區的領頭羊醫院，人民醫院和西城區政府一拍即合，開始了聯動探索。
醫療共同體與以往文章里涉及到的區域衛生協同，歸根結底都是構建信息共享平臺，打破“煙囪”局面。在北京，醫療機構有八種權屬關系，譬如: 衛生部直屬醫院、市屬醫院、區屬醫院、企事業單位醫院、軍隊醫院和民營醫院等，權屬關系的復雜使得醫療資源無法實現均衡。
劉帆直言，目前，北京市在醫療共同體的建設上，按照行政單位劃分，這樣一刀切的辦法并不是最佳的醫療資源規劃。他認為，真正的共享規劃，應該是縱向與橫向的覆蓋。縱向即從三級醫院到一級醫院應該建立自上而下的一套體系，在該體系中，按照統一的服務流程、服務規范來管理運作。而橫向，就在于同級醫院間的互補，與專科醫院的互聯。只有這樣才能真正實現融通，不會出現新的“孤島”。
每每談到資源共享時，劉帆都會反復強調，只有在醫療資源整合成功的情況下，才能發揮信息技術的支撐作用，而這一切必須由政府掌控絕對地位。
那么，政府要如何主導？是不是所有醫院的信息系統都用一套標準的衛生部版本的系統，就叫規范？劉帆表示，這樣的指令不具備可操作性。政府部門應該進行一部分規劃，例如對不同級別的醫院進行功能規劃，若某一醫院無法達到規范中的功能，便無法分享院間的醫療資源，這樣的共同規范可保證調集所有醫院的數據，為政府部門提供行政依據。
解決內部問題
“攘外”的同時，劉帆還在馬不停蹄地“安內”。
與IDS同時進行的還有內部系統升級。2006年，醫護人員和患者對人民醫院落后的信息系統怨聲載道。人民醫院仍然面臨老版的住院系統、新版的門診系統、白塔寺分院區的信息系統的“孤島”。如此一來，門診與住院間的信息無法實現正常流通。2007年上半年，劉帆投入到升級住院系統當中，并把白塔寺院區進行合并，使得全院只有一個信息系統。
2007年年底，劉帆再次大刀闊斧規劃后勤管理系統，于2008年6月在全院整體推行ERP系統，將醫院的四大核心部分（藥品、設備、物資和財務）一體化。“雖然在這一系統中，還有很多方面沒有涉及到。但總體的框架已經搭建，廣度鋪開后，為下一步的深度開發打下了基礎。”在完成了ERP一期工程后，劉帆沒有停息，即刻開始第二階段的延展。
“2009年，我們開始耕耘BI（業務智能分析）項目，希望對醫院信息系統進行數據倉庫的提取、篩選和集中存儲，對所有數據進行分析，希望從中提煉出利用率、效率、疾病管理、藥品收益、醫保卡等相關的數據，這些數據不僅有利于醫院提高自己的運營水平，同時有利于把這些數據提供給與公立醫院試點改革相關的政府部門，為他們剖析公立醫院到底補償多少提供一個最初的依據。我們在BI項目里要實現財務、業務和效益等諸多指標。”從劉帆的表述中可以看出，他顯然希望醫院能更“節流”。
而BI的核心就在于，需要什么樣的數據。劉帆表示，這與現在醫改中面臨的問題如出一轍。衛生部、市衛生局也需要將數據集中后，構建數據倉庫。醫院領導需要明白自己的數據需求是什么，衛生部的領導同樣需要厘清高層的數據需求。“當務之急是衛生部構建綜合的信息平臺，將需求明確，才可能自上而下一級一級地下放。”
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