紅孩子公司的CEO是徐沛欣，CIO是徐晶。他們在內部被稱為“大小徐總”。小徐總徐晶之前在寶潔干了10多年，從事商業零售業務和信息技術。大徐總去年把她請過來，意在規劃紅孩子IT系統。

　　紅孩子前期是專注于母嬰類商品的電子商務企業，后來定位在“目錄多渠道銷售企業”。這幾年的銷售額一路攀升，紅孩子一直在快速膨脹。可IT系統一直處于“縫縫補補又三年”的境地，缺乏整體規劃。

　　今年6月，紅孩子即將更換一套全新的信息系統，囊括ERP、電子商務管理平臺、CRM等，徐晶最近就在忙于此事。

　　如果此次信息系統實施成功，紅孩子的IT系統將脫胎換骨。

　　電子商務公司紅孩子不會稱呼自己為IT公司，CIO徐晶也不關心IT細節，她只關心IT架構能否跟得上公司的戰略發展，能否引領業務創新。徐晶說: “紅孩子之所以成功，是因為選對每個戰略點，正確把握市場方向，現在IT系統將不再是打補丁狀態，翻天覆地的時候到了。”

　　系統不再

　　“打補丁”

　　伴隨著公司擴張，紅孩子的IT系統一步步完善起來，以致造成現在“打補丁”的狀態。回顧紅孩子信息化建設的發展歷程，徐晶說: “在前期，系統發展就是從無到有的過程，是零和一的關系。企業在發展中，自然陸陸續續建立一些系統，日后再不斷優化這些系統。”

　　紅孩子成立于2004年3月，專做母嬰電子商務市場。在這之前，國內有兩個大的母嬰電子商務網站: 樂友（成立于2000年）和麗家寶貝（成立于2003年）。這兩家的會員數量、規模和銷售額已經占據了大部分市場份額，紅孩子再去做B2C的母嬰市場，阻力巨大。

　　2004年9月，紅孩子的電子商務網站上線; 同年10月，開始使用在線訂購系統; 同年12月，紅孩子就實現盈利了。這也許要歸結于母嬰市場的潛力巨大。這一階段，看不出紅孩子有什么不同的經營方法，系統也是一塊一塊地上線。

　　時隔不久，紅孩子公開宣稱要把母嬰電子商務網站的利潤做到15%，這比業內25%的利潤要低太多。業內一片嘩然，紅孩子遭到業內的質疑，也遭到供應商抵觸。幾個月下來，用戶的訂單數大幅上漲，紅孩子占據了談判的主動地位，再沒有供應商抵制這個成立不久的公司。

　　這種發展過程就如紅孩子公司的Logo，這個“娃娃天使”開始飛起來了。

　　接下來的兩年內，紅孩子連續兩次獲得風險資本投入，NEA、北極光兩大投資基金連續投入共1000萬美元。在快速擴張期，紅孩子的長遠戰略顯現，即以母嬰為主體市場，轉向多元化的銷售渠道。2006年，紅孩子終于涉足化妝、家居、健康等產品線的銷售，仍舊以目錄銷售的方式為主。

　　目錄銷售是以網上會員的基礎數據為主，分析他們的購物方式、產品銷量情況，將熱銷產品密密麻麻地印刷出來，郵寄給會員，供他們參考選擇。目錄銷售的冊子就像電話黃頁那樣，里面的產品應有盡有，都是經過零售商精選之后安排的。母嬰電子商務企業大多采用這種方式營銷。在紅孩子網站所刊登的大事記中，2006年和2007年都沒有關于信息系統的記錄。那兩年紅孩子的大事件是不斷增加分公司和不斷擴張業務。截止到目前為止，紅孩子已經開了16家分公司，分布于一線省會城市。

　　紅孩子的IT系統隨著業務發展而發展，并沒有一個整體化的發展，其業務系統包括: 網上論壇、社區、網上支付等，這些都是在公司快速擴張的過程中為了滿足業務需要而不斷建設和完善的。

　　徐晶分析這種IT狀態時認為，業務發展是從量變到質變的過程。公司在探索業務時，需要對應的IT系統作為支撐。但這個系統又不是追隨業務的，而是要具有一定的前瞻性，確保業務系統在三五年內不落后。“業務從有了想法到落地，再到改變，一直是持續變化的。與此相對應則需要一個良好的系統架構作為支撐，基本保障幾年內的業務發展方向。”

　　徐晶介紹，“紅孩子在做目錄銷售的業務戰略下，系統架構基本成型。即便以后不斷增加分公司，系統也不過是復制和加法的過程。業務從單一的母嬰行業，發展到健康、家居、電子消費、化妝等領域，業務模式發生了質的變化，成為多品種、多地區甚至是跨地域的發展模式。“在這種背景下，必須采取一種架構。這個架構要跟隨戰略發展和業務模式而調整，不能像以前那樣處于‘打補丁’的狀態，需要有一個翻天覆地的變化，這將是一套全新的系統。”

　　她補充說，打補丁建設系統沒錯，因為這是在不斷變化的業務需求下建設的，是量變到質變的過程。當補丁積累到一定程度，業務又提出新的要求時，這種狀態顯然不合適，必須做出調整。

　　挖出數據的價值

　　這種翻天覆地的變化究竟有多大？徐晶認為，肯定是完全不同架構的系統，將要采用一體化的平臺。紅孩子以前只有一個辦公區，現在發展到16個地區。以單一辦公區域為例，信息的互聯互通就是一個問題。從更廣的范圍來說，系統的架構不同、銷售方式不同、渠道不同、促銷方式不同、物流配送不同，面對的經銷商也不同，肯定需要采取一體化的系統平臺。

　　紅孩子現在的格局是，以顧客為中心，以數據分析為基礎，以營銷為龍頭的多渠道交叉綜合業務模式。各地分公司也有一部分采購在當地，通過ERP系統和總部采購系統相連，確定當地采購的比例。各地也有自己的物流公司，建設有倉儲中心、分站點，以實現“24小時內送達”的承諾。

　　紅孩子的經營范圍也正在從B2C向B2F轉變，即面向家庭購物。紅孩子的擴張步伐如此之快，是業內不曾想到的。這種擴張的核心就是緊緊抓住核心會員的價值，為他們隨時變化的需求提供服務。

　　電子商務網站把針對會員的核心價值服務稱之為“數據挖據”。徐晶認為，像他們這樣一個電子商務的大企業，已經將對會員的數據分析做到家了。“我們所有的業務模式和渠道都是建立在對會員分析的基礎之上的，這就要了解會員的購買習慣、會員在不同產品線之間的轉變、在時間點上的消費習慣等。紅孩子以前對會員的深度挖掘和數據分析做得不夠好，以一些樸素的營銷方法和營銷理念在運作，而現在面對以家庭為主的受眾群體，對他們進行多角度、更深入的分析尤為重要。”

　　紅孩子的業務模式從單一銷售邁向了多領域的方向。這一變化在初期也引發了業內的熱議，究竟這種轉型能否成功？再看業內的大佬們，他們以實體店+網絡銷售+自有品牌的方式，越走越深。紅孩子多業務發展的第一步是發展化妝品事業部，在該產品線獲得成功之后，隨后又開賣健康和家居用品。無論如何改變，其核心仍舊是抓住核心會員的價值。

　　電子商務網站做好會員深入分析不是件容易的事情，遠遠不是“啤酒+尿片”那么簡單。紅孩子能將觸角延伸到非母嬰領域，靠的也是數據挖掘，這是它們的核心系統之一。徐晶談到這個問題時說，會員分析所涵蓋的面很寬，包括對會員消費的分析，也包括對會員成分的分析，還有分析會員不同生命周期、不同時間段的服務范圍等，這些比較難。電子商務網站真正需要的是把會員的屬性和他們的行為相結合，通過分析指導運營和服務。“至于分析挖掘數據是否叫BI都無所謂，這些都是IT自己的分類。對業務系統而言，這種分類不存在。當日常操作中出現異常情況時，業務人員可根據IT系統了解到問題所在，并做出調整，這就發揮出了IT系統的作用。”

　　圍繞公司的戰略方向，按照多渠道交叉組合營銷的思路，徐晶“空降”之后，立即組織IT部門，重新做IT系統規劃。他們有一個基本的原則是: 借鑒行業最佳實踐，引進成型的套裝軟件來標準化后臺的操作流程。

　　徐晶不從IT角度談業務，她只從業務角度談IT。她說，按照IT通常的規劃，做電子商務的企業有前后臺之分。“后臺叫ERP也好，叫進銷存也好，名稱都無所謂。只要在后臺，具有電子商務企業的一般通用功能，可借鑒行業成熟套裝的軟件。而對于前臺產品，就如會員分析、呼叫中心或者網站來說，這些則是紅孩子特有的，必須要由自己開發，貼近業務需求。”

　　精準網站

　　如果一個消費者長時間在一個網站購物，必然是因為網站能為他帶來價值。紅孩子轉型時總在考慮: 一個企業能為消費者帶來什么樣的價值？紅孩子的銷售渠道是否能做好？

　　徐晶以母嬰網站為例進行分析，一個剛有了寶寶的母親現階段的精力就是要照顧好孩子，能夠從日常娛樂性的購物解脫出來。她上網站的目的明確，希望快速滿足現在的一系列需求。比如像車床這樣體積大、笨重的物品，網站提供上門服務，又能貨到付款，自然會吸引媽媽們前來購物。要滿足她這種前期的需求，自然出現了紅孩子這樣的專業母嬰購物網站。

　　“而等寶寶兩三歲之后，媽媽的購物習慣又發生了變化，她不僅會關注母嬰產品，還關注自身的需求，譬如美容、減肥、時尚等。如果不滿足她的消費習慣，這名用戶就會流失走，也就是說，一般的母嬰電子商務網站永遠在做這一群體的生意。”徐晶說，在這種情況下，紅孩子在2008年開始銷售3C產品，這種業務轉變就是為了留住這群用戶，滿足他們的不同需求。

　　紅孩子網站所銷售的3C產品不如京東商城這類專業電子消費產品多，也不如它們的產品專業。徐晶認為，紅孩子的3C產品走的是時尚路線。“要了解用戶的需求，媽媽們需要的是時尚感、品牌和潮流，她們不會購買太專業的設備。”

　　在了解了用戶的消費需求和習慣之后，紅孩子又與銀行合作，獨立出來一個分期付款的網站。紅孩子認為，目前許多80后媽媽們的消費意識在發生變化。“說她們是月光族也好，是品牌消費也好，她們樂意使用信用卡分期付款。在滿足她們需求的前提下，紅孩子專門制作了這個網站。”

　　2009年1月，為了增加用戶的粘性，紅孩子將主站內的社區頻道單獨拿出來運作，建立了獨立域名。徐晶繼續分析消費者的行為說: “作為一個即將成為媽媽或者剛剛成為媽媽的消費者來說，她迫切需要育兒方面的知識。這時候誰能告訴她？”社區網站就是針對這個問題而準備的。“擁有固定人群的網站是解決問題的最好辦法，她可以在上面發帖尋找答案，也能搜索找到答案。而且，回答問題的這些群體是值得信賴的一群人，它們也有過類似的經歷，這無形中增加了購物網站的粘性。”

　　紅孩子目前已經擁有了專業購物網站、分期付款網站和獨立域名的社區網站，個個定位精準。它在網站方面悄悄地擴大范圍，從不同角度影響和黏住用戶。從這些網站的變化來看，紅孩子是立足在母嬰市場，朝著四周擴展，它的消費群體一直沒有發生變化。無論是上線哪種網站，都是為了滿足消費者的需求。

　　徐晶說，網站是業務系統的前臺，公司需要用這種友好的界面吸引用戶。紅孩子即將上線的軟件套裝將會把現有業務全部納入平臺之上。“一個企業的IT系統應強調對所有業務流程的支持和優化，而不是看IT系統能用在哪個方向。現在紅孩子要上套裝軟件，這是拿過來的IT技術，是站在公司戰略下對整體業務流程的優化。”

　　為什么要用成型的套裝軟件？“這是因為成熟的IT系統能夠固化流程。” 徐晶認為IT系統最大的價值是，IT系統能分析業務流程中數據的關聯性，產生決策所需要的報表，通過運營的指標調整運營效率，這就是IT的最大使命。

　　采訪手記

　　回歸IT的本質

　　紅孩子的Logo是一個張開翅膀的胖娃娃，整個基調呈現出“紅色”。這個Logo印在紅孩子的班車上、宣傳品上、公司前臺的背景板上以及每個員工的名片上。

　　紅孩子處處是一片紅色，就連公司的餐廳椅子也是紅色的。紅孩子的辦公區分為兩塊: 一塊是老樓，包括網站和呼叫中心; 另一塊是新辦公樓，包括職能部門、物流和IT部門，還包括一家紅孩子的媒體公司。

　　就在記者采訪的當天，紅孩子正在招聘員工。由于人太多，只好分批在餐廳面試。紅孩子品牌推廣部的相關人士介紹說，紅孩子一直在招聘呼叫中心的客服人員，公司對這個崗位的要求比較嚴格，這是因為呼叫中心很容易給購物者造成第一個印象。紅孩子的擴張速度越來越快。盡管他們的主要業務是電子商務網站，可紅孩子的員工從來不會把自己歸于“IT公司”。這和徐晶的看法一樣。

　　徐晶和記者以往采訪的CIO不太一樣。大多數被采訪的CIO會從公司的系統建設開始談，掰著指頭一五一十地說到現在的系統狀態，再從系統談到公司業務。我們聽到最多的也是IT如何配合業務的。徐晶不一樣，她喜歡從業務看待IT。

　　這兩種看法完全不同。角度不一樣，對IT的理解也不一樣。她說，這可能是和以前的工作經歷有關系。之前，她在寶潔工作過，一直從事零售商業工作，IT要成為輔助業務的工具。現在到紅孩子做高級副總裁，又是CIO，也是從業務出發，重新規劃IT架構。這種看法是回歸了IT的本質，既沒有將IT的價值拔高，也沒有將IT的價值貶低。換句話說，徐晶這種CIO是業務出身，懂業務; 對IT系統是抓大不抓小，主要是配合公司的戰略方向。

　　這應該是CIO未來的走向，IT完全與業務融合。也許以后我們見到的CIO更少貼上IT的標簽。（文/吳玉征）

　　紅孩子系統上線表

　　2004年3月 北京紅孩子成立

　　2004年9月 紅孩子網站www.redbaby.com.cn正式開通

　　2004年10月 開始使用在線訂購系統

　　2005年8月 紅孩子推出網上論壇及社區

　　2008年05月 新增3C產品線銷售

　　2008年08月 www.redmall.com.cn分期付款商城正式上線

　　2009年01月 紅孩子社區網（www.redmama.com.cn）啟動獨立域名

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