信息中心
團隊效益“管”出來
“我們同時進行的項目很多，每個月，甚至有時每天都有新的項目開始。”在這次采訪中，康佳集團信息管理中心總監許偉宜這樣說道。相信這并不是特殊的“個案”，絕大多數的CIO們會同樣頷首，懂得許偉宜說的并非虛妄。
工作的增多，需要更多的人。同時，IT部門也越擴越大。從最初兩三個人為了共同的理想和目標凝聚在一起揮灑汗水，到如今的幾十甚至幾百人的大團隊，如何還能如往昔般純粹和暢快：總有些人的意見相左；總有些人在關鍵時刻放你“鴿子”；還有些人開會時一言不發，會后卻我行我素??這樣的困境如何克服？怎樣提高團隊的凝聚力？在需要高度協作、分享的合作項目上，如何“撬開”成員的口，讓大家敞開心扉？很多問題CIO在尋找答案。
本期“管理圓桌”，記者請到了利群集團副總裁兼CIO狄同偉、康佳集團信息管理中心總監許偉宜及北大縱橫管理咨詢集團合伙人陳軍曉三位，共同探討如何“管”出IT團隊的效益這個話題。
記者：都說IT團隊難管，再混合上業務人員，管理起來難度更大。各位是如何理解這句話的？IT人員為什么難管理？
狄同偉：先介紹一下我們企業吧。我們這個企業屬于比較傳統的行業，主要以零售業為主，衍生出了物流、酒店、房地產，共4個業態。你說“IT團隊難管”，我覺得這個還要分情況，不同的情況可能還不太一樣。
我算是利群的老員工了，IT部門也是我從頭開始帶起來的，所以說單就管理上來說，并不困難，因為IT團隊中的一些中層領導，我們在一起共事時間很長，彼此在工作態度、工作風格上比較相似，摩擦很少。有了這樣一個中間的“骨架”之后，整個IT技術人員從管理上還沒有出現太大的問題。尤其是有共同的價值觀以及創造很多學習的機會，讓他們能夠不斷地有新鮮感。如果總是固守著一定的東西，每天重復同樣的事情，隊伍就很難帶。大家能夠不斷地嘗試新的東西，讓員工的大部分精力放在不斷學習、不斷嘗試上，這個對于團隊管理來說是非常重要的。另外，合適的薪酬回報也是非常重要的，讓員工覺得自己的付出與回報能夠成正比，感覺到從經濟方面也有相應的回報。
第二個問題，就是“混合入業務人員以后的管理會不會有問題”。在利群，IT部門是作為業務推動創新的部門，很多項目都是我們IT部門在主導著做，這樣就減少了和其他部門的摩擦、碰撞的環節。還有我要加一點，就是一定要做出點東西讓技術人員自己有成就感，同時又能對企業能產生很多的作用，他自己本身就非常認同自己的工作，這樣也降低了管理的難度。
但總體來說，業務人員跟IT人員是不一樣的：IT人員更在意自身的價值、自我實現，做技術的可能都有這種傾向，希望能順著他的想法同時又能符合企業的發展。我覺得還是整體的團隊氛圍和價值、理念在起作用，如果他們認可了，并且能夠循序漸進地做起來，從不太了解到慢慢了解，從做得很一般到做得很好，這本身對他們來說也是一個激勵。
許偉宜：IT技術人員在管理上還是有一定困難的，主要是現在的員工忠誠度普遍不高，流動性太大，有時候剛剛培養了一個比較優秀的人才，沒過多久就離開了，這樣的損失對企業來說是不可估量的。為了克服這一點，我們盡量在工資、福利、培訓、升職的機會等方面加以完善，能夠盡量留住人才。現在康佳IT部門人員的年流動率在20%左右，現在看來這也還算是比較正常的情況。
陳軍曉：缺乏溝通意識和能力是IT技術人員普遍表現出來的弱勢。尤其是，當技術人員從單純做技術轉換到管理層面，即項目經理時，很多人都會出現角色轉換方面的問題。這個時候，管理者的幫助就顯得尤為重要，首先要反復強調，項目內外的溝通是非常有必要的，要了解每個成員的動態、思想狀況。
當然，像狄總說的那樣，建立良好的團隊氛圍，培養IT技術人員的價值認同，是降低管理難度的非常有效的手段。很多時候，員工選擇留下，可能更多的是對企業整體氛圍的認同。當然，如許總所說，有合理的薪資、福利待遇，同時在企業中又能找到自身的職業發展路徑，這也會對IT人員管理產生積極作用。
記者：企業在業務流程梳理或業務轉型時，需要IT及時跟進，這都離不開組建項目團隊。這些團隊的成員背景不一，有來自內部的，也有外部聘請的，但均為各領域受過良好教育的專家。這個時候，協作就不僅僅是IT團隊內部的問題，還牽涉到與外部的溝通。你認為，在這種項目團隊里，哪些因素是保持高效溝通的關鍵？
許偉宜：項目的目標、范圍、責權利一定要明確，同時項目相關的部門和人，在項目最終的期望上要目標一致，不能是這個業務部門想這樣，那個業務部門想那樣，目標不統一的項目也會導致溝通、協作上出現問題。接下來是找到合適的人。
如果目標不一樣，你就看這個項目做下去有沒有意義，或者有沒有可能成功。如果這個項目還要再往前走，就一定要統一意見。IT部門和業務出現分歧、兩邊都不讓步，只能把這個事情升級，再給高一層的領導去解決。更高層領導的介入、影響，也是保證項目得以順利進行的有效解決手段之一。
在所有這些中，我認為立項之初，責權利的準確劃分是非常重要的，既能調節成員之間的溝通，又能確保項目在很大程度上的成功。
陳軍曉：我很贊同許總的說法，責權利是根本，但是讓一個有三方或者更多方組成的這樣一個團隊能夠有效溝通、協作，我認為還需要很多因素：高層的介入、人員的挑選、流程的規定和責權利的劃分等等，這些缺一不可。讓大家在工作中非常明白自己該做什么，避免產生不必要的糾紛。
當大家就某些問題未必完全一致、各執一詞時，個人的偏見、傾向以及一些人極端的個人主義，會導致整個項目在推進中出現問題。當這樣的矛盾非常尖銳時，應該考慮替換成員。
許偉宜：我們也出現過一些這樣的情況：因為項目組成員間的溝通問題而導致最終對項目的推進產生消極作用。這時應盡早發現，不行的話就立即換人，不能等到項目拖了很久才采取措施。關鍵性的項目，如果問題出現在人的方面，如果人不行，立即就換掉，拖太久風險更大。
這又涉及到對項目關鍵點的確認工作。就是說你這個項目到一定階段后，你一定要去評審，去做一個階段性的評估，決定這個項目是繼續走下去還是項目取消或推遲，或者需要做重大的人員變更。
狄同偉：許總剛剛說的由于溝通而導致項目出現問題的情況，在我們利群來看，很奇怪，還真是比較少。因為我們確實比較特殊，一步一步走過來，以點帶面的東西比較多。
一旦我們集中精力，投入很大的人力來做一個項目時，個別人有些懈怠對整個項目影響不大。對于個別人懈怠的問題，我們主要考慮：是否影響到整個項目。我們每做一個項目會很慎重，所以我們會有幾個層面的人員同時來做，但主要還是我們信息部門的人員來做。他們必須去了解業務、學習業務，并且學習我們同行業，或者其他企業的先進的東西，甚至還涉及到自己去分析去研究一些新的知識。
這樣就不是其他業務人員直接進來參與項目，減少了這一環節，但增加了去了解業務、跟業務人員溝通的環節。如果直接把業務人員塞進來，可能在溝通上也會有下一輪的問題。這樣處理的好處就是，我們把東西做出來以后，再向他們征詢意見，以我們為主導，這樣減少了阻力。
由于這樣的特殊模式，我們在平時就會鼓勵IT技術人員多跟業務人員交流，特別是非正式的，比如一起吃飯、旅游、運動等等。在建立關系后，業務人員就會向你敞開心扉，同時提出的建議也會比較質樸，非常有價值。
記者：一個項目里，非常關鍵的人就是項目經理。假如現在有一個重大的項目需要你來籌建這樣一個團隊，在項目經理的人選上，你會如何考量？
陳軍曉： 在項目經理的挑選上，我傾向于技術、管理二者兼具的人才。首先項目經理要是專家，他要懂得完成項目工作的基本方法和必要的經驗，同時他需要有比較強的溝通、協調能力。基礎的東西要懂，但不一定很精通，只要具有駕馭整體、把握宏觀的能力就夠了，而這種能力是需要管理和技術融合在一起的，所以在挑選上我會比較傾向于挑選復合型的人才。
狄同偉：項目經理的選擇非常重要。首先，他需要有責任心，能夠把這個事情做下去。至少以前有過曾經做過類似事情的經驗。雖然可能不完全一樣，但是經過事實檢驗過，他是一個有責任心的人，責任心是第一位的；第二，他需要有管理的經驗和能力；第三才是技術層面，他要有技術基礎，懂管理，能夠凝聚手下共同來完成工作；第四，需要有溝通能力。
許偉宜：挑選項目經理，溝通能力很重要；再一個就是主動性很重要；另外，這個人要對這件事情感興趣，他愿意去投入很多的精力和時間做這樣的一件事情。我個人認為，作為項目主管，個人的溝通能力是最重要的，同時處理協調關系在項目進行中也非常重要。
目前我們企業的模式是這樣的，一個項目我們首先會找一個項目經理，對他的要求會比較高，包括知識、經驗、溝通能力等。選完以后，我們會授權這個項目經理去組建他的團隊，他自己去找合適的、認為可以跟他一起共事的人，現在看來效果還是比較好的。而以前我們指派項目成員，這樣在后面就會需要有時間去溝通、熟悉。
記者：綜合三位的看法，對于項目經理人選的期望值都不在技術層面，而在溝通或者其他層面上。你認為，培養出一位IT團隊的優秀人員，應該怎么做？
狄同偉：首先我會培養他的責任心、價值觀；其次才是技術方面。如果我確實要培養他，我會把他帶到各種項目中，學習管理的東西，學習與人溝通的東西，然后在技術上給他一個開放的空間，讓他不斷地從最基礎的東西做起。還要看他心態是否能夠沉下來、不浮躁，讓他能夠盡早地帶一個中小的項目，從成功中逐步增強自信。
許偉宜：首先要讓他對企業的業務足夠熟悉。因為我們每天都有很多IT項目在進行，這些項目都是為業務服務的，所以在跟進業務的過程中，他就會對業務的流程、運作有所了解進而積累、熟悉。同時，我們也會鼓勵技術人員多跟業務部門溝通，建立一些關系。正式的也好，非正式的也好，企業中很多部門的人員總會因為這樣或那樣的項目連在一起，建立了關系后，合作起來也會比較順暢。
記者：我知道陳博士也參與過很多企業信息化建設工作。這里有一個問題是專門請教你的，如何提高開會的效率？
陳軍曉：是的，有時候我們發現每天都有開不完的會，但開會的效率卻不高。很多人看似活躍，但言之無物，沒有重點；有些人看似很沉默，但他心里想了很多，就是不愿意分享；有些人好像在點頭，但會后卻對你開會的重點內容置之不理。這個時候，你就要換一個方式開會。
這里有些方法，我們可以讓參會的每個人去“扮演”不同的角色，像國外比較流行的“平行思考——6頂思考帽”的方法：“白帽子”——完全以純粹客觀、數字的思維方式來說問題；“紅帽子”——比較感情化地來思考問題；“綠帽子”——扮演著消極的思維方式等等。這樣就撇開原本的固有的角色，讓你從某一個角度來看面臨的問題，這樣有利于成員間敞開心扉。
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