趙峰習(xí)慣性地穿著一套筆挺的西服在公司里晃來晃去，胖乎乎的臉上掛著招牌式的微笑，碰到誰都笑呵呵地打招呼。他所工作的廣州迪彩（實(shí)業(yè)）集團(tuán)有限公司是一家工作氛圍輕松的企業(yè)，員工大多穿著各種休閑服上班，趙峰的一身西裝讓他在人群中很顯眼。“我平時(shí)上班一般都穿西裝，這樣看起來成熟穩(wěn)重一些。”這是他從24歲開始養(yǎng)成的穿著習(xí)慣，那一年他被提升為迪彩信息管理部經(jīng)理，手下管理的兩名員工都是30多歲，他要帶著這些比自己資深很多的員工從無到有地構(gòu)建一套業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，支持迪彩在銷售渠道上的重大轉(zhuǎn)型，而這成為迪彩后面連續(xù)五年快速增長(zhǎng)的基石。

　　2009年1月，趙峰的名字出現(xiàn)在中國(guó)優(yōu)秀CIO評(píng)選的獲獎(jiǎng)名單中，那時(shí)他29歲，是歷屆評(píng)選中最年輕的獲獎(jiǎng)?wù)撸彩窃摪駟紊铣霈F(xiàn)的第一位80后CIO。當(dāng)老一輩的CIO開始在各種場(chǎng)合討論如何去管理越來越多個(gè)性張揚(yáng)的80后員工時(shí)，這名80后的佼佼者已經(jīng)開始走上CIO的崗位跟老前輩們同臺(tái)競(jìng)技。和前輩們相比，在職場(chǎng)管理層中嶄露頭角的80后無論是成長(zhǎng)軌跡還是管理風(fēng)格，都有著鮮明的特征。

趙峰認(rèn)為，通過信息化項(xiàng)目幫肋企業(yè)抓住增長(zhǎng)點(diǎn)才是自己的價(jià)值

　　趙峰并非80后CIO的唯一個(gè)案，與他同歲的天津榮程鋼鐵集團(tuán)信息部部長(zhǎng)李旺，目前也在以自己的方式為這家年產(chǎn)值460億元的民營(yíng)鋼鐵集團(tuán)搭建一個(gè)更高效的管理平臺(tái)。

　　管理的挑戰(zhàn)

　　廈門建發(fā)集團(tuán)有限公司信息化應(yīng)用管理部總經(jīng)理許明曾在本刊撰文講述如何管理80后員工，他認(rèn)為80后員工的普遍特性是崇尚自由平等、敢于挑戰(zhàn)、沒有等級(jí)觀念，但合作性較差，心理承受能力較弱，因此管理80后員工應(yīng)該言傳身教、善加引導(dǎo)，幫助他們正確理解企業(yè)文化與價(jià)值觀。而這種因勢(shì)利導(dǎo)的管理方式，如今正被80后的趙峰用于管理公司里60后、70后的同事。“年輕經(jīng)理去領(lǐng)導(dǎo)年齡大的員工有很多東西需要去把握，很大程度取決于一個(gè)人的胸襟，不擺管理者的架子，承認(rèn)他比你強(qiáng)，持續(xù)地調(diào)動(dòng)他的積極性來驅(qū)動(dòng)他。”

　　對(duì)于部門里的員工，趙峰不論年齡大小都用其所長(zhǎng)，不斷肯定員工的成績(jī)，而對(duì)于整個(gè)公司的信息化推廣，他則通過不斷的宣傳造勢(shì)來引導(dǎo)。趙峰采取線上和線下兩種方式來營(yíng)造信息化的氛圍。在信息化工作剛開始的2006年到2007年，趙峰在公司里組織了近10場(chǎng)的高管級(jí)研討會(huì)，組織各個(gè)部門及公司的高管一起研討業(yè)務(wù)問題，確定信息系統(tǒng)的規(guī)劃和定位，并通過這種手段來培養(yǎng)老板和業(yè)務(wù)部門的主管，以拉動(dòng)他們共同造勢(shì)。他還利用了公司內(nèi)部BBS等網(wǎng)絡(luò)社區(qū)渠道，將全公司的注意力都導(dǎo)向信息化推廣。

　　趙峰認(rèn)為，民營(yíng)企業(yè)的信息化是一把手工程，他首先做的就是培訓(xùn)和獎(jiǎng)勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)，“對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)來說，獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)是次要的，關(guān)鍵是要表揚(yáng)，只要我的表揚(yáng)是真誠(chéng)的，他就會(huì)受用。”他認(rèn)為這是自己作為80后沒有等級(jí)觀念的一種表現(xiàn)。

　　“通過這些研討會(huì)后，業(yè)務(wù)部門的主管意識(shí)到在這個(gè)管理變革的項(xiàng)目中他們應(yīng)該怎么做。而我也提升了自己的權(quán)威性，潛移默化地灌輸給業(yè)務(wù)部門一種意識(shí)，這場(chǎng)管理變革不是業(yè)務(wù)部門說了就算，還要IT也同意才算數(shù)。這種環(huán)境的營(yíng)造是很難的。”趙峰說。

　　大規(guī)模的造勢(shì)再配合大規(guī)模的培訓(xùn)，幫助迪彩解決了電腦掃盲這個(gè)信息化推廣初期最大的障礙。隨后，趙峰借勢(shì)完成了最早的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)在迪彩的推廣，為后來幾年迪彩每年30%的飛速增長(zhǎng)打下了管理基礎(chǔ)。

　　2008年，在經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，迪彩通過渠道變革、精細(xì)化營(yíng)銷、品牌建設(shè)等策略獲得了60%的超常規(guī)增長(zhǎng)速度。“我們認(rèn)為現(xiàn)有的系統(tǒng)還不足以支持未來對(duì)精細(xì)管理的要求，所以我還在持續(xù)造勢(shì)運(yùn)作這個(gè)事情，以支持后面某個(gè)時(shí)間會(huì)出現(xiàn)有大的系統(tǒng)重構(gòu)。”

　　同樣是80后，26歲就開始主管信息部門的李旺卻是榮程鋼鐵信息部最年長(zhǎng)的員工。 李旺說，他的精力旺盛，有時(shí)候夜里3點(diǎn)睡不著，爬起來上網(wǎng)。他構(gòu)建了一個(gè)由應(yīng)屆畢業(yè)生組成的年輕團(tuán)隊(duì)來承擔(dān)榮鋼上線集團(tuán)化管理軟件的大工程，因?yàn)檫@些員工跟他一樣肯干、努力、踏實(shí)。“我喜歡用應(yīng)屆畢業(yè)生，而且只挑兩種人，學(xué)習(xí)最好和學(xué)習(xí)最差的，根據(jù)他們的特點(diǎn)分配不同的工作。”如今李旺手下一名得力的實(shí)施經(jīng)理就是這樣被挑出來的。他在上大學(xué)時(shí)沉迷于各種各樣的玩樂，大學(xué)畢業(yè)的成績(jī)剛夠拿畢業(yè)證。但對(duì)于同樣從學(xué)校出來不久的李旺來說，他已經(jīng)從這些情況中對(duì)這名員工有了基本的判斷，“他學(xué)習(xí)不好只是因?yàn)橄敕ㄌ啵裁炊枷胪妫质且粋€(gè)學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)的人，他做了一些功課讓自己可以畢業(yè)。這樣的人適合做開創(chuàng)性的工作。”后來他大膽委派這名員工單獨(dú)去唐山的一家分廠做系統(tǒng)實(shí)施，這名初出茅廬的實(shí)施經(jīng)理果真不負(fù)眾望，一個(gè)人就主導(dǎo)完成了這項(xiàng)系統(tǒng)實(shí)施工程。另外還有一名畢業(yè)成績(jī)很好的員工，李旺讓他去做維修維護(hù)的工作，“因?yàn)樗且粋€(gè)目標(biāo)性很強(qiáng)的人，只要給他一個(gè)工作目標(biāo)，他就能很好地完成。”

　　作為80 后，李旺有自己獨(dú)有的用人之道

　　抓住機(jī)會(huì)

　　和出生于上世紀(jì)80年代的年輕人一樣，李旺和趙峰都認(rèn)為自己的目標(biāo)性很強(qiáng)。與前兩輩的管理者不同，成長(zhǎng)于互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的80后視野更為開闊，有強(qiáng)烈的自我意識(shí)，他們大多從在學(xué)校起就樹立了自己的人生目標(biāo)。這使他們比前輩們少走了很多彎路，得以迅速完成由職場(chǎng)新手到部門管理者的轉(zhuǎn)型。

　　李旺希望成為泡泡網(wǎng)的總裁李想這樣的人，最終通過創(chuàng)業(yè)來實(shí)現(xiàn)自我增值。為了達(dá)成這樣的職業(yè)目標(biāo)，他在剛畢業(yè)時(shí)就拒絕了導(dǎo)師提供的去福利好工作穩(wěn)定的事業(yè)單位工作的機(jī)會(huì)，進(jìn)入了榮程鋼鐵。榮程鋼鐵是名列中國(guó)500強(qiáng)的大型民營(yíng)企業(yè)，采取能者上、庸者下的靈活用人機(jī)制，李旺認(rèn)為在這里將獲得更多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。半年后，鍛煉機(jī)會(huì)如期而至，只是“大得有點(diǎn)嚇人”。

　　當(dāng)時(shí)榮程鋼鐵已經(jīng)開始大規(guī)模發(fā)展，從一個(gè)單體公司發(fā)展成為擁有13個(gè)獨(dú)立法人分公司的企業(yè)集團(tuán)，涉及到外貿(mào)、采購(gòu)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)等多個(gè)領(lǐng)域，以前應(yīng)用的單機(jī)版管理軟件開始力不從心。老板希望應(yīng)用一套全新的系統(tǒng)來滿足榮鋼的集團(tuán)化管理需求，這個(gè)任務(wù)交給了當(dāng)時(shí)信息部學(xué)歷最高的碩士研究生李旺。那是2007年，李旺27歲，工作剛兩年，雖然做過信息化工作也使用過不少管理軟件，但對(duì)于集團(tuán)化的管理平臺(tái)建設(shè)以及因此而帶來的管理變革仍是一片空白。

　　李旺如此形容當(dāng)初自已帶領(lǐng)的這個(gè)信息化團(tuán)隊(duì)：這是一幫平均年齡為25歲的年輕人，他們大多剛畢業(yè)，精力充沛、具有初生牛犢不怕虎的精神。盡管當(dāng)時(shí)對(duì)公司的業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)一無所知，但李旺帶領(lǐng)這幫年輕人深入車間和業(yè)務(wù)部門一個(gè)一個(gè)地了解和梳理業(yè)務(wù)需求。經(jīng)過半年的考察和梳理，李旺認(rèn)為，榮鋼需要的是基于集團(tuán)管理模式的軟件平臺(tái)，以集團(tuán)業(yè)務(wù)為目標(biāo)，圍繞業(yè)務(wù)管理做流程優(yōu)化。2007年8月，經(jīng)過多方選型，李旺選定國(guó)內(nèi)一家廠商的一體化集成管理平臺(tái)，計(jì)劃用三年時(shí)間分三期投入1000萬元，建立支持多種集團(tuán)管控模式、全面預(yù)算管理、資金集中管理等集團(tuán)管理平臺(tái)。截止到目前，榮鋼已經(jīng)成功實(shí)施了一期工程，主要針對(duì)供應(yīng)鏈的管理。二期工程側(cè)重在ERP，三期將集中在BI系統(tǒng)、企業(yè)決策等方面。

　　趙峰同樣也是一個(gè)目標(biāo)明確的人。“我在參加工作之前，就已經(jīng)明確了自己的目標(biāo)，雖然學(xué)的是技術(shù)，但我盡量爭(zhēng)取在五年之內(nèi)完成向管理的轉(zhuǎn)型。我有了目標(biāo)就會(huì)向這個(gè)方向努力提升自己。”這種明確的目標(biāo)使趙峰在工作時(shí)采取一種負(fù)責(zé)任的態(tài)度，并勤于思考。他在做業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)時(shí)，就已經(jīng)在想，當(dāng)技術(shù)的驅(qū)動(dòng)已經(jīng)不足以使這個(gè)系統(tǒng)對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)揮更大的作用，那怎樣才能為業(yè)務(wù)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

　　“我不會(huì)去簡(jiǎn)單地考慮一個(gè)系統(tǒng)的價(jià)值在哪里，而是考慮這個(gè)企業(yè)每年的增長(zhǎng)點(diǎn)在哪里，能幫助企業(yè)抓住這個(gè)增長(zhǎng)點(diǎn)才是我的價(jià)值。”趙峰認(rèn)為，這種對(duì)自我價(jià)值的不斷思考，是他與其他比他年長(zhǎng)的管理者在事業(yè)起步階段的主要區(qū)別。“他們?cè)谄鸩降臅r(shí)候會(huì)講究服從，因?yàn)榍皫状耸艿慕逃褪沁@樣，要服從上級(jí)，你的價(jià)值由上級(jí)來界定。而我希望拋開CIO這個(gè)崗位名稱，從更高更廣的角度來尋找自己和我們這個(gè)部門的價(jià)值。”在做完最初的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)后，趙峰嘗試著從比技術(shù)更高的管理層面提出一些項(xiàng)目方案來解決企業(yè)管理問題，這使得他比本部門另外兩個(gè)30多歲的同事更早獲得提拔，擔(dān)任信息管理部部長(zhǎng)的職位。

　　隨后，趙峰便將之前自己一直在做的開發(fā)工作外包出去，開始專注于自己和信息管理部的角色轉(zhuǎn)型。“從那以后我就一直懶懶散散的，天天到業(yè)務(wù)部門串門聊天，做些外向型的工作。”他在這些串門聊天的過程，逐步摸清了各個(gè)業(yè)務(wù)部門的運(yùn)作方式，為后來上線ERP，進(jìn)行企業(yè)管理流程變革打下了基礎(chǔ)。

　　現(xiàn)在趙峰開始研究網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷，配合迪彩正在進(jìn)行的品牌建設(shè)計(jì)劃，探討通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行服務(wù)和營(yíng)銷的可能性。這是他為自己挖掘的又一個(gè)新價(jià)值點(diǎn)。

　　成長(zhǎng)軌跡

　　分析自己迅速成長(zhǎng)的經(jīng)歷，趙峰和李旺都認(rèn)為，自己的成長(zhǎng)首先是歸功于沒有像大多數(shù)同學(xué)們一樣去大型國(guó)企和外企，而是在民營(yíng)企業(yè)里得到了鍛煉。

　　無論是國(guó)企還是外企，都有一套成熟的晉升機(jī)制，職業(yè)經(jīng)理人的提升通常要按部就班。而民營(yíng)企業(yè)因?yàn)樘幱诟咚侔l(fā)展時(shí)期，管理也相應(yīng)地在經(jīng)歷由混亂混沌向著精細(xì)化管理轉(zhuǎn)型的變革期，沒有那么多條條框框的限制，對(duì)有作為的年輕人提供了自由發(fā)揮的空間。

　　除了趕上中國(guó)民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行管理變革的好時(shí)機(jī)外，趙峰和李旺也覺得，不拘一格用人才的老板是成就自己的重要原因。

　　李旺的直接領(lǐng)導(dǎo)、榮程鋼鐵的總經(jīng)理張榮華是個(gè)有激情敢于變革的人。榮程發(fā)展信息化項(xiàng)目的提議就是張榮華首先提出的。當(dāng)時(shí)榮程鋼鐵的大部分管理人員都是從一線干起來的老員工，實(shí)干技術(shù)扎實(shí)但文化水平卻不高，信息部部長(zhǎng)李旺當(dāng)時(shí)是中層管理人員當(dāng)中唯一的碩士研究生，也是信息中心學(xué)歷最高年紀(jì)最大的員工，“信息中心能拿出來的也只有我了，這有點(diǎn)趕鴨子上架。”

　　整個(gè)集團(tuán)化管理的變革所帶來的業(yè)務(wù)流程重組涉及到企業(yè)中的各個(gè)部門，當(dāng)時(shí)這些部門的主管雖然與李旺同級(jí)，卻大多是他的叔叔輩。“我在整個(gè)項(xiàng)目過程中明確了，管理變革的思路都由業(yè)務(wù)部門提出，我們信息部只是做輔助工作。”李旺說，但盡管如此，在項(xiàng)目推廣初期，還是出現(xiàn)了財(cái)務(wù)部門集體辭職以反對(duì)變革項(xiàng)目的事件。“在管理流程上，業(yè)務(wù)部門有自己的想法，有時(shí)是與系統(tǒng)相違背的，必須有很高的溝通技巧去解決，不斷地去談判，但一旦陷入膠著狀態(tài)，就只好交由老板裁決。民營(yíng)企業(yè)的信息化就是個(gè)一把手工程。”李旺說。在總經(jīng)理張榮華的溝通下，沒有執(zhí)行不下去的任務(wù)。同時(shí)張榮華不拘一格用人才的管理理念，也是李旺得以迅速成長(zhǎng)并在這樣一個(gè)產(chǎn)值460億元規(guī)模的大企業(yè)中擔(dān)任CIO的重要環(huán)境因素。

　　對(duì)于趙峰來說，重視信息化建設(shè)的老板也同樣成為他事業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。2002年，趙峰大學(xué)畢業(yè)后加入迪彩公司，成為迪彩銷售公司電腦室的第一名員工。當(dāng)時(shí)迪彩已進(jìn)入高速增長(zhǎng)期，對(duì)于門店銷量管理、銷售人員工資、出行等費(fèi)用的報(bào)賬和分析等的管理需求首先被提上日程。趙峰的老板胡明燁提出上線業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)來改進(jìn)渠道管理，并將這個(gè)任務(wù)大膽交由初出茅廬的趙峰負(fù)責(zé)。隨著企業(yè)管理需求的不斷提升，對(duì)于信息化應(yīng)用的需求逐步深化，趙峰也由開始的電腦室唯一一名員工，開始逐步擴(kuò)充團(tuán)隊(duì)，隨著電腦室提升為信息管理部，他也完成了由一名技術(shù)人員向部門主管的職業(yè)轉(zhuǎn)型。做老師出身的胡明燁很喜歡跟年輕人打成一片，“我并沒有特別去想80后怎樣，我愿意給年輕人機(jī)會(huì)。”胡明燁說。最近，胡明燁剛說服董事會(huì)投資去重構(gòu)一個(gè)可以適應(yīng)迪彩未來20年發(fā)展的統(tǒng)一信息平臺(tái)，這將成為趙峰和迪彩新的挑戰(zhàn)和發(fā)展機(jī)遇。

　　在趙峰和李旺的成功經(jīng)驗(yàn)中，他們都強(qiáng)調(diào)了做人的重要性，這與他們所處的民營(yíng)企業(yè)在管理上具有較濃人情味的特性分不開。民營(yíng)企業(yè)不像外企那樣強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化的流程，更多由老板來充當(dāng)意見領(lǐng)袖，只要老板認(rèn)為可行，信息化項(xiàng)目就容易推廣下去。而李旺和趙峰都認(rèn)為，只要在公司里積累了很好的人緣，獲得了大家的信任，那么大家就會(huì)依靠一種思維慣性，對(duì)他的工作給予信任和支持。

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