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豐臺醫(yī)院劉洪寶：異構(gòu)系統(tǒng)的整合秘訣
國家新醫(yī)改方案提出，公立醫(yī)院資源過剩地區(qū)要進(jìn)行醫(yī)療資源重組。醫(yī)院重組后，信息系統(tǒng)如何進(jìn)行融合是醫(yī)院決策者面臨的新課題。北京豐臺區(qū)醫(yī)院與北京鐵路分局中心醫(yī)院自2005年初重組為北京豐臺醫(yī)院后，于2009年年初成功實現(xiàn)兩個信息系統(tǒng)的融合。
為了探尋醫(yī)院信息系統(tǒng)融合的成功經(jīng)驗，記者于近日采訪了北京豐臺醫(yī)院信息中心主任劉洪寶。
醫(yī)院信息化的三個階段和四大問題
劉紅寶認(rèn)為，醫(yī)院信息化的歷程大致可以劃分為三個階段：
第一個階段，主要是實現(xiàn)病人費用自動化管理，通過“三算一管”最終實現(xiàn)實現(xiàn)“三清兩收”。 “三算一管”是醫(yī)院信息系統(tǒng)的病人結(jié)算、醫(yī)保清算、內(nèi)部核算和藥品管理等基本功能。“三清”是指“日清”、“類別清”和“科室清”。 “兩收”是指應(yīng)該得收入多少和實際的收入有多少。
第二個階段，不但是費用管理問題，而且在病人的診斷、治療和化驗等環(huán)節(jié)的電子化，通過醫(yī)生工作站等信息化手段，方便醫(yī)護(hù)人員，實現(xiàn)以病人為中心的目的。
第三個階段，實現(xiàn)醫(yī)療、教學(xué)、科研、預(yù)防等“四位一體”的信息系統(tǒng)平臺，這是醫(yī)院信息化的更高級的階段。
北京豐臺區(qū)醫(yī)院（北院）與北京鐵路分局中心醫(yī)院（南院）同處于北京市豐臺區(qū)豐臺鎮(zhèn)，相距4.5km。間有四環(huán)路相隔。兩者均是二級甲等綜合性醫(yī)院。兩個醫(yī)院的系統(tǒng)都處于信息系統(tǒng)發(fā)展的第一階段，都是面對二級醫(yī)院的、以病人費用管理為中心的系統(tǒng)。均實現(xiàn)了“三算一管”（病人結(jié)算、醫(yī)保清算、內(nèi)部核算、藥品管理）的基本功能。兩家醫(yī)院現(xiàn)有的兩個信息系統(tǒng)都存在著許多問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
一是投入不足，缺少長期發(fā)展規(guī)劃。
二是計算機網(wǎng)絡(luò)是在不斷的應(yīng)急性修補下逐步擴(kuò)大的。設(shè)備不統(tǒng)一，相互之間不兼容。隨機布線現(xiàn)象嚴(yán)重。
三是網(wǎng)絡(luò)覆蓋面不足，凡是不接觸病人費用的科室，尤其是職能管理科室，幾乎都沒有使用計算機。
四是沒有統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)安全措施，沒有防火墻，沒有防毒系統(tǒng)，沒有網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，也沒有容災(zāi)和應(yīng)急預(yù)案。這些問題已經(jīng)引起醫(yī)院決策層的重視。
成功融合的三個步驟
兩家醫(yī)院的兩個系統(tǒng)的研發(fā)思路不同，在架構(gòu)上、數(shù)據(jù)庫選型上、開發(fā)工具選用上完全不同。與此相適應(yīng)的業(yè)務(wù)流程和管理模式也顯著不同。信息系統(tǒng)的差異成為醫(yī)院統(tǒng)一管理的障礙。同時運行維護(hù)兩個信息系統(tǒng)的成本較高，持續(xù)發(fā)展也受到了很大的制約。
醫(yī)院重組初期，豐臺醫(yī)院的醫(yī)院決策層提出以信息系統(tǒng)融合為切入點，推動醫(yī)院整合與發(fā)展。并提出了分步走、軟著陸的實施方案：
第一步先保證各自的系統(tǒng)穩(wěn)定運行，然后溝通底層的各種數(shù)據(jù)字典和頂層的運行后產(chǎn)生的匯總數(shù)據(jù)，做好科室成本核算和衛(wèi)生統(tǒng)計工作。簡稱為“穩(wěn)定中間、溝通兩頭”。
第二步要使南北兩院運行相同的信息系統(tǒng)，要停用南院原來的信息系統(tǒng)，將北院的信息系統(tǒng)移植到南院。
第三步要統(tǒng)籌規(guī)劃，合二為一，南北兩院使用同一個服務(wù)器，運行同一套程序。在此基礎(chǔ)上謀求進(jìn)一步發(fā)展。
解決系統(tǒng)異構(gòu)問題的三個環(huán)節(jié)
劉洪寶說，醫(yī)院重組半年后，信息系統(tǒng)的差異引發(fā)的矛盾逐漸加劇。突出表現(xiàn)在以下兩個方面。
一是南院沒有LIS和門診電子處方系統(tǒng)，醫(yī)生在北院工作時，使用計算機開處方和各種檢查單、化驗單；但在南院工作時必須改為手工操作。
二是南北兩院各自承擔(dān)的一些特殊人群的就醫(yī)，管理方式不一致，南院的鐵路家屬管理程序，不能移植到北院使用；北院的公費醫(yī)療程序，也無法移植到南院使用。這項工程包含網(wǎng)絡(luò)拓展、軟件平移、人員培訓(xùn)、流程改造等四項基礎(chǔ)工作，基礎(chǔ)工作完成后，還要擇機進(jìn)行切換。
劉洪寶認(rèn)為，換用一套新的信息系統(tǒng)，比新上一套信息系統(tǒng)的難度要大很多。在新舊系統(tǒng)切換期間，醫(yī)療工作是不能中斷的。為此，在推動兩家醫(yī)院的IT系統(tǒng)融合的過程中必須抓好以下3個環(huán)節(jié)：
一是抓好人員培訓(xùn)。醫(yī)院信息系統(tǒng)運行數(shù)年以后，操作人員形成了慣性思維方式和操作方式，嚴(yán)重地阻礙了對新系統(tǒng)的理解和掌握。為此，豐臺醫(yī)院在正式切換前建立了模擬環(huán)境，使用這個環(huán)境培訓(xùn)操作人員，并柔和兩個系統(tǒng)之間的差異。還制定了嚴(yán)格的培訓(xùn)計劃和達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，要求人人過關(guān)。
二是從程序上進(jìn)行改進(jìn)，盡量兼容以往形成的操作習(xí)慣，或作出某些調(diào)整，使操作人員容易理解，利于舉一反三。新系統(tǒng)切換成功的關(guān)鍵在門診。門診子系統(tǒng)中的關(guān)鍵在于醫(yī)生能否快速、準(zhǔn)確地錄入處方中的藥品、檢查、檢驗項目及其捆綁的各種衛(wèi)生材料。為此，在新系統(tǒng)中增加冗余，將原有的檢索方式也增加到新系統(tǒng)內(nèi)。同時還提供了電子版、紙質(zhì)版的新舊檢索方式對照字典。
三是處理好新舊數(shù)據(jù)的繼承。信息系統(tǒng)運行后，醫(yī)院的藥品、部分耗材已經(jīng)實行了實庫存管理。新系統(tǒng)如果不使用實庫存管理，容易出現(xiàn)漏洞，如果使用實庫存管理，則必須在舊系統(tǒng)停用后、新系統(tǒng)啟用前的短暫時間內(nèi)，將各個品種的實際庫存遷移到新系統(tǒng)內(nèi)。另外，在數(shù)據(jù)遷移到方式上也頗難決策：門診數(shù)據(jù)可以采用截斷式，即以某個時點為界，切換前的數(shù)據(jù)保留在舊系統(tǒng)內(nèi)，此后的數(shù)據(jù)進(jìn)入新系統(tǒng)。舊系統(tǒng)仍保留，作為歷史數(shù)據(jù)查詢和處理未盡事務(wù)。而住院病人的數(shù)據(jù)就不能采用截斷式。經(jīng)過在模擬環(huán)境中的反復(fù)測試，我們最終選擇了自然了結(jié)方式。即以某個時點為界，新入院病人進(jìn)入新系統(tǒng)，舊病人繼續(xù)在舊系統(tǒng)內(nèi)處理各種事務(wù)，等待這些病人自然出院。非醫(yī)保病人則可從舊系統(tǒng)中了結(jié)后，重新入新系統(tǒng)。
經(jīng)過6個多月的準(zhǔn)備，豐臺醫(yī)院于2007年3月停用了南院原來的信息系統(tǒng)，啟用了與北院相同的新系統(tǒng)。由此南北兩院都使用了北京同方衛(wèi)康公司開發(fā)的信息系統(tǒng)，達(dá)到了管理方式、操作模式的統(tǒng)一。這兩個系統(tǒng)雖然運行在兩個獨立的局域網(wǎng)內(nèi)，但由于底層數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)形同，兩者更容易溝通。這為后續(xù)的融合和發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。
系統(tǒng)整合的關(guān)鍵是整體規(guī)劃
隨著新醫(yī)改政策的實施，醫(yī)療資源密集或過剩地區(qū)，會出現(xiàn)資源重組。這種重組可能是政府行為，也可能是企業(yè)集團(tuán)行為。而對醫(yī)院信息系統(tǒng)進(jìn)行重組改造甚至融合，是醫(yī)院重組的重要內(nèi)容，應(yīng)該納入醫(yī)院重組的整體規(guī)劃內(nèi)。劉洪寶認(rèn)為，如果忽略了信息系統(tǒng)的整合，宏偉的重組計劃可能會毀于細(xì)節(jié)。
在我國，醫(yī)院信息系統(tǒng)建設(shè)仍然處于初級階段，現(xiàn)在融合面臨的困難比今后融合要少得多。如果不可能融合為一個系統(tǒng)，應(yīng)盡早做出信息系統(tǒng)發(fā)展的整體規(guī)劃，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一規(guī)范，使信息系統(tǒng)之間能夠進(jìn)行數(shù)據(jù)交換。要特別重視基礎(chǔ)數(shù)據(jù)字典的建設(shè)，在一個醫(yī)療體內(nèi)，盡可能使用相同的醫(yī)療政策。
劉洪寶說，還要重視決策數(shù)據(jù)的整理和挖掘。即使醫(yī)院的業(yè)務(wù)系統(tǒng)不能整合，也應(yīng)該盡快建立統(tǒng)一的醫(yī)院管理平臺，否則，職能管理科室很容易將管理行為縮小到自己能看得到的范圍內(nèi)。由此削減了醫(yī)院重組意義。信息系統(tǒng)重組或融合需要一定投入，與其修修補補，不如立足于可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)上，早做整體發(fā)展規(guī)劃，分期實施。
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