航空業CIO之痛

　　有時候，我們很難判斷一種企業模型已經產生問題，忽然出現的意外往往讓你大吃一驚。例如：在2007年，Air Bus公司開始制造史上空前的最大型載客飛機（有4個噴射引擎，471個座位）；Airfinance這本購買指南指出，航空業界對燃油效率的需求，凸顯了飛機“重新回到1930年代渦輪螺旋槳 (Turboprop)的趨勢”。

　　這樣的現象一直不斷地出現。在10年前，每桶石油的價格大概是16塊美金，這樣的價格可以讓航空公司獲得不錯的利潤。美國各航空公司在1999年的獲利加起來大約是53億美金，該年也是這個行業有史以來最成功的一年。來年的凈利則掉了一半，大概只剩25億美金。接著就是“9-11”的恐怖攻擊事件，短短3天的時間，就將航空業打成一片廢墟，至少有好幾個月旅客嚇得不敢搭飛機。然后就從網絡.com泡沫化開始后，航空業出現接連5年的虧損。接下來石油價格飆升到歷史新高，將航空公司所剩無幾的獲利希望徹底消滅。航空業在2006~2007年雖有一些獲利，但是緊接而來卻遇到經濟大蕭條，全世界許多國家的工業也都愁云慘霧。整個航空業在2008年結束時，可能會虧損達到美金100億，這個數字是他們10年前賺的兩倍。

　　一家位于倫敦的顧問公司Trans World Consulting管理經理Cater Stewart說：“對此一悲劇，你只能搖頭嘆氣。”他表示，在歷經9年的發展之后，許多大型的航空公司開始合并，2001年美國聯邦銀行甚至提供150億美金的援助，這些航空公司的情況應該可以說還不錯。但是有太多的飛機飛往不同的地方，造成飛行燃油的價格居高不下。有些人甚至說，這是不會贏的競爭。而且即便如此，許多旅客還是一直抱怨，他們訂不到想要去的時間及地方的飛機。

　　所以現在航空公司開始嘗試新的方式，例如縮減航班、節省燃料成本以及提供乘客一些附加的東西，像是在搭機時可以使用Wi-Fi無線網絡等服務。另外還有一些稱之為“客制化服務模型 (unbundled services model)”的經營方式，某些航空公司會以低廉價錢訂定票價，然后再個別銷售其它所有的服務，從枕頭、行李空間到餐點等。

　　但是之前曾在美國航空、TWA和Siverjet項目管理辦公室擔任指導工作的Stewart說，這些方法背后都需要有科技作為支持，而在某些航空公司，它們會以IT作為主要的工具。大家或許都有過這種不愉快的經驗─站在機場某個服務人員前面，然后聽著他在敲著你看不到的鍵盤好幾分鐘，然后告訴你：“很抱歉，系統沒有辦法讓我這樣做！”

　　大部分舊型設備的訂位系統是沒有辦法提供像Web架構訂位系統那樣的功能，如預售登機點心給某個顧客。但是在加拿大航空，卻可以自備點心將乘客的點心費從票價中扣除。在LECG這家經濟咨詢公司服務，專精于航空業經濟的Darin Lee說：“當航空公司有新的需求時，科技卻始終慢半拍。”

　　某些航空公司的CIO正在與經濟危機進行肉搏戰之時，卻無端地把其它的IT負責人也卷了進來，像是重要的新系統開發被迫延遲、人員的解雇，以及預算也開始節約，以保留更多的現金。

　　例如，西南航空在以前是采用只提供基本服務，其它的東西都要另外收費的經營方式，而現在則是使用新的科技，提供客制化的豪華服務給他們的顧客。像是可以免費改變行程的能力。Sabre Holdings可以提供訂位保留系統以及其它軟件和服務給西南和美國航空。與其它數百家類似的公司比較起來，他們能夠以快速及省錢的方式處理IT人力的問題。而Pinnacle這家公司則是一家位在田納西州Memphis市的低成本地域運輸業者，卻發現IT之所以能夠協助公司成功，并不是由于成本的管控，也不是創新資源，而是能夠協助進行危機管理。

　　在航空業，你經常會聽到一些人談到，關于企業策略的流程和技術，都是非常令人頭痛的。

　　Jeff Dato說：“許多人會懷疑我跑到航空業是不是精神有問題？”他在2006年進入Pinnacle 擔任危機管理以及IT副總裁。“自從進去之后，沒有過好日子。”這是一個紛擾變動的行業，但他認為，這也是一個挑戰，“有非常好的機會可以做一些事情。”

　　替客戶設計

　　許多客戶可能會有這樣的感覺，“航空公司”是一個大型的獨占事業，而且有時候感覺好像是故意要帶給旅客不愉快的經驗。在這種感覺的背后則是，這些不同的運輸公司都各自處理自己的IT及企業問題。

　　在美國航空，自從前任CIO離職之后，該公司的CIO職缺一直沒有人遞補。在大陸航空，則是開始進行整合的工作，將訂位、票務以及其它的系統與Star Alliance整合，這是一個與21家航空公司共同分享客戶的網絡公司。根據證件及交易委員會 (Securities and Exchange Commission) 的文件顯示，許多公司在進行科技整合之時，常常碰上一些大麻煩─對大陸航空而言，則是不幸遇到金融危機。

　　此外，美國和聯合航空則還在使用已經非常老舊的系統。一家航空IT公司Airsavings的系統分析師Raphael Bejar說，更換這些系統可能需要花費許多時間，并且也需要有那些熟悉舊型軟件架構的工程師才有能力進行。Bejar說：即使是之前在服務上有名的西南航空和JetBlue，現在仍有擁有許多舊型的技術，可能會限制了這些公司可能提供的服務，以及他們能夠獲得的利潤。每個運輸業者都有自己的問題，而某些問題則是每個公司都存在，或是屬于跨公司的問題。換言之，在每個航空公司，從CEO到基層的每個人，都必須努力贏得客戶，唯有如此，公司才得以生存。

　　一些航空公司，像是美國和聯合航空，現在的經營方式是“對每個小服務或物品進行收費”，像是一個枕頭、耳機或是其它在飛機上用得到的小東西，另外還提供一些行李相關的服務等。這些項目的費用，都可以整合到票價上面。這樣的想法可以讓乘客選擇購買什么產品，也因此產生了新的收益。

　　空中服務人員以及登機門的人員，可以利用不同的方式進行這類的交易。以美國航空的例子來說，目前則是正在測試Guest Logix所提供的手提裝置，這個裝置可以用來處理在登機時的信用卡付款。美國航空在Phoenix基地的空服人員主管Lisa LeCarre說，他們今年的目標是減少在飛行過程中現金的處理。在訂票程序比較起來，在飛機上賣東西即意味著這些交易項目并不會經過美國航空的訂位系統，如此一來便可以減少處理交易過程中所需要的IT工作流程。

　　然而對加拿大航空而言，他們更進一步發展這種非套餐式的經營策略，像是在訂票的同時，可以讓客人購買或是拒絕選購套餐。加拿大航空在2006年建置了一套Web-based的系統，以區隔原來由Galileo所提供的傳統訂位服務方式。一年以后，Galileo也跟進，另外建置了桌上型的版本讓旅行社使用，所以現在旅行社也可以提供跟加拿大航空一樣的客制化產品選項。

　　在航空公司網站的客戶能夠以4種等級的選項進行選購，以價格區分餐點與服務。例如，現在旅客可以在一般的餐點之外，要求增加額外的服務，像是以折扣的價格預先購買餐點以及點心，或是較多的票價折扣。

　　對加拿大航空而言，這樣的策略似乎奏效。根據該公司對投資人所作的簡報上看來，從2007年9 月到現在，每個旅客的額外獲利達到美金2億1,000萬元，與2005年同期比較起來，多了7,100萬美元。而且有49%的旅客選擇新的組合，而不是選擇最低票價。

　　Trans World的Stwart預測，這種客制化的策略可能不會持續太久。他說，來自銷售附加產品的獲利，無法完全彌補高漲的油價所帶來的航空成本，而過多的空位也會導致票價下滑。此外，修改之前串接各業界的訂位系統，例如Galileo、Sabre和其它的公司等，以便讓航空公司可以追蹤所有可提供的產品以及數百種的銷售組合，將會導致時程過長以及成本太高的問題。

　　他說，當航空公司將這樣的觀念放到訂位系統的時候，可能會先進行可行性的研究，要求提供相關的文件，提出變更需求以及測試時間。然后訂位系統開發廠商就會排定進行開發的工作。“這些過程總共需要耗費4~5個月的時間，可能還無法完成。”他說：“這類的事情通常進度都很慢。”

　　同時，西南航空則是以不同的方式將IT運用于客戶。企業和IT策略要處理這類額外費用的帳務處理，例如點心的費用，會讓客戶覺得很麻煩。西南航空的CIO，Jan Marshall說：“我們并不期待客戶必須針對每個我們所提供的小服務付費。”這只是飛行的一部分。

　　西南航空采用以提供更舒適的飛行來吸引乘客。在2006年，西南航空的執行長看到航空業所面臨的瓶頸，討論有什么方式可以藉由強化客戶經驗維持市場占有率。Marshall說，有個簡單的問題讓我們開始進行激烈的辯論，最后產生一個主要的IT項目：就是西南航空是否應該安排座位？

　　航空公司長久以來，都會要求乘客在登機報到處辦理登機劃位，然后先來的就先安排座位，采用的是先到先服務的方式，有點像是在戲院買票的感覺。然后接著則是進行團體登機的動作，登機閘門會要求每個等待的旅客，拿出不同顏色的登機證才能登機。西南航空討論的重心，就是在“未來是否還是采用這樣的方式”？

　　市場人員、技術人員和作業專家出現在不同的機場，針對他們的想法，對真正的旅客進行測試，然后觀察乘客的行為。Marshall 說，這種以人類學的方式進行客戶調查的方式，代表著是否真正要投資到實際所需的IT上。

　　“我們發現到，客人并不需要指定座位，他們想要找座位，但是不想站在那里排隊。”Marshall說：“我們看到正確的方式，并且不需要回到總部另外建立雛型系統，而且還有可能得到錯誤的假設。”然而，這個研究進行時間長達8個月，由全公司不同部門與外部合約廠商所抽調的人力，最多時達到500多位員工。

　　西南航空設定了3個目標：指定登機類別給所有有票的旅客；讓客戶選擇付美金10元或20 元以獲得提早登機；以及單純讓選擇商務艙的成員(西南航空的尊貴客戶) 先登機。為了達到這些目標，西南航空使用了建立于SAP財務與HR應用程序上的服務導的架構，取代了許多后端系統。

　　這家公司將IT工作人員分成15個團隊，以處理西南航空執行業務所需的工作。這些團隊包含了網站、常態性飛行以及機場系統、收益報表，以及訂位及確認系統等。Marshall說：“當我們推出某個新東西時，我們要讓客戶感覺到有改變。”

　　Airsavings的Bejar說，Marshall拒絕透露項目的成本，但是處理許多大型舊系統應該是很大的負擔。

　　除舊布新

　　在1960年代的時候，美國航空和IBM開發出了Sabre，并且以當時最大型的實時商業數據處理系統震驚計算機界。Sabre在2000年成為一家獨立、公共出資的公司。目前它是一家擁有30 億美金資本額的私人公司，客戶以數千計。Sabre這套應用程序目前仍然還是最大型的企業軟件系統，跨越大型主機到Java技術。

　　Sabre的CIO，Barry Vandevier說，Sabre必須支持許多不同類型的企業模型，像是定制化或是傳統的訂票系統，并且服務不同類型的客戶，因此有時候必須在兩者之間游走。

　　由于Sabre本身的定位就是航空業的IT解決方案提供者，這家公司著重于將企業原則與程序代碼進行區隔。Sabre來自于傳統大型主機環境，與目前的科技比較起來較為僵硬。Sabre在開放系統以及下一代的規則引擎(Rules Engines)上做了許多的投資，在仍然使用大型主機環境的區域，可以采用服務方式封裝大型主機的邏輯內容，以便使用開放系統環境或規則引擎支持所需的彈性。Vandevier說：“這樣能力不是一下就可達成的，我們已經針對許多的客戶，努力了很長的一段時間才有今天這樣的產品。”

　　他嘗試藉由使用彈性開發技術，讓Sabre這種祖父級的軟件修改速度能夠快一些。每2~4周，就會有新的組件送到西南航空、美國航空或任何其它的客戶接受挑戰以及批評。他說：“5年以前，這種步調以及合作方式都還看不到。”這樣的挑戰比“進行改變以符合客制化產品”的方式來得更大。Vandevier說，讓航空公司的 IT團隊與Sabre的人以一樣的步調合作，是速度改進的關鍵因素，而我們做到了這點。

　　例如，Vandevier有個專門的團隊，可以被視為是西南航空IT部門的延伸，負責處理變更需求或新的訂位功能。Marshall和Vandevier會互相溝通技術層面產生的問題以及如何進行雙方面的管理。每個月，他們會私底下檢視項目的詳細內容。

　　但是CIO之間的交談，并不代表會有任何實際的工作完成，Vandervier開玩笑說，所以除了與 Marshall接觸外，他喜歡讓Sabre的IT人員根據項目的內容與西南航空互相聯系。他一邊說：“讓各層級的人進行互動是非常重要的。”一邊十指交扣，表示出讓團隊之間緊密結合的重要性。

　　西南航空建置他自己的Web應用程序，但是到了需要建置Southwest.com的后端軟件與 Sabre的訂位系統的時候，Vandevier的工作人員便踏出第一步。

　　在任何的IT項目中，Vandevier很小心的考慮要將什么工作指定給什么國家的工作人員。在 2003年的時候，85%的Sabre工作人力都是在美國。到了2006年的時候，只剩下45%。這樣的轉變主要還是考慮優質的人力與低價的成本，他說：“我們想要讓工作更有效率。”

　　IT工作可以在任何國家進行，但不同國家有其特殊性。在波蘭，大部分的員工都取得計算機科學的碩士學歷，因此他們專注于提供亞太地區的企業發展服務 (雖然他們也服務于其它的地區)。而在印度，員工的工作則是以數據倉儲及商業智能居多。至于阿根廷是發展市場應用程序的重點地區；Sabre在Dallas辦公室彼此的距離并不會太遠，約只有兩個小時的距離，這讓會議的舉行更加方便。

　　與其它地方的工作比較起來，美國員工是以設計和維護Sabre訂位系統為主。持續進行的工作包括了轉換主要的Sabre產品到開放系統技術、SabreSonic客戶關系管理系統，另外還有 GetThere，這是供大型公司進行內部商務旅行訂位的應用程序。

　　單一項目的開發通常會限制只在一個或兩個地區進行，Vandevier說，超過這個數目就會變得難以協調，而且項目經理人也不容易追蹤每個人目前進行的工作。為了協助能夠順利進行項目的管理，Sabre最近建置了一個社交網絡網站，名稱為Cubeless，可以協助遠處的IT工作人員戶相認識，并且也可以在整個公司內部以布告的方式互相討論技術或企業問題。所有 9,000 名員工都會有自己的個人網頁，里面有員工的照片以及個人的專業介紹。使用Sabre以及內部網絡的旅行社工作人員也同樣可以使用Cubeless。

　　Vandevier說，指派工作人力實際上是非常復雜的流程，但卻可以替金錢把關。你必須將IT的工作當成是一種危機的管理，事實上這樣的思維，可以幫助CIO更快速的響應事情。

　　放大鏡底下的IT

　　Pinnacle Holding的規模并不像美國航空、西南航空或甚至是ATA。價值7億900萬美金的 Pinnacle只經營兩個區域性的運輸服務，在35個州和加拿大替Delta、西北航空(之前為其母公司) 以及其它有名的公司載運乘客。但是這家小型的航空公司大膽地向前賣出一步，想要以更彈性的方式管理IT，以提供更具成本效益的經營方式，所以也就更加容易地改變該公司的企業經營型態。說得更清楚一點，Pinnacle將IT當成是一種危機管理，并且適時地將危機轉移到公司的其它部份以降低危機。在Pinnacle，IT并不是純然就是成本，也不是一種神奇的魔術。

　　危機管理與IT的副總Dato表示，Pinnacle的資深執行長可以說是“極端的保守”。公司在 2006年聘用他協助管理IT危機以及因應由于金融問題所產生的航空業務的管理。Dato在大約 5個月之后從KPMG加入Pinnacle擔任咨詢的工作，他指出：“我并不是技術人員，但我在危機管理和作業面上非常有效率。”

　　Peer Consulting Group的領導人、Xeros和Rockwell的前技術執行長，Jim Sutter表示，對科技采用危機導向的方式，是以投資歷程 (portfolio)為觀點，管理IT后續要進行的事情。也就是說，CIO不應專注于IT項目的平衡，而是應該全心思考企業的執行，在同仁之間進行游說，將執行的項目成為公司最優先的方案。Sutter建議，將重心放在危機處理，代表著項目將能夠避免可能發生的錯誤。

　　Dato與高層主管的第一次會談，題目就是有關危機的特性。有些危機的發生是可以被接受的，但是有些特定的危機，除非沒有做好準備，否則是不應該出現的。他說：“危機就跟膽固醇一樣，有好的危機也有不好的危機。”

　　往壞的一面看，在執行了3年之后，Pinnacle唯一的顧客只有之前的母公司西北航空。這樣的成績讓Pinnacle很難說服其它的人。Pinnacle在2006年重新再次協商，修訂合約內容，減少來自西北航空一半的收入，但是卻可以擁有可與其它公司競爭的飛行航線。他說，分散顧客是管理財務以及作業危機的重要關鍵。

　　接下來則是“好危機”的部份。Pinnacle的董事會要求Dato提供數據說明，為甚么需要替 IT 注入更多的錢。董事會成員要的是很一般的東西：估算好的成本以及現金的收益和進行方式。但是董事會還需要口頭解釋要如何達到這些數字。他說，以人的層面講述一個完整的故事，有助于將危機的計算考慮得更清楚。在這件事情之后的2007年，Dato交出了一個新的Web架構訓練系統。

　　基層員工、飛行員以及空中服務人員都會定期的到田納西州的Memphis總部，更新有關安全、機械以及進行其它的訓練。董事會不知道的是，Dato說，這種出差每年大概待在旅館過夜的天數是60,000個晚上。而Dato所進行的這個案子，是由Plateau Systems所提供的訓練管理系統，可以提供絕大部分的在線課程，替每個員工每年省下1~3個晚上的出差時間，以及「數以萬計的費用」。Dato表示，董事會可能會選擇將項目的錢省下來，然后花在其它的事情上。

　　整體而言，Dato想要使用Web取代所有Pinnacle的軟件，原有的軟件是由不同廠商所提供的不同應用程序，系統之間的整合性并沒有被整體考慮。他說，到了年中，大部分的系統都會轉換成Web-based的架構，某些遠程的主機則會以服務的方式進行設定。要進行的系統包括金融、人力資源以及飛航維護等項目。

　　例如，Lawson的人力資本管理套件，取代了一些處理工作申請者數據的系統。根據Lawson的說法，過去Pinnacle人事部門的員工必須以手工的方式輸入數據，然后產生29份文件給每個求職者。如果能夠在在線存取這類的信息，配合員工個人的紀錄以及訓練證明，就可以降低 Pinnacle員工違反工作原則的危機。Dato說：“在我們的世界，控管是相當重要的。我們需要更能完整的使用這類信息，并且能夠執行更完整的稽核。”

　　對Pinnacle而言，幸運的是，系統已經陸續在2007年和2008年完成，Dato和他的30位IT 工作人員將會在2009年~2010年時，進行控制的調整以及強化。他們不用在錢燒完的時候，瞪大眼睛找出要將哪些必要的IT項目暫緩，以紓解現金流量不足的窘境。而這樣的窘境卻是許多在航空業以及可能其它行業的CIO，在未來的一年所必須面對的。

　　這些航空公司都希望能夠選擇正確的經營模式，因此當然必須選擇正確的技術。顧問Lee說，但是沒有人知道什么樣的選擇才是正確的，這必須等到經濟衰退減緩 (希望如此)以及客戶接受或冷落新產品有了結果之后才能知道。“航空公司已經歷經幾次的不景氣，這是事實。”他說：“但這次并不是短暫的經濟循環，它是非常深而且是全球性的。”Bejar 補充，很難有能夠刺激業界的亮光。但是如果任何人，不管是不是在航空業，任何新的想法都有可能帶來突破。他說：“科技人有兩類。”一種會說目前是投資的好時機，可以準備因應未來的成長。而另外一種則是不會做任何事情，等待危機的結束。“那些人”，他說：“就是會消失的那類。”

集成系統網絡情報信息數據庫

CIO頻道人物視窗
CIO頻道方案案例庫
大數據建設方案案例庫
電子政務建設方案案例庫
互聯集成系統構建方案案例庫
商務智能建設方案案例庫
系統集成類軟件信息研發企業名錄