剛到單位，維京集團(tuán)信息中心CIO馬華就被CEO王辛格叫到辦公室，遞給馬華一疊紙，沒等馬華看個(gè)究竟，王辛格自顧自地說起來：“什么時(shí)候你能讓我知道下面公司每個(gè)月都在做什么？合同簽訂的狀況？”他抬起頭看著馬華，“信息中心有什么困難盡管說，但你要盡快給我找到解決辦法，讓我了解下面在干什么？就這事，馬上我要開會(huì)，下周有幾個(gè)分公司的信息中心主任來總部開會(huì)，到時(shí)一塊再找找原因?！?/P>

　　馬華茫然地往回走。維京集團(tuán)是個(gè)大型集團(tuán)公司，業(yè)務(wù)眾多，下屬子公司、分公司也分散在全國各地，在綜合協(xié)調(diào)管理方面存在很大難度和諸多問題。維京集團(tuán)公司是并購重組后產(chǎn)生的，屬于典型的“先有兒子，后有老子”的企業(yè)組織模式，子公司基本上是相對(duì)獨(dú)立、各自為政，這也是維京集團(tuán)的信息化建設(shè)舉步維艱的主要原因，集團(tuán)層面的信息化措施往往落實(shí)不下去。

　　去年，馬華在全集團(tuán)上CRM系統(tǒng)，計(jì)劃通過資源整合，將分公司的業(yè)務(wù)都統(tǒng)一到新系統(tǒng)中，但由于各個(gè)子公司信息系統(tǒng)自成體系，推行CRM系統(tǒng)的阻力很大，至今集團(tuán)也沒看到成效。

　　馬華還記得一位老總在總結(jié)會(huì)上的感慨：“集團(tuán)公司在管理控制程度上分寸不好把握。管得深，怕影響子公司的日常運(yùn)作；管得淺，又恐下面各行其是，使集團(tuán)公司成為擺設(shè)。維京集團(tuán)的信息化，必須突破這個(gè)怪圈?！?/P>

　　“哪里是突破口呢？”馬華琢磨著。

　　意料之中的見面

　　走進(jìn)王總的辦公室， CFO劉江、清湖分公司財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)總監(jiān)兼信息中心主任張保剛、星島分公司信息中心主任王景已坐在那里，看到馬華到了，王辛格說：“我們開始吧，碰一下CRM的事。”

　　“馬華，你們信息中心折騰了我們好幾個(gè)月，結(jié)果現(xiàn)在連點(diǎn)變化都沒有，數(shù)據(jù)還是先前的數(shù)據(jù)，以前怎么來，現(xiàn)在還是怎么來，也沒省勁，我的手下都有意見了?！盋FO劉江不客氣地說。

　　“原計(jì)劃是集團(tuán)CRM，與各分公司的系統(tǒng)并行一段時(shí)間后，逐漸取代分公司的系統(tǒng)。半年過去了，分公司一直是兩套系統(tǒng)都在用，甚至有的放棄用集團(tuán)的CRM。我們也采取了一些獎(jiǎng)懲辦法，但效果不好?！闭f到這里，馬華已經(jīng)面無表情，這是他重復(fù)了很多遍的話。

　　“其實(shí)，用兩套系統(tǒng)也是沒辦法的事，CRM主要是銷售人員在用，我們知道他們都很忙，都有任務(wù)，要登錄兩個(gè)系統(tǒng)很費(fèi)時(shí)間，而每個(gè)銷售人員所面臨的數(shù)據(jù)量很大，不可能讓他們將數(shù)據(jù)搬到新系統(tǒng)上，時(shí)間長(zhǎng)了他們就會(huì)放棄新系統(tǒng)。這也是沒有辦法的事。”張保剛解釋道。

　　“我們這面的情況和張總他們類似。我們?cè)瓉淼南到y(tǒng)開發(fā)得就不錯(cuò)，銷售人員都很喜歡用，要改他們多年的習(xí)慣很難。其實(shí)咱們的獎(jiǎng)懲，一份合同不及時(shí)上傳罰款100元，對(duì)他們不算什么，簽一份合同什么都有了?！毙菎u分公司的王景以有點(diǎn)揶揄的口氣說。

　　“各分公司原有的業(yè)務(wù)處理模式、流程等都不一樣，系統(tǒng)都不相同，在統(tǒng)一系統(tǒng)之后，我們肯定會(huì)有全集團(tuán)統(tǒng)一的業(yè)務(wù)處理流程和要求，那些基于各公司舊有業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)，顯然都不可以繼續(xù)使用。但你們都不用新系統(tǒng)，總部怎么及時(shí)了解各個(gè)公司的經(jīng)營狀況。你們說應(yīng)該怎么解決？”馬華有點(diǎn)生氣。

　　“短期內(nèi)，將所有公司的系統(tǒng)全部整合起來，顯然不太可能。”張保剛很堅(jiān)決地回答。王景也表示贊同。

　　這時(shí)，王辛格說：“知道嗎？有個(gè)企業(yè)說一周之內(nèi)接待了我們維京集團(tuán)7撥銷售團(tuán)隊(duì)，不知道哪一個(gè)代表維京集團(tuán)。這就是我們內(nèi)部管理、經(jīng)營混亂的表現(xiàn)，管理有序必須有系統(tǒng)做支撐，這是維京信息化意義所在，只有規(guī)范管理，我們才能做大規(guī)模。馬華你必須拿出合理的方案，分公司才好配合你們?！?/P>

　　用什么看清分公司

　　馬華從先著手了解集團(tuán)管理的實(shí)際需求開始，摸索集團(tuán)信息化的途徑怎么走，即先做什么，后做什么？他與信息中心員工用一個(gè)多月的時(shí)間深入集團(tuán)內(nèi)部調(diào)研，了解集團(tuán)公司關(guān)注哪些信息、需要借助什么樣的信息化手段。經(jīng)過思路調(diào)整，決定先整合集團(tuán)的CRM系統(tǒng)。

　　信息中心經(jīng)過調(diào)查得出：集團(tuán)各分公司的CRM系統(tǒng)相互獨(dú)立，既不相同，也不相通，但集團(tuán)與子公司的數(shù)據(jù)交流，需要一個(gè)便捷統(tǒng)一、集中共享的平臺(tái)。而且需要將子公司匯報(bào)的數(shù)據(jù)統(tǒng)一規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。

　　馬華與員工討論決定采用BI來解決這些問題。在討論過程中，員工小李說：“我覺得咱們應(yīng)該做個(gè)演示系統(tǒng)，這既可以讓我們能更熟悉業(yè)務(wù)、檢驗(yàn)我們的推斷，也可以讓領(lǐng)導(dǎo)們對(duì)BI系統(tǒng)有直觀的認(rèn)識(shí)?！贝蠹壹娂姳硎就?。于是信息中心的員工分頭行動(dòng)起來。

　　兩周后，王總的辦公室。王辛格接過馬華遞過來的方案，“講講，你們是怎么打算的？”馬華說：“我們認(rèn)為，集團(tuán)與子公司的數(shù)據(jù)交流，需要一個(gè)便捷統(tǒng)一、集中共享的平臺(tái)。經(jīng)過調(diào)研，BI能實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)分析，更適用于集團(tuán)公司的需要。因?yàn)椋鱾€(gè)子公司可以通過技術(shù)手段，與集團(tuán)公司的BI系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)交換，不必把子公司的原有系統(tǒng)都推倒重來。而且我們還準(zhǔn)備了一個(gè)演示系統(tǒng)，現(xiàn)給你們演示看看？”

　　王總聽后很興奮，將公司幾位老總都請(qǐng)到了會(huì)議室一起看演示。看后，幾位老總高興地說，“若是能像你演示的這樣，我們沒意見，支持你們！”隨著立項(xiàng)申報(bào)順利通過，項(xiàng)目開始了。

　　BI垂直管理

　　隨著項(xiàng)目的建設(shè)，BI項(xiàng)目的推行阻力慢慢多了起來。這天，馬華接到了清湖分公司張保剛的電話：“馬總，配合你那個(gè)項(xiàng)目，占用我們的人太多，最近公司業(yè)務(wù)忙，我先抽走幾個(gè)人，等忙過這一陣，我們一定全力配合你?！瘪R華說：“張總，這次BI的項(xiàng)目耽擱的時(shí)間越長(zhǎng)，你們反而麻煩。現(xiàn)在你們需要向多個(gè)上級(jí)部門匯報(bào)數(shù)據(jù)，耗費(fèi)大量的人力與時(shí)間。若是都采用這套系統(tǒng)，你們只要填一次數(shù)據(jù)，就可以了。所以還是配合一下，長(zhǎng)痛不如短痛嘛。”

　　這些天，馬華逐漸總結(jié)出了一些對(duì)付分公司信息中心主任的辦法。一把手很重要，碰到困難可以找領(lǐng)導(dǎo)支持、協(xié)調(diào)。但推廣項(xiàng)目要講究一定的技巧，溝通也需要策略。分公司害怕信息透明、管理扁平后，自己的權(quán)力會(huì)被削弱，所以有抵觸情緒是人之常情，應(yīng)該在配合中多理解他們，多講道理。

　　針對(duì)分公司的信息系統(tǒng)情況不一，馬華覺得應(yīng)該樹立典型，有獎(jiǎng)懲。于是，他向王總回報(bào)了這個(gè)想法，“如果分公司數(shù)據(jù)不能按時(shí)上報(bào)，能否在集團(tuán)內(nèi)部通報(bào)。而做的好的公司，給予一定表揚(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)，以鞭策后進(jìn)?！薄翱梢园。@個(gè)辦法不錯(cuò)。小馬，你為了項(xiàng)目成功，想了不少辦法嘛?！蓖蹩傂χ饝?yīng)道。

　　在走廊里，馬華遇到來總部開會(huì)的星島分公司信息中心主任王景。王景看到他說：“馬總，這次你把我們折騰得人仰馬翻不說。你這BI的垂直管理可是讓我們與總公司貼近了，我們的數(shù)據(jù)總部是一覽無余啊。分公司的老總們都說你厲害?！瘪R華無奈地笑笑：“總部領(lǐng)導(dǎo)要求看到數(shù)據(jù)，分公司的信息化情況復(fù)雜，各種狀況都有。其實(shí)，這也可以減輕分公司的負(fù)擔(dān)，你們只要把這套系統(tǒng)作為數(shù)據(jù)上報(bào)的惟一途徑，不用應(yīng)對(duì)集團(tuán)多個(gè)職能部門的數(shù)據(jù)上報(bào)要求了。如果再有集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)、人力資源和監(jiān)事會(huì)來要數(shù)據(jù)，讓他們自己去系統(tǒng)里提取就可以了?！?/P>

　　王景說：“你說的也是，以前報(bào)數(shù)據(jù)把業(yè)務(wù)部門快累死了，我們也很煩?！蓖蝗?，王景話題一轉(zhuǎn)，“馬總，集團(tuán)信息化集中是件很費(fèi)力的事情，集中和放權(quán)的度是什么？其實(shí)，這次好多老總就對(duì)你的意見很大，認(rèn)為你削了他們的權(quán)。不知你下一步怎么走？”

　　聽到這話，馬華愣了，是啊，下一步該做什么？這才是剛剛開始。

　　東經(jīng)控股集團(tuán)有限公司總裁助理 張西振

　　維京集團(tuán)的業(yè)務(wù)必須建立在一個(gè)共享信息平臺(tái)之上，這個(gè)平臺(tái)能夠給各分公司、子公司帶來實(shí)際績(jī)效，子公司、分公司不會(huì)為之與集團(tuán)總部博弈。

　　維京集團(tuán)通過并購把機(jī)械制造、高科技、科研等遍布全國的多種業(yè)務(wù)組合在一個(gè)集團(tuán)之內(nèi)是為了什么？假如這些業(yè)務(wù)之間沒有內(nèi)在聯(lián)系，假如集團(tuán)CEO的作用就是“知道下面公司每個(gè)月都在做什么”和“簽訂合同的狀況”，那么集團(tuán)總部的存在除了增加管理成本之外，還有什么意義？

　　改變并購重組后，子公司基本上相對(duì)獨(dú)立、各自為政的狀況，不僅僅是一個(gè)管控問題，更是一個(gè)如何形成和發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)的問題，是一個(gè)如何讓集團(tuán)“涌現(xiàn)”出各分公司、子公司獨(dú)立存在所不具備的特質(zhì)的問題。

　　我們?cè)谔剿骱椭C生產(chǎn)方式的過程中發(fā)現(xiàn)的“分離與調(diào)用”原理，對(duì)維京集團(tuán)整合并購后的子公司業(yè)務(wù)也是適用的。沿著這條思路推進(jìn)，維京集團(tuán)首先要對(duì)并購后的子公司、分公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行“分離”，使之呈現(xiàn)為一個(gè)個(gè)可以獨(dú)立作業(yè)的功能單元。再分析這些業(yè)務(wù)活動(dòng)的功能單元有哪一些是富裕的；有哪一些是可以共享的；有那一下是可以在各分公司、子公司之間相互調(diào)用的；有哪一些是共同的基礎(chǔ)性工作，應(yīng)該由集團(tuán)總部統(tǒng)一配置的？

　　在做了這樣的“分離”工作之后，就需要設(shè)計(jì)“調(diào)用”的機(jī)制?？梢詤⒄誗OA調(diào)用“服務(wù)”的思路，把各分公司、子公司富裕的能力單元“外包”給其他分公司、子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)，對(duì)于各分公司、子公司普遍需要的基礎(chǔ)工作由集團(tuán)總部建立“機(jī)場(chǎng)”型平臺(tái)，各分公司、子公司如同航空公司一樣共享這些基礎(chǔ)工作。

　　這樣以來，集團(tuán)就成為一個(gè)有機(jī)整體，各子公司、分公司的績(jī)效也會(huì)提升。

　　如果維京集團(tuán)在這個(gè)層面對(duì)分公司、子公司進(jìn)行變革，則整個(gè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)則必須建立在一個(gè)共享信息平臺(tái)之上，這個(gè)平臺(tái)的建設(shè)不是從管控的角度提出來的，而是能夠給各分公司、子公司帶來實(shí)際績(jī)效，子公司、分公司不會(huì)為之與集團(tuán)總部博弈。而這樣的平臺(tái)一旦建成，各種管控功能也就在其中了，甚至還可以形成全集團(tuán)的知識(shí)共享等更高層次的應(yīng)用。

　　AMT咨詢公司高級(jí)顧問 許忠

　　信息化永遠(yuǎn)都是為了滿足管理和業(yè)務(wù)運(yùn)作需要的支撐工具，無法越俎代庖而獨(dú)自成為變革手段。

　　維京公司有兩個(gè)主要問題：集團(tuán)管控模式?jīng)]有確立，集團(tuán)各部門與分、子公司如何分清職責(zé)，管理和業(yè)務(wù)流程，如何運(yùn)作等最基本的問題沒有做好；集團(tuán)信息化做成了信息部門的信息化，在管理模式未確立、職責(zé)未分清、管理流程沒有理順的情況下，用信息化這個(gè)單一工具來撬動(dòng)固有的舊制。

　　集團(tuán)管控模式有三種典型說法：財(cái)務(wù)管控模式、 戰(zhàn)略管控模式、運(yùn)營管控模式， 一般來說，企業(yè)在選擇集團(tuán)管控模式的時(shí)候，可能會(huì)選擇其中的一種，但從長(zhǎng)期規(guī)劃和目標(biāo)來說，應(yīng)該是一種漸變的過程。確立了集團(tuán)管控模式，明確了集團(tuán)和分、子公司的權(quán)責(zé)，建立一套可征詢的管理運(yùn)營流程。

　　第一步，充分了解集團(tuán)和分、子公司的信息化管理現(xiàn)狀，調(diào)研管理和業(yè)務(wù)的信息化需求，尤其是集團(tuán)高層、集團(tuán)和業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人、分子公司高層的信息化需求；在此基礎(chǔ)上得出適合集團(tuán)管控要求的IT規(guī)劃，明確哪些系統(tǒng)保留、哪些系統(tǒng)將被替換，集團(tuán)信息部門和分子公司信息部門的職責(zé)和定位。

　　第二步，根據(jù)IT規(guī)劃，進(jìn)行信息化組織的變革，建立垂直管控組織和方法，明確職責(zé)和定位：集團(tuán)信息部門負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的信息化的整體規(guī)劃、建設(shè)和管控，分子公司信息部門負(fù)責(zé)各自信息系統(tǒng)的運(yùn)營維護(hù)。

　　第三步，根據(jù)IT規(guī)劃，進(jìn)行集團(tuán)信息化建設(shè)和整合，一般分為兩個(gè)大步驟：報(bào)表整合和數(shù)據(jù)整合。

　　雖然，信息化建設(shè)是信息部門主導(dǎo)，但信息系統(tǒng)建設(shè)時(shí)，信息部門還是做配合比較好，而由業(yè)務(wù)部門或者公司分管的高層來出面負(fù)責(zé)項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)。IT建設(shè)要充分發(fā)揮高層領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)部門的作用，要把信息系統(tǒng)的實(shí)施項(xiàng)目做成公司級(jí)的項(xiàng)目，最起碼也要做成業(yè)務(wù)部門級(jí)的項(xiàng)目，而不要像維京案例中那樣，做成由信息部門主導(dǎo)、承擔(dān)一切責(zé)任的項(xiàng)目。這不是不負(fù)責(zé)任，而是為了使項(xiàng)目更加成功。

　　溫州第三人民醫(yī)院計(jì)算機(jī)中心主任 何耀平

　　集團(tuán)與各分公司進(jìn)行著一場(chǎng)有策略的博弈，馬華面臨管理戰(zhàn)略、信息化戰(zhàn)術(shù)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、困境溝通等多方面的磨練。

　　馬華實(shí)施CRM的時(shí)機(jī)不對(duì)，在其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)還沒整合好、集團(tuán)信息中心還沒取得威信之前，馬上實(shí)施CRM這種敏感的信息資源集中整合是不合適的，容易讓各分公司老總對(duì)集團(tuán)信息化整合有更多的抵觸情緒，不利于后續(xù)信息化工作的進(jìn)行。

　　對(duì)于維京集團(tuán)信息化整合工作的困局，馬華首先要認(rèn)識(shí)到，光靠信息化技術(shù)是很難做到資源整合的，它是一場(chǎng)綜合各方面因素的有策略的、持久的博弈。馬華要得到CEO的支持，也不能僅是停留于得到集團(tuán)CEO王辛格說“要重視”的幾句話，或是CEO出面叫分公司的主管來開個(gè)協(xié)調(diào)會(huì)這么簡(jiǎn)單，而是要通過溝通，讓王辛格明白，要實(shí)施集團(tuán)整合下面分公司的資源、統(tǒng)一管理，首先是要對(duì)各分公司與集團(tuán)之間的組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。

　　現(xiàn)給出CIO馬華的一個(gè)綜合的方案。第一步，得到王辛格的支持，說服他進(jìn)行一個(gè)組織架構(gòu)上的調(diào)整。

　　第二步，進(jìn)行集團(tuán)信息化團(tuán)隊(duì)建設(shè)?！凹瘓F(tuán)信息化管理委員會(huì)”可以為集團(tuán)整體信息化進(jìn)行管理上的協(xié)調(diào)。由集團(tuán)CFO牽頭，各分公司CFO與副CFO成立“集團(tuán)財(cái)務(wù)專家項(xiàng)目組”，負(fù)責(zé)討論集團(tuán)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一規(guī)劃。

　　第三步，多方面一起做好集團(tuán)信息規(guī)劃，制定綜合統(tǒng)一的技術(shù)方案。選定的集團(tuán)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，應(yīng)是讓大多數(shù)分公司基本認(rèn)可的系統(tǒng)，這個(gè)是集團(tuán)信息化的必要技術(shù)前提。

　　第四步，在做好前三步、進(jìn)入實(shí)施階段時(shí)，也要注意實(shí)施策略。一是要先選合適的系統(tǒng)，在實(shí)施過程中，一定要“重點(diǎn)突破，逐個(gè)實(shí)施”，要先找一個(gè)最適合先搞的有積極性的分公司進(jìn)行，再向其他分公司推廣。

　　在新老系統(tǒng)使用方面，歷史數(shù)據(jù)用老系統(tǒng)查詢，設(shè)定一個(gè)時(shí)間進(jìn)行新老系統(tǒng)交割，在新的時(shí)間點(diǎn)以后必須使用新系統(tǒng)停用老系統(tǒng)，等新系統(tǒng)穩(wěn)定后，再想辦法將老系統(tǒng)的數(shù)據(jù)通過BI轉(zhuǎn)儲(chǔ)為綜合查詢系統(tǒng)。

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