IT與業(yè)務(wù)之間的關(guān)系總是有些微妙。自從IT成為企業(yè)內(nèi)部不可或缺的部分以來，如何使IT部門與業(yè)務(wù)部門順暢溝通，互相明白對方的需求，成了無數(shù)管理人員必須要解決的問題。

　　這對于Jeff Kubacki來說，并不是什么新問題。在過去近30年的時間里，他擔(dān)任過各種類型的IT主管，再加上他在課堂和工作中積累的業(yè)務(wù)經(jīng)驗，他所具備的綜合素質(zhì)甚至是如今很多CEO都期望擁有的。

　　作為Kroll這樣一家風(fēng)險管理咨詢公司的CIO（編者注：Kroll Ontrack是一家從事專業(yè)數(shù)據(jù)恢復(fù)、計算機取證（電子證據(jù)）的德國跨國企業(yè)，員工人數(shù)達到1440名。Kroll是Kroll Ontrack的一家子公司），Kubacki需要做的是權(quán)衡其他四個業(yè)務(wù)部門和IT部門之間的利益。而在建立這樣一種合作關(guān)系的過程中，Kubacki運用了一些切實可行的戰(zhàn)術(shù)，并發(fā)現(xiàn)了一些能夠促進IT推動業(yè)務(wù)發(fā)展的新方法。

　　最近，記者采訪了Kubacki，以下是經(jīng)過編輯的談話內(nèi)容。

　　記者：你直接向Kroll的CEO，Ben Allen匯報，你認為這會讓你的工作和那些向CFO或者業(yè)務(wù)部門匯報有所不同嗎？

　　Jeff Kubacki：人們固有的看法是，向誰匯報會影響到CIO的實際工作，但實際上匯報體制是取決于公司本身及其企業(yè)文化的。

　　我在以前任職的企業(yè)中，就有過向CFO匯報的經(jīng)歷，但是對那家企業(yè)而言，這就是最好的匯報模式了。那位CFO是一位比較嚴格的領(lǐng)導(dǎo)，除了在資金上的把控，他也同樣會關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)策略調(diào)整等等，就和其他CEO和COO會關(guān)注的一樣。因此，實際上在那家企業(yè)，這樣的匯報關(guān)系就是合理的，而且是最優(yōu)的。

　　這些都取決于企業(yè)文化以及領(lǐng)導(dǎo)的個性。你可以想像一下，一個CEO會收到多少直接匯報，那么他是否可以在你需要回復(fù)的時候及時把意見反饋給你呢？

　　我現(xiàn)在的CEO是一個非常懂技術(shù)的人。他管理的是一家技術(shù)性非常高的企業(yè)Kroll Ontrack，所以他可以像一個IT主管一樣跟我討論硬盤、緩存這樣的技術(shù)性話題。

　　記者：那么你認為，匯報模式的不同會在多大程度上影響到CIO？

　　Jeff Kubacki：我從來沒有在意過我要匯報的那個人是誰。我跟CFO匯報過，也跟CEO匯報過。當你這個CIO擁有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力，并且在公司的決策層面有著一席之地時，那么說實話，跟誰匯報就不是一件非常重要的事情。

　　我會跟公司的執(zhí)行者們都建立起正確的關(guān)系，并開展業(yè)務(wù)方面的學(xué)習(xí)。我覺得商業(yè)敏銳性和業(yè)務(wù)關(guān)系管理應(yīng)該是最優(yōu)先的工作。通過關(guān)注這些技巧，我的工作會很有效率，這同樣使得無論對誰匯報都是一樣的。

　　每一天結(jié)束的時候，就應(yīng)該把精力轉(zhuǎn)移到實現(xiàn)業(yè)務(wù)價值上，而不關(guān)注你的老板是誰。也許是有這樣的看法是因為我年紀更大了、更理智了。在早些時候，也許老板是誰這個問題更重要，但今天已經(jīng)不是了。

　　記者：你提到你的CEO精通技術(shù)，那么你的其他C-Level的同事呢？

　　Jeff Kubacki：這個情況有點不同。在Kroll內(nèi)部，我們有四項主要業(yè)務(wù)，其中不乏一些非常精通技術(shù)的管理人員。和他們在一起，我可以很輕松地跟他們交流關(guān)于存儲、服務(wù)器虛擬化這樣的問題。但你永遠也不可能達到這樣一個討論狀態(tài)，你不可能指望當你說“嘿，我想要做虛擬化”的時候，他們會用簡單的“好極了”來爽快地答應(yīng)你。

　　一旦你開始處理一個業(yè)務(wù)上的問題，你應(yīng)該試圖把它用非技術(shù)的語言來表達出來，這樣業(yè)務(wù)部門的主管接受起來才更容易。這樣你就會注意到，當你告訴他們“我們要和某公司達成合作協(xié)議，這樣我們的數(shù)據(jù)中心運行起來耗能將會大大降低”等等，他們就會看到其中的價值所在。

　　就是這樣。這是一個純粹考驗?zāi)愕念I(lǐng)導(dǎo)力的時候，你必須清楚你和溝通對象之間有多熟悉，清楚你在跟他們進行溝通時，可以涉及多少技術(shù)方面的內(nèi)容。最終你會發(fā)現(xiàn)對于同一個話題你可能有許多種不同形式的對話方式。

　　記者：這對于CIO而言，是非常有挑戰(zhàn)性的事情。

　　Jeff Kubacki：這又是一個老生常談的問題，如何來了解你的聽眾。

　　我還記得1985年，我第一次做一份需要上交至董事會層面的簡報。當時我剛踏入職場僅僅5年，從事的是有關(guān)全球網(wǎng)絡(luò)投資的銷售工作。我告訴董事會，我的簡報內(nèi)容技術(shù)性非常強，但我并不打算用技術(shù)性語言來完成報告。這時COO就說，“當然，因為你知道我們都是一堆技術(shù)上的白癡。”

　　這樣交流上的障礙就不存在了。這份報告完全是關(guān)于在全球網(wǎng)絡(luò)上的投資會帶來怎樣的效益，以及在未來我們可以做的和不應(yīng)該去做的事情。

　　記者：IT領(lǐng)導(dǎo)通常會要求他的部門下屬能夠熟悉業(yè)務(wù)，那么你在Kroll又是如何去做的？

　　Jeff Kubacki：我正在尋找一個合適的人選來做我們納什維爾地區(qū)的IT總監(jiān)。我在面試應(yīng)聘者的時候，告訴他這個IT總監(jiān)需要滿足我以下三方面的要求：第一，我需要有個人，對業(yè)務(wù)敏感，具備業(yè)務(wù)能力；第二，我希望他可以非常有效地去跟業(yè)務(wù)部門進行溝通，并能夠把溝通的結(jié)果很好地“翻譯過來”，融合到IT部門的工作中去；第三，因為我們是一個IT部門，所以他也必須有過硬的技術(shù)能力。

　　我并不是在找一個僅僅能夠安裝服務(wù)器的職員，我希望這個職位是由既能滿足業(yè)務(wù)需求，又熟知業(yè)務(wù)、技術(shù)，具有團隊能力的人來擔(dān)當，他能夠真正通過IT來幫助推動企業(yè)的發(fā)展。而這就包括他需要在業(yè)務(wù)和IT同行之間建立起良好的關(guān)系。

　　當人們問我是做什么的時候，我總是告訴他們我在做銷售。我總是在不斷地說服人們做一些我希望他們做的事。我們在影響人們，讓他們朝著我們希望的方向來做決定。這事實上就是一種銷售模式。

　　這就意味著你已經(jīng)建立起了業(yè)務(wù)與IT之間的聯(lián)系。你可以理解你的計劃被業(yè)務(wù)部門否決的原因，你可以和他們一起工作。我在Kroll的日子里，已經(jīng)調(diào)整了部門的領(lǐng)導(dǎo)隊伍，讓可以同時兼顧這幾方面的人來擔(dān)重任。

　　記者：CIO像一個銷售，這好像很難被人們所理解。

　　Jeff Kubacki：但這確實是CIO工作一個很大的部分。所有和我們有業(yè)務(wù)關(guān)系的供應(yīng)商都想知道，Kroll的業(yè)務(wù)是如何開展的、我的IT目標是什么，以及他們怎么做才能幫助我們實現(xiàn)這些目標。我不想重復(fù)這些討論多達15次，所以我就把他們都召集到一起進行討論，——那是在1月份，明尼蘇達州那時候很冷，不過經(jīng)過熱烈的討論，我知道了他們的意見。

　　我們通過了所有業(yè)務(wù)目標和我提供支持的IT目標，制定了一個財務(wù)計劃，簽署了雙方滿意的文件合同：他們作為供應(yīng)商，我會如何去衡量他們的服務(wù)是否令我們滿意。但同時，我希望他們的角色也是合作伙伴，而不僅僅是供應(yīng)商。

　　我還比較關(guān)注的是貿(mào)易的平衡。Kroll可以提供很多服務(wù)，而這些 服務(wù)又是IT供應(yīng)商們可以利用的。于是，其中有些公司購買了我們的服務(wù)，有些公司轉(zhuǎn)售我們開發(fā)的軟件，事實上我們還可以做到更多。

　　這不僅僅是供應(yīng)商能夠幫助我們節(jié)省開支的問題，而是通過合作，他們也向我們敞開了他們的大門，讓Kroll的價值主張滲透到他們的團隊中去。這是銷售角色的又一次體現(xiàn)：我的工作有一部分就是為我的企業(yè)開發(fā)潛在的客戶。

　　記者：你的部下中，哪些人參加了這些會議？

　　Jeff Kubacki：在Kroll的四個業(yè)務(wù)部門中的每一個里，我都像在自己的IT團隊里一樣，安排了一個IT總監(jiān)，包括我們的項目管理辦公室和全球服務(wù)團隊。他們遞交給供應(yīng)商們的部門情況包括：提供的服務(wù)項目——向計算機取證、數(shù)據(jù)恢復(fù)，另外還有業(yè)務(wù)過程中的技術(shù)軌跡和目標。

　　目前我們已經(jīng)嘗試了兩次來這么做。從供應(yīng)商的反饋看來，他們非常歡迎這樣的做法。有些供應(yīng)商還建議我們把這打包成為咨詢服務(wù)，因為他們希望每個客戶都能這么做。我并沒打算過把這作為商品出售——我只是認為這是一項很好的實踐。雖然不一定適合所有企業(yè)，但我知道，這樣的模式非常適用于我們。

　　記者：所有這一切讓我們又重新回到了“合作”這一點。那你又是如何來確保IT戰(zhàn)略始終是與整體業(yè)務(wù)相適應(yīng)的？

　　Jeff Kubacki：我要做的，是從業(yè)務(wù)角度來積極參與到戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中去。去年，當我們?nèi)虆⑴c了四個業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略制定之后，每一位業(yè)務(wù)部門的管理者都感覺非常好。他們充分考量SWOT（指Strengths優(yōu)勢、Weaknesses劣勢、Opportunities機會和Threat威脅，編者注），明確他們的目的、目標和戰(zhàn)略——這比我們平時需要的測試要少得多。

　　要是大家都開始運用這樣的模式，那一定非常棒。

　　自私地講，我希望大家這么做還因為這可以幫助我們團隊來制定戰(zhàn)略計劃。我有一個基于OGTM（目標Objectives、目的Goals、策略Tactics和措施Measures，編者注）的模板，我已經(jīng)把它運用到其他工作中，也實現(xiàn)了項目和測試的建立。去年就有一家企業(yè)采取了這個模板。

　　今年，我向CEO做的一個直接報告就是關(guān)于方法。這個報告會基于去年的戰(zhàn)略計劃并利用OGTM模式來進行修改，然后在業(yè)務(wù)過程中再實施新的戰(zhàn)略。現(xiàn)在我和業(yè)務(wù)部門已經(jīng)達成共識。我已經(jīng)告訴我的CEO如何來運用更好的方法，我期望這樣的方法會被更廣泛地應(yīng)用到2010年的戰(zhàn)略中去。

　　我們有一個非正式的委員會，每隔一周召開一次會議。會議由CEO主持，參會人員包括企業(yè)各個部門的領(lǐng)導(dǎo)。我們都會在會議前準備好一份報告，并在會上交流各部門的現(xiàn)狀和目標。

　　這是保持企業(yè)平穩(wěn)運行的一個非常不錯的方法，所有我們探討的內(nèi)容都是如何來保證業(yè)務(wù)的健康并確定未來的發(fā)展方向。你在這里完全有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力，這并不稀奇。從一個CIO的觀點來看，這是一個非常有趣的地方。

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