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陳寶權：CIO突破瓶頸經驗談
迅達電梯公司（以下簡稱“迅達電梯”）自1874年在瑞士創立以來，至今已有130多年的歷史，是目前世界上第一大自動扶梯生產商，同時也是世界第二大電梯供應商。
迅達電梯與現任迅達亞太區CIO陳寶權，在中國的發展都與中國一位偉大的領導人聯系在一起。30年前，被譽為“中國改革開放的總設計師”的鄧小平將中國的大門向海外公司敞開。不久以后，迅達電梯作為第一批外資沖鋒隊員，于1980年歷史性地進駐中國，成立了中國第一家工業性中外合資企業。17年后，由鄧小平與撒切爾夫人共同簽署回歸聲明的香港回到了祖國的懷抱，當時已在香港工作十余年的陳寶權決定到大陸尋找新的機會，后來，陳寶權干脆把家也搬到了內地，一家人在蘇州安定下來。
迅達電梯亞太區CIO 陳寶權
回顧自己的職業生涯，陳寶權似乎在走一條與常人相悖的路線。土生土長的香港人，大學去了加拿大深造，畢業后回到香港，1997年之后來到蘇州。突破了常人所想的要“沖出亞洲，走向世界”的傳統思想。不過正是這樣的經歷，讓陳寶權很早就接觸了國外先進的信息化管理理念，并在以后的工作中付諸實踐，帶領著手下15個國家和地區的IT部門，一起為迅達電梯的信息化建設貢獻著自己的力量。
從業幾十載，從香港到蘇州，陳寶權在CIO的位置上積累了豐富的工作經驗，而他也一直致力于下屬IT部門管理者的培養。“我很希望看到國內CIO能真正發展起來，中國的發展速度是全球最快的，要滿足這樣的一個發展，其實IT能起的作用是很大的。每個發展都會經歷許多不同的變革，我認為IT能很快速去支持整個變革，中國的發展少不了IT。”陳寶權說。
一路走來，閱歷豐富的他見證了信息化在中國企業應用的突飛猛進，也目睹了一代又一代中國年輕的CIO成為了企業信息化發展路上的炮灰。所以，在與記者事先的采訪溝通中，陳寶權提出想將自己在CIO工作上的經驗與大家分享，于是有了這次訪問。
挑戰：三方面造成
CIO周刊：目前中國的CIO群體日趨年輕化，挑戰主要來自哪些方面？
陳寶權：我覺得主要有三方面：大環境、公司內部和個人。首先是大環境，中國的發展很快，已經開放了30年，但真正的快速發展是在1990年以后。中國快速發展，必然需要很多人力資源，但是人的發展需要一個過程，并不是說幾年時間就能跟得上。中國與西方最大的不同是：西方同樣經歷過發展這條路，但是他們的發展是歷經了幾十年比較穩步的發展，而且他們的發展比較單一，比如工業化，只需要滿足當地的情況就可以了。現在中國的發展很復雜，面對中西文化的沖擊，導致在發展中不光有速度，還有復雜性，要應對的東西不只是中國特色，還有許多外資企業來投資所帶來的文化。國內的管理者要求中方和西方融會貫通，所以對于一般的管理者，是要逼著你在幾年里內成才。總結來說，就是經濟的發展跟人的發展不匹配，人的發展跟不上快速性和復雜性。
CIO周刊：那么公司層面呢？
陳寶權：說到公司層面，我覺得最大的問題是管理層對IT的認知不深，這是很普遍的問題。其實在香港也是一樣，他們認識不深，但是因為網絡的普及，他們對IT的要求一點都不少。但是管理層沒有辦法去評估這些要求是不是合理，這樣就會引起兩個現象：一個是對公司IT的資源要求太高，沒有辦法實現；第二是要求不足，沒有充分利用，無法達到非常平衡的狀態，這是內部管理的問題。很多公司領導層覺得IT很簡單，其實不是的。因為CIO沒有權利去推動，在很多公司的管理層中，CIO往往都不是管理層的成員，不屬于決策層，他在執行的時候會遇到很多障礙。
CIO周刊：許多大企業的CIO在談到挑戰時，都認為個人層面是影響CIO發展的重要因素，您覺得呢？
陳寶權：國內很多CIO是學工科出身，以技術為主，所以他們的側重點很多時候是技術。在我的經驗里，我覺得有一點很重要，就是“企業家思維”。因為你要能跟企業真正溝通，如果沒有這個企業家的思維，沒有生意人的頭腦，是沒辦法溝通的。領導和業務部門每天在談利潤，如何提高銷售，他們是不在乎你的技術的。但是很多CIO還是整天談技術，沒辦法與業務部門有共同語言，這是很致命的。還有很多CIO，他沒有經常實際地接近用戶和最終客戶，僅僅從流程圖里面了解業務，沒有真正到業務前線，去真正感受業務的真正需求。其實真正做得出色的CIO，是需要了解公司外部的客戶的。很多CIO就把公司內部的用戶當成自己的客戶，這個是從定義上是很好的，就像我們常說的客戶導向，首先IT不光是技術，還需要有一種客戶導向的素養，不然IT是永遠沒法推廣開的，這是一種服務，在每個公司用戶認同的同時，也要為公司外部的客戶推動，這兩塊都是需要的。IT是為了協助公司去賺錢，不會產生直接效益，但起碼要明確驅動，做IT的也要了解如何幫公司找更多的客戶，可以把產品賣得更好，這些都是需要IT管理者要了解的。
方法：適應大環境，改變公司，提升自我
CIO周刊：上面說的這三點，CIO應該如何做呢？
陳寶權：對于CIO來說，大環境只能去適應，公司可以試著去改變他們的看法，最重要的還是提升自我。在CIO的職業發展里，其實是有一個框架的，這個框架也就等同于地基。
CIO周刊：那地基需要些什么？
陳寶權：CIO的框架結構比較特殊，是技術型與管理型融合的職業。其實在CIO的發展中是有框架的。分為4個方向：第一是主見，就是說CIO本身能不能很清晰地為IT，為團隊，為公司定一個方向。第二是他的影響能力，會帶來管理層或者說其他用戶對他的承諾，如果得不到這些承諾，CIO會很難推行一些既定項目。第三是交付能力，比如說CIO負責的項目最終能保證質量，按時按預算來交付。最后是個人管理，主要是如何來提升自我，還有CIO的團隊，這很重要。這是一個框架，有這四個大方向，但是要突破瓶頸，只靠一些理論或者短期的行為是沒用的。
CIO周刊：那這些理論如何具體用在工作中？
陳寶權：如何來建立好自己的信任度，我覺得這個在公司里是基礎。怎么做到呢，我以自己的工作經歷來講，主要有四方面：
一是協調能力。IT有個特性，是跨部門的。比如我做亞太區的CIO，不光要跨部門，還要跨國家，在亞太區有15個國家，現在要管轄的這些IT工具，全都是應用到每個國家的。而且每個國家里有不同的部門、不同的需求，必須要有很強的協調能力，才可以有效地把項目協調好。溝通能力是這樣看的，不光是看溝通技巧，溝通技巧可以在外面參加課程學，包括人際關系，包括演講的技巧，這些重要，但不是最重要的。我覺得溝通技巧更多的是你能不能抓到重點，就是說你的管理層和用戶。我們一個是服務，另外一個是說服管理層，把我們的方案推出。
CIO周刊：如何跟管理層去溝通呢？
陳寶權：首先要了解公司現在的方向，他們的側重點在哪，你要打動他的心，首先要知道他在想什么。很多IT人更多是在技術方面下功夫，沒有花更多的時間去了解業務和公司的發展方向，他們的語言不是建立在公司的發展、公司的利潤和客戶上。如果對這些都不懂，就沒辦法溝通，溝通能力不光是技巧，更重要的是把握住你的對象的心。把握住他以后，我們再用精通的IT技術，來提出平衡的方案、成本、實施時間、人力資源，讓管理層能接受。
CIO周刊：那我們接著談談第二方面。
陳寶權：二就是要更主動。溝通是互動的過程，現在很多IT部門整天在埋怨，好像公司不給我機會，大的事情都沒我份，因為他本身沒有主動性。這個主動性是基于首先要了解公司的發展方向，然后要主動去幫公司考慮，這個發展方向我們可以從技術方面提供什么工具來促成這個事，這是很重要的。在這里也提到一點，我覺得，作為CIO，平時我們在口袋里起碼要備好2-3個方案，我看到老總我就應該提，看到另外一些高級的業務經理我也有方案，對銷售、生產都要做好功課。不是麻木的主動，溝通就會更加見效，讓業務部門確實感覺到你們是來幫我們的，不是說有什么技術推薦給你們，而是經過考慮，我的技術是基于你的業務的。比如看到工廠庫存有問題，擠壓很厲害，我看到以后，就提出來，從技術方面，我們可以提供方案給你，這樣的話就可以打動他們的心。
三是人脈關系管理要搞好，首先是公司內部，高層管理，從不同的渠道跟他們有接觸，往往很多時候，在開會時談的東西，如果前面沒有準備就談不攏。在開會之前，如果人脈管理做好，與管理層有密切的溝通，開會的時候就不是在辯論爭論，不要在開會的時候突然提出方案。沒人知道，也沒人認可，自然談不攏，只有平時多溝通，就能在開會的時候直接通過，這是很自然的過程。我們現在經常用郵件，但是不能替代人與人的當面溝通，我們是站在整體公司的利益角度來建立跟業務部門的關系的。另外一個是用戶群，因為IT管理系統全公司員工都會用到，所以要經常拜訪和調查。比如有新的系統上線以后，我們要去回訪一下，看看實際的使用情況。另外系統的上線不代表結束，真正的結束在我們的定義里是真正看到用戶認可，這個項目原來定義的所有附加值都能體現，這個項目才能說結束，在上線結束后還有許多回訪和改進的工作要做，這樣的話就把整個的人脈關系進一步打通了。
四是建立強大的團隊，強大不是數量，而是力量。這個力量是怎么出來的呢？是團隊的建設，通過團隊的建設，產生凝聚力，這種力量很大，可以突破很多障礙。因為IT經常會遇到很多千奇百怪的問題，又有時間的壓力，怎么來突破呢？我們本身要用凝聚力，大家齊心協力，很多問題就會迎刃而解，所以CIO對于團隊的建設應該花時間，從我來看，應該不少于40%。要看企業團隊成熟的程度、每個團員的背景、當時的情況。但是有個原則，不管團隊的成熟程度都可以套用，就是要尊重，因為你管理的是知識分子，每個人都認為自己是個專業人士，要給他們發展空間，更多的是體現在工作中，很多時候要給他機會。作為IT管理者，要了解每一個員工的特性，他的強項在哪里，盡量針對他們的特性安排一些工作，讓他成為自己的冠軍，很自豪地完成，這是一個管理IT很重要的方法。
CIO周刊：您覺得上述這些方法對于中國的年輕CIO來說有用嗎？
陳寶權：剛才說的幾點，要是能真正消化的話，會起到很大的作用。我現在也是發展人才，他們也是面臨同樣的挑戰。
CIO周刊：是不是在外資企業供職遇到的挑戰就會少一些？
陳寶權：不會，是一樣的，我跟其他國家的CIO談，他們和國內的CIO遇到的是一樣的問題。雖然國外信息化建設水平高，但是70%還是會遇到同樣的問題，雖然說國外用的系統比較全面，但還是取決于個人情況。除非CIO可以有很多的建樹，在企業樹立形象，讓管理層看到他對業務起的附加值。
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