A服飾集團有限公司組建于1996年，是一家集產業經營和資本經營于一體的投資控股性企業集團。該集團物流中心總負責人周宏鈞，擁有十二年的知名服裝上市企業管理經驗，專注于信息管理、流程管理、物流管理、項目管理等領域的研究。對服飾企業運營及企業信息化規劃有獨到的思路和見解，成功主持過多起大型信息化建設項目，是一位優秀的CIO。

　　喜人的是，自2009年3月，周宏鈞已經從集團CIO轉型為集團公司的物流管理部總經理，這個職位對于該服裝企業目前的發展狀態而言相當重要。現代化的物流中心與信息技術息息相關，以流程、價值鏈為中心的供應鏈管理與企業績效改善密不可分。目前，周宏鈞擔任集團物流中心領導小組組長，主要負責智能物流中心項目建設工作，即負責集團物流、供應鏈管理與優化，構建公司供應鏈一體化的核心競爭力。

　　周宏鈞

　　雖然很多CIO被質疑是否能勝任這一職位，但毫不夸張地說，周宏鈞的到崗，為徹底解決困擾該服裝企業已久的庫存和供應鏈優化問題，吃了一顆定心丸。

　　精彩“四級”跳

　　從過去到現在，周宏鈞對職業旅途的每個階段都有一些收獲和感悟。

　　第一階段：技術精英。

　　這個階段主要完成個人的技術積累，比如企業級服務系統架構設計、大型網絡規劃與實施、ORACLE數據庫等應用部署、J2EE架構應用研究與實施和系統分析與設計。周宏鈞在這個階段做過大量的技術工作，如軟件開發、系統分析和設計、網絡規劃等，并完成了幾個大項目：其一，構建了全國性跨區域的廣域網和基于多層交換的核心局域網，從此以后，公司全國各分支機構就可以隨時按照授權訪問總部應用；其二，自行開發并實施了服裝進銷存管理系統和生產制造管理系統，這個過程讓他積累了深厚的編程功底；其三，合作開發了服裝分銷管理系統，并在全國350多家分支結構實施運行。當時合作開發的形式在做信息化應用的時期還是比較少的，實際上是整合甲方和乙方的優勢，共建一套優勢系統。

　　第二階段，管理能手。

　　這個階段主要完成個人管理素養的培養和經驗積累。首先，參加了中國人民大學MBA系列教育，掌握了職業經理人需要的管理理論；其次，系統研究了企業各個職能運作狀況，通過參與公司引進的系列咨詢項目，系統地提升了自己對服裝業務的運營理解；然后，系統地強化了個人在信息系統項目管理方面的能力，考取了美國PMI PMP論證，通過了國家信息系統項目管理師（高工級別）的考試，全方位學習了項目管理的知識，為今后組織實施大型項目奠定了基礎；最后，積極保持同國內外知名咨詢機構的聯系，通過間接和直接參與其他公司項目，培養了咨詢能力。周宏鈞認為，服裝企業10多年的中高層管理經驗是他職業生涯發展的一筆重要財富。

　　第三階段，信息化專家。

　　這個階段主要完成個人戰略思維的培養，著重研究信息化與企業戰略，信息化與業務的關系、信息化價值。在這個階段，周宏鈞和咨詢公司一起梳理了企業信息化戰略規劃，并作為項目經理，在公司組織實施了SAP服裝鞋帽解決方案與零售解決方案。而項目的最終成功，并能在全國600家門店實施，使他對信息化的領悟到了一個更高的臺階，即信息化作為一種戰略武器，如何在企業運營當中發揮管控和決策支持的作用，信息化對商業模式的改變是顯而易見的。同時，基于客戶為導向，市場為核心的信息化應用系統的構建及實施推廣，系統化地梳理了個人成長的信息地圖。大型應用的實施使他對信息化產生了很多管理層面的疑惑。在這個階段，周宏鈞重新選報了復旦大學的MBA學習課程，通過理論的學習，系統化地總結了個人在大型企業應用的得失經歷。至此，周宏鈞可以不客氣地說自己已成為了信息化的專家，至少在服裝行業里是這樣的。當然，不同行業的信息化其背后的本質問題也是相通的。近兩年，周宏鈞接觸了很多企業老板，他們的企業規模和他所服務的企業不相上下，有些甚至遠遠超過他們這家企業。但是，在信息化面臨的問題和解決方案的探索方面，大家都是一樣的。所以他得出了結論：行業信息化不是問題，關鍵是信息化的規劃和實施能力，這才是信息化從業者的根本。

　　第四階段，經營轉型階段。

　　周宏鈞總結自己十二年的信息化工作，就是管理“虛擬經濟”，而現在服裝企業面臨的最頭疼的是庫存問題，總結起來，就是管理“實體經濟”。前者管理的對象都是大學生，是文人，后者管理的都是粗人，是操作工，是武夫。周宏鈞表示：“如果真的做到同信息化一樣的成功，那么我就可以驕傲地說，我是能文能武了！在一個企業里老板才能做到‘能文能武’。所以說，轉型為經營人才是我下一個目標?！?/P>

　　人無遠慮，必有近憂。周宏鈞是一個憂患意識非常強的人。這種對IT技術的觀念突破，實際上是一個人成長必須要經歷的，所謂“一個人心界開了，眼界才能開”，思路決定出路，高度決定水平。

　　曾經的碩果累累

　　2003年7月～2009年2月，周宏鈞任該集團信息部部長期間，負責集團及下屬公司的全面信息化工作，曾經實施的大型IT項目有：SAP ERP及連鎖零售、呼叫中心和客戶關系管理系統、協同與知識管理平臺、全國性大型網絡系統、智能數據中心建設等項目；曾經實施的管理咨詢項目有：IT規劃項目、業務流程重組項目、人力資源項目和企業管理咨詢項目。

　　從具體效果來說：首先實現了集成與管控。信息化作為一種工具，實現了企業管理與業務平臺整合，透明化業務運作，并提供嚴謹的流程控制。

　　其次，實現了財務業務一體化。這體現在業務帳和財務賬的高度集成，降低了財務的作業量，提高了工作效率，同時實現了財務向管理與分析職能的轉變。

　　第三， 實現了精細化管理。作為剛性的業務運作平臺，信息化平臺能提供多維度的精細化管理與分析。如成本核算，能夠精確到單品，對于服裝企業來說是一件很不容易的事情。借助信息工具，能實現連鎖專賣體系商業模式的快速可復制性推廣。

　　第四， 能快速反應。從供應鏈、企業到客戶形成的信息化應用平臺，加速了信息反饋，并使總部可以對市場做出快速有效的反饋。

　　第五，提升了服務能力。通過電子商務平臺、CRM、呼叫中心等應用，實現了個性化的服務能力，提升了客戶的忠誠度。

　　第六，提供決策支持。提供科學化的數據分析，為高管智能決策提供了及時、準確、高效的數據分析支撐。

　　第七，有效降低企業經營風險，保證企業可持續發展，并為可持續發展提供了柔性、靈動的后臺支撐。數字化決策成了企業的神經系統，信息化應用就如人的大動脈，提供血液循環。

　　由此不難看出，信息化作為一種競爭能力和優勢，發揮了其重要作用。競爭優勢實際上是創新帶來的先發優勢，而持續的創新信息應用建設帶來了持續的競爭能力。因此，周宏鈞認為，目前最重要的是做到信息化持續發展。因為信息化達到某個階段后，會進入一個瓶頸期，今天的投入是為今后2-3年支撐業務服務的，如果沒有這種持續的投入機制，那么信息化很快就不能滿足業務的發展。所以，信息化的持續投入是企業發展的保障。比較可靠的應對方法是定期更新企業信息化規劃，并按照規劃的要求實施信息化應用。

　　完成角色轉換

　　從業十幾年練就了周宏鈞一身在IT戰場上廝殺的技能，使他從一個技術精英蛻變為一個滿足企業管理變革的經營型人才?！睉{個人能力和資歷，在國內企業做名CIO，對我而言毫無壓力，但從我內心來講，我需要找到我自己最終追求的目標。在這個階段，我閱讀了大量的書籍，基本上每周要看兩本書，主要是哲學、宗教、歷史、宏觀經濟、金融、人物傳記等方面的。我給了自己一個還不是很清晰的定位，努力去做職業轉型。我始終認為，一個人在局中是不能有效發現自己的問題的。這個階段我會有很多條路徑和通道，目前的選擇是發展通道之一。“周宏鈞這樣說。

　　眾所周知，首席流程主管對于一個企業來說是相當重要的，很多CIO都被質疑是否能勝任這一職位。這是因為雖然IT在流程領域有著明顯的優勢，但實行起來還是有一些困難。太多的IT專家和管理人員對流程管理的核心轉型管理不太在行，他們僅僅局限在他們所熟悉的曾經開發或維護過的遺留系統上。雖然這個轉變并不容易，但是前景和機會是誘人的，所以會進退兩難。

　　對此，周宏鈞直言不諱：“雖然某些人有片面的看法，但還是有很多方法可以讓IT人超越以前傳統的角色，創造未來。我們要認識到一點，在這個世界上，技術已經成為了一種商品，技術該給流程讓位了，只有真正認識到流程和技術的不同，才能提高業績。當然，信息化對于銷售等前臺系統的作用和價值也很大，比如說快速反應、個性化服務、終端管控等方面。但是，所有這些作用都是基于銷售職能的參謀功能，而不是本質功能。我的初衷是追求信息化價值最大化。因此，在我看來，信息化在企業后臺系統的前景更大。只有將企業的資源整合真正發揮到極致，各個部門形成一個拳頭，集聚力量，奮力一擊，效果會不同反響。所以，我的選擇沒有錯，我是一個很善于積累的人，在知識、技能和經驗方面我已經沒有任何問題，對我來說，現在最重要的是能否做到迅速、有效地完成角色思維轉換?！?/P>

　　如今肩負重任

　　《易經》六十四卦里的否卦和泰卦講的是“誰為上”的問題。在周宏均看來，公司發展、企業管理到一定階段，必須真正落實“客戶為上，企業為下”，只有這樣，才能在宏觀經濟不景氣的情況下，使企業經營達到“否極泰來”的效果。

　　周宏鈞強調，2009年的關鍵工作主要體現在對ERP的優化提升和價值挖掘，即把客戶導向的系列管理平臺和整合上下游的供需鏈管理平臺作為他們關注的重點?！澳壳埃以谪撠熂瘓F服裝板塊物流中心大型項目的建設，整合信息系統，以流程管理項目為核心，通過信息系統整合和增加供應鏈管理項目投入，平衡成本與效益，提升信息系統價值和實現全面信息化管理，以滿足企業管理的變革。該項目投資多達4500萬以上，主要考慮通過信息化、自動化技術，解決服裝快速供應鏈的問題。作為公司2009年的IT重點，項目的前期咨詢已經完成，目前在基建準備階段，預計在2010年投入使用，屆時整個公司的供應鏈一體化能力將得到極大地加強?！彼麍孕牛琁T會在業務整合的支撐和管控上大有可為。

　　著眼于未來，CIO應該是戰略家、經營者的高參。首先要有老板的眼光和角度，其次要有大局觀和系統思維，做一個變革和創新的發動機。周宏鈞開始站在CEO的角度進行戰略性的思考，他認為：“雖然目前企業正在經歷金融危機，但其本身也孕育著機會，對于我們來說，這正是一個原材料的國際采購成本降低的難得機遇，是提供整合優質上下游企業良好機會的時刻。”

　　事實勝于雄辯，周宏鈞的完美轉型說明，做得好的CIO，也可以擁有CEO的戰略思維進行決策。所以說，CIO也是CEO的儲備，是二把手。CIO的合理位置應該是在決策層，進入經營班子是理所當然。

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　　對自己的評價：人無遠慮，必有近憂。我是一個憂患意識非常強的人，也是一個很善于積累的人。

　　職業生涯感悟：

　　首先，要處理好企業發展和信息化的關系。信息化是有條件的，不能包治百病。特別企業高層領導對于信息化這把利刃要有清醒的認識。脫離這個大前提，都不是真正信息化的實質。其次，要處理好企業運作的關鍵點問題。這實際上是一個聚焦的問題。牢記貪多必失的道理，力氣用在關鍵點上。再次，要正確認識企業的行業特性。企業業務類型、發展階段、組織結構、管理基礎、人員素質等也會影響到行業信息化的效果。那么，服裝企業信息化面臨著超大數量數據和實時聯動業務鏈的問題。然后，健全的IT治理是傳統服裝企業信息化的一大利器。行業信息化其實也可以“簡單的事情重復做”以達到好的效果。此外，IT體系的構建需要一個很有高度的IT戰略及支撐體系。IT隊伍是傳統服裝企業信息化的中流砥柱。

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