IT是驅動業務的重要手段，但是如何實現IT部門與業務的良好銜接，最大化的發揮IT的價值是企業不斷摸索的問題。日前，我們有幸采訪中外運空運發展股份有限公司（以下簡稱外運發展）副總經理王百謙，他告訴記者：外運發展與眾不同的信息化部門設置，將IE（工業工程）和IT技術有效結合，從而提高了IT在企業決策中的分量，最大化地挖掘了IT的潛在價值。

　　我們信息化建設非常有特點的地方在于公司執行信息化的部門不是信息管理部或信息中心，而是工程部。這是一種工業工程的概念，能夠把IE的思想和IT技術很好地結合起來。在公司的業務發展中，尤其是在業務分析、流程設計中能發揮更大的作用。

　　Q1：請您簡要介紹外運發展的信息化基本情況。

　　王百謙：外運發展是中外運集團的子公司，1999年從集團的職能部門分離出來，成為一個獨立專業化的子公司。2000年底，在上交所上市。發展初期，以貨運代理、快件代理為主，同時隨著發展，自主品牌在中國的知名度越來越強。目前，貨運代理在國內處于領先地位。自有品牌速遞形象也很好，發展很快。

　　隨著業務發展的需要，IT在這七年中有了長足的進步。上市招股書中也對股東承諾了，其中募集來的一部分資金要用于信息化建設，一般為10-15%。經過七年的建設，我們投資上億元建立了覆蓋整個外運發展全國34家分公司、90多家營業點的全國網絡，建立了包括貨運系統、快件系統、財務系統等覆蓋整個公司業務和管理方面的信息化體系，這些都支持著公司的快速發展。在國內，外運發展的信息系統應該是最好的系統之一。在與國外市場的競爭中也處于同一個平臺上。在新系統支持業務發展上，起著非常大的作用。

　　我們信息化建設非常有特點的地方在于公司執行信息化的部門不是信息管理部或信息中心，而是工程部。這是一種工業工程的概念，把IE的思想和IT技術很好地結合起來，在公司的業務發展中，尤其是在業務分析、流程設計中能發揮更大的作用。

　　Q2：這種設置方式對IT部門、企業發展能夠帶來哪些優勢？

　　王百謙：我們做信息化感受最深的是業務經常性的變化，包括市場和客戶需求的變化。IT部門往往處于一種被動的局面，壓力很大，疲于應付。由于這種親身的感受，我們才引入了IE的思想。這個部門不僅僅是IT人員，也有擁有業務知識、業務能力，在業務流程和設計上能夠充分交流的業務骨干，從一開始的項目立項中就參與其中。在需求整理、業務流程的設計方面能夠和業務人員充分溝通后達成共識，從而把它轉變成信息系統所需要的語言，使我們最終的工作在業務的結果上能最符合業務的需要，也使應用的效益在業務中發揮得更大。隨著信息化建設的深入，我們專門成立了一個小組，與業務部門進行交流，一些業務骨干也加入進來，同時IT部門的相關人員也交流到業務部門去，使業務系統的使用更加便利。

　　Q3：工程部獨特的人員優勢對達成企業目標的作用是什么？

　　王百謙：我想可以從幾個層面來看。我們在公司的高級管理層有CIO，在中層層面上有工程部。在不同的層面上需要做很多的工作才能使信息化發揮作用。從CIO來講，有不同的層面，以前有技術性的，從技術層面出發，考慮怎么支持業務的發展，但對公司的業務了解不多，也不能參與到業務發展中。現在這種層面的越來越少了，因為有了專門的CTO。另外有一種管理型的，包括信息的收集、整理、信息系統的建設、項目的推進，這種比例很高。還有一種領導型的，用領導的角色和能力為公司制定發展決策和戰略，并且制定業務階段性目標，來體現核心競爭力，并且通過企業文化、團隊建設來使員工IT知識和能力普遍提高。當然這類比例應該比較小。但是信息化能否對企業起到作用，這類CIO的作用會更大。

　　第二，有了很好的過程后，如何很好地貫徹下去非常重要。七年當中我們開發了很多信息系統，而且有些與當時我們的初衷是有距離的。這種距離就是由于我們的IT人員對業務是不了解的，沒有一個系統化的思維和考慮，沒有前后連貫的考慮，更不會考慮到公司未來的業務發展。所以我們就引入了業務骨干，包括工程部總經理。這些業務骨干對信息化都是非常感興趣的。所以我們感受到在工程部需要這么一支隊伍對系統進行進一步的優化。包括能夠從整個系統上審視已有的業務流程是否合理。因此IE人員素質要求很全面。一要熟悉業務，二要熟悉IE技術和方法，三要有很強的溝通能力，四要能夠將IE的思想和方法與業務的需求轉化為IT所需要的設計，因此是復合型人才。

　　這批隊伍從后臺走向了前臺，包括從系統的設計分析和與客戶的接觸，在了解了客戶需求后，與信息化做很好的接口。這部分人員從后臺走向前臺，參與到銷售和業務設計的方案中去，使系統更能符合業務的需要。這是外運發展這幾年有特點的工作。把IT部門的價值提高，把IT在決策中的分量提高。通過從IT技術走向以IE思想為指導的過程，把作用充分發揮出來。

　　作為執行IT的具體部門來講，不可能發展得像IT公司那樣完備，我們就考慮它的核心競爭力體現在哪些地方，它對公司最大的價值體現在哪里。我們認為公司IT部門價值最重要體現在對業務的理解能力、設計能力、溝通能力、技術能力、和組織協調能力。

　　Q4：中外運在IT建設上都遇到了哪些困惑和挑戰？

　　王百謙：IT面臨的困惑和挑戰與企業是同樣的。對于企業來講，有長遠發展和短期目標兩種挑戰，IT也是如此。IT首先要明確自己的發展方向和定位。在發展方向確定的基礎上，來制定IT長期和短期的規劃。這種目標與企業的發展目標應該是一致的。只有這樣，IT才能在后續提高質量、生產率、降低成本等方面體現出其優勢。

　　Q5：IT部門如何平衡業務部門由于不斷提出需求而給自己的壓力？

　　王百謙：每個企業的IT部門都有這樣的壓力，因為市場的變化太快了。我們也在考慮IT部門怎樣能夠化解這種問題。我想可以從幾個方面來考慮：一、哪些方面是保持不變的，哪些方面會有很大的變化，如何應對這種大的變化。保持不變的是公司長遠的發展方向，戰略的制定保證了公司的長遠發展目標和核心業務，包括核心業務中體現出來的核心流程和核心模塊。這些對企業長遠發展是相對穩定的方面。經常變的是市場和客戶需求。

　　在應對業務部門給自己的壓力方面，我們從以下幾個層面來考慮：第一、制定企業的IT規劃，IT規劃應該是企業IT的根本大法。對于IT規劃不僅IT部門要認可，而且整個企業要認可，公司高層更要認可。其中包括發展方向、目標、定位、職責、組織架構、和可能遇到的風險。二，等到大家認可后，就確定了資源的配置。作為執行IT的具體部門來講，不可能發展得像IT公司那樣完備，我們就考慮它的核心競爭力體現在哪些地方，它對公司最大的價值體現在哪里。我們認為公司IT部門最重要體現在對業務的理解能力、設計能力、溝通能力、技術能力、和組織協調能力。IT人才一定要是復合型的人才。這才是我們重點培養的目標，是我們最需要的。第三，我們也不否認，很多事情是需要其他方式進行應對的，因此我們也會采取很多外包的形式，比如全國網絡的監控、編碼，但是設計是按照外運發展的理念來設計。

　　Q6：既然您認為人才培養有獨特的特性，那么工程部門人員得培養會采取什么樣的方式？

　　王百謙：我們也是走過了一個過程。在上市初期，我們工程部門人員以IT人員為主。但是隨著系統開發和使用，逐步暴露出來這方面需要進一步提高。如果一個信息系統能夠很好地反映業務的需求，它必須要以一種業務的語言描述IT系統，以業務的思路、方法，但同時要有能力將這些思路方法，轉化為用IT的方式來實現。這個橋梁的承擔者既使信息系統能夠更好的符合業務的需要，更使IT部門在企業發展中發揮更大作用。

　　基于這點在系統開發過程中，我們引入了業務骨干。通過一段培養，對IT技術和設計有了了解，逐步融合了兩方面的知識和經驗。所以我們在部門中就專門建立了一個從事IE的小組。職責是從業務的需求、分析到流程的設計，以及最后形成IT設計，交付給IT人員去實現。僅僅在IT部門有這個小組是不夠的。在日常工作中，業務是具體的需求者和實施者。在這方面一定要有具有IE思想的人員在日常中關注業務流程、需求的變化，同時和IT的IE人員做很好的溝通和交流。一有需要兩方面人員共同參與、配合從而拿出一套適合的方案來。實際上，這其中不光工作的結合，還有人員的交流。通過交流，能夠站在對方的角度看但是的思考、設計。所以這幾年，工程部和IE人員的交流很多。

　　同時業務部門也有很多到工程部來。同時，我們工程部2006年還啟動了一個計劃，利用三年的時間，分公司的IE人員到總部工作一段時間，再回到分公司，在整個業務流程有個很好的了解，也能分享各方面能力，使IE的思想和理念有一個很好的推廣。

　　外運發展的信息化以前是靠IT驅動，現在有了很大一個轉變，信息系統是由業務驅動的。只有業務驅動才能夠把成本控制的意識、匯報的意識在業務中充分地體現出來。一個項目做與不做，業務部門必須經過認真的研究和思考。

　　Q7：很多人都認為IT部門是個成本中心，那么如何轉變這種觀念往利潤中心發展？

　　王百謙：成本中心向利潤中心轉變是都有的想法，但很難。在效果上如何衡量，很大一部分是量化不出來的。外運發展如何能夠減少成本，是從這么一個角度，以前是靠IT驅動，現在有了很大一個轉變，信息系統是由業務驅動的，只有業務驅動才能夠把成本控制的意識、匯報的意識在業務中充分地體現出來。一個項目做與不做業務部門必須經過認真的研究和思考。

　　我們信息系統的需求和預算都納入到業務部門的管理中去。業務部門每年根據發展的目標和要求對信息化的要求都必須進行認真思考，這個信息化的需求是不是最重要的，前后順序是什么，需要多大的投入，更要測算回報是什么。另一點來看，真正的使用者的責權利就合而為一了。這樣就從基本上體現出自身的信息化投入和產出的價值來。在這其中，當然也不是業務部門都獨自確定了，我們還有一些實施開發的流程，包括預算委員會、決策委員會，對跨區域的項目進行審核，看整體發展目標是否一致。IT部門也會從整體上把握IT投入實施開發的費用是否合理，控制IT的支出。

　　Q8：如果將IT驅動轉向為成本驅動，是否就造成成本分散了呢？

　　王百謙：這不是成本分散，只是一種表面的現象。之前IT部門認為只要有資金，業務部門可以想怎么提就怎么提需求，對結果不負主要責任。現在這種變化對外運發展來講，是非常重要的變化，使得流程更加清晰，決策流程也更加完善了。一方面在于充分發揮IT的作用，另一方面在于把各自的能力更充分的發揮出來。

　　Q9：IT外包對有的行業來說是節省成本的，對有的反倒不是這樣，對此外運發展怎么看待？

　　王百謙：外包在我們公司一直在做，而且倡導。對于企業來講，要集中在核心業務和核心競爭力上，有一些專業的IT公司能夠比我們做得更好的，我們還是希望他們去做。為什么？這里有幾點考慮：

　　第一、我們要集中在核心能力上，體現在業務分析、設計、和業務溝通、日常關鍵設備的維護能力、和關鍵提供商的維護和協調能力。也就是說公司最核心的一定是公司內部要掌握的。其他方面也不能面面俱到，到目前為止，七年來我們一直在做這方面的工作。由于外包，我們的IT人員相對比較精干。公司有十三、四個核心人員，公司有5000多人，但是我們有很大的外包服務團隊支撐我們，團隊是我們的四倍。這樣一方面降低了成本，這些人員都是最符合外運發展的。第二、也是一個知識更新的過程。作為企業來講，我們不是需要最先進的技術，而是最能夠在企業發揮作用的技術。最先進的技術在IT企業能夠最好的獲得。所以考慮外包，這對現在將來都很重要。

　　Q10：我們如何衡量給予我們外包服務的提供商？

　　王百謙：首先要考慮社會上的知名度。從硬件來講，要求都是主流的硬件。從網絡來講，要求是中國目前最大的網絡提供商。從應用系統開發上，我們會選擇在市場上、在業務方面有經驗的，為類似的企業開發過系統的大廠商。在日常運維上，我們會選擇同時在為其他大企業提供服務的公司。這樣能夠保持服務的穩定性、有效性。這種合作很有意思，很多人員從提供商變成了自己人。

　　我們集團董事長有句話“貴在制定，重在實施”，我認為非常有道理。實施是非常重要的。

　　Q：2009年外運發展的IT規劃方向是如何確定的？

　　王百謙：我們集團董事長有句話“貴在制定，重在實施”，我認為非常有道理。實施是非常重要的。如何實施？市場在不斷變化，一種情況是迷失了，沒有按照這個規劃去做。這是最不愿看到的；另一種是僵化。我們的方法是不斷審視IT規劃和業務發展的變化是否一致，在執行中每個項目、過程都要審視。比如全球性的金融危機，都要審視業務發展方向、目標。我們也不例外，在生產、收入目標上都做了調整。那么IT也要做相應的調整。2009年我們公司的目標非常明確，在保證業務穩定的前提下，降低成本、提高效率，這是整體要求。IT也會將其作為總的要求。我們會和業務部門重新梳理今年IT項目的優先順序，哪些在今年不再進行開發。第二，按照發展速度，我們會有一些新的設備擴展的要求，那么在這種情況下一些要求可能會暫緩，但一些必要的還是要做。

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