2002年4月，侯維棟辭去了工商銀行數據中心總經理一職，來到交通銀行（后簡稱“交行”）擔任科技部總經理。令侯維棟倒吸一口涼氣的是，當時的交行沒有一支像樣的信息化隊伍，總行科技部門只有區區50人，信息化建設也較為分散。商業銀行的發展需要集約化經營與管理，作為首家股份制改造的交行，如果總行科技部不能掌握信息把控業務，集約化無從談起。

　　面對當時的現狀，侯維棟來到交行第一件事就是組建一支總行的專業化信息技術隊伍。他從各地分行抽調人員進行交行信息化的基礎建設,用了4年時間組建了以信息技術管理部、軟件開發中心、數據中心即“一部兩中心”為基礎的信息技術組織架構，共計300多人，各自承擔科技管理、軟件開發、運維保障等職責；建立了IT預算管理和IT績效考核機制，有效地促進了IT與業務的融合發展。

　　2002年恰逢交行開展以數據大集中為基礎的新一輪信息化建設，這對于時任科技部總經理的侯維棟來說，是一個難得的機遇。在侯維棟的主持下，交行重建信息系統，出色地完成了全行的數據大集中工程，為交行未來信息化發展奠定了堅實基礎 。

　　在記者與侯維棟交流過程中，侯維棟不贊同用“大集中”來概括其任職科技部總經理期間取得的主要成績，他認為那只是交通銀行信息化建設當中一項基礎性的工作。而侯維棟總結這段期間有兩個最重要的收獲：一是按照IT治理的要求，完善了IT部門的組織架構，包括管理、運營、開發機構，把IT整支隊伍整合起來；二是把以前從應用角度分散在各分行里的數據和業務處理集中起來，并建立了境內外一體化運作的數據中心，實現了業務的集中處理。

　　向CIO跨越

　　從數學系本科生到北京大學經濟學博士，從科技部總經理到進入核心管理層，數年間侯維棟完成了自己職業生涯的跳躍。

　　“在工行數據中心工作期間，我更多關注的是運營；在任交行科技部總經理期間，我更關心的是信息化建設的基礎性工作；而成為CIO，使我對信息化的工作有了更清醒的認識，有了更寬廣的視野，使我能夠站在全行戰略發展角度看IT。”侯維棟這樣表述自己的轉變。

　　CIO與科技部總經理之間的最大區別在于，CIO作為企業高管團隊中的一員，能夠直接參與企業重大問題的研究、決策。從IT治理的角度來看，必須保證IT的發展策略與企業發展戰略相一致。在這種情況下，作為CIO，能夠深入了解企業總體發展戰略，全面掌握全行階段性的工作重點，這已成為完善企業IT治理的基礎和關鍵。“CIO使我從事信息化管理工作更有針對性，從全局的角度對IT的發展看得更清楚，不是盲目就IT論IT。”侯維棟解釋道。

　　2004年8月,交通銀行率先在公司治理上展開動作，設置了CIO、CFO兩個高級管理層職位，侯維棟成為國內銀行業第一位真正意義上的首席信息官，進入了企業的管理決策層。

　　而此時,交行數據大集中工程基本完成，從而面臨新一輪IT的發展，如銀行的管理會計、業務分析、大集中后如何提升銀行管理水平、風險防范等問題，都需要盡快解決。

　　侯維棟上任后第一件事就是掌握現狀，深入思考，拿出一份交行信息化3年規劃。如何能夠使銀行的IT規劃適應業務發展需要，與企業發展相一致？針對2004年交行所具備的IT管理和應用水平，侯維棟在3年規劃中明確了發展目標、具體的實施路徑和工作策略。

　　近幾年，交行的規模平均每年以超過20%的發展速度在增長，侯維棟思考的是：交行能夠給客戶提供什么樣的產品和服務，哪些產品能夠逐漸成為交行的品牌，成為核心競爭力。從創新的角度去看，如何借助IT結合交行業務特點，為客戶打造能夠認知的產品和服務品牌。

　　在交行，侯維棟除負責IT建設發展外，同時分管電子銀行、產品創新及總務行政等工作。銀行要提升競爭力，加快創新，95%以上的手段要通過IT實現，IT貫穿于企業經營發展的全過程。但一個CIO如果只懂IT，單從IT角度看問題，很難抓住CIO工作的重點，難以適應業務快速發展的要求。

　　“CIO應該是七分業務、三分技術，主導方向要轉變，思維要從戰術轉向戰略，即研究問題一定要站在一定的高度上。從業務發展、企業戰略角度看待IT，換句話說要從IT（Information Technology）走向BT（Business Technology）。如果CIO只懂技術不懂業務，他不是稱職的CIO，充其量是一個CTO。”侯維棟對CIO的角色定位這樣概括道。

　　IT前移

　　在交行，侯維棟每年都會抓一個重點IT項目。自上任以來，他大膽地提出了“業務創新帶動技術創新，技術創新促進業務創新”的理念并付諸于實踐。

　　在CIO光環籠罩的背后，他們肩負了更多的職責與使命。如果說，我們看到的僅僅是“侯首席”光鮮的稱謂，在他的背后更多的則是責任與壓力。侯維棟上任后，是第一個敢于吃“螃蟹”并成功吃到“螃蟹”的人。

　　在2004年制定了3年信息化發展道路后，侯維棟在2005年IT工作會議上提出“IT工作前移”的概念。“IT的前移并不是IT走向前臺，而是IT要主動地了解業務。IT不是業務部門提出需求才去做，也不是單純地去執行，這樣的IT很被動，IT與業務永遠是兩個分支。雖然業務部門對于市場把握敏感，但對客戶信息的了解往往是支離破碎的，如果IT系統也按照業務要求一一去做，未來我們的系統就會很凌亂，面臨運行、維護、重復投資的諸多壓力。” 侯維棟對自己提出的“IT前移”理念解釋道。

　　從2005年開始，交行的IT團隊主動關注金融市場，學習業務知識，主動參與營銷，捕捉需求信息，建立了業務關系管理機制，科技部門主動走訪業務部門，這在當時銀行業中可謂是一個創舉。

　　以SOA架構實現IT治理

　　2006年是交行IT條線工作的轉折點。這一年，侯維棟大膽地提出了IT治理的具體實施，提出了基于SOA的系統建設架構，在“IT前移”理念基礎上提出IT與業務的融合。

　　如果說，“IT前移”是侯維棟成功吃到的第一個“螃蟹”，那么基于SOA的應用架構則是他上任以來捕捉到的第二個“螃蟹”。

　　交通銀行SOA架構的搭建并非從頭開始的，而是在現有系統架構的基礎上發展起來的，可以重復利用當前系統已有的資源，確保現有生產系統的穩定。該系統是構建在交通銀行數據大集中基礎上的跨平臺、跨系統、跨應用的綜合性組合產品平臺，幾乎涉及數據大集中的各個應用系統，采用了面向服務的體系架構（SOA），新建了綜合理財平臺、企業服務總線、綜合柜員前端系統和OCRM（操作型客戶關系管理系統）系統。該系統重復利用了當前系統已有的資源，貫穿了前、中、后臺各個系統，打破了系統間橫向業務組合的壁壘，跨越了業務應用系統和后臺統計分析系統之間的障礙。

　　基于SOA理念，在系統可用性上即使有一個應用或服務失效，但就整體而言，整個系統依然可用。當系統負荷增加時，無需改變架構及系統，僅通過對系統的橫向擴展或縱向擴展，即可保證系統處理能力得到提升。系統能夠確保業務應用中的所有交易，能夠做到業務處理的完整性以及前后臺數據的一致性。

　　綜合理財系統上線以后，交通銀行基于并行耦合技術及面向服務體系架構的應用系統正式形成，從技術上保證了全行在數據集中之后應用系統的安全性、穩定性以及新產品開發的高效性。綜合理財系統的成功實施，標志著交通銀行在產品研發、創新能力和金融信息化水平等方面進入了一個嶄新的階段。在項目的開發方法上，原來都是按照軟件研發生命周期進行：從需求提出到系統設計，從程序開發到產品測試等。

　　而現今交行采用迭代式開發方法，首先由業務部門提出需求，IT部門對需求進行預研，雙方在預研的過程中經過碰撞，可以在原有零散需求點上較好地將系統提供的功能與IT預研中發現的問題結合起來，無形中提升了業務需求的質效。需求明確后IT部門做出原型，業務部門再分析如何修改，不斷循環往復，一般經過12次迭代系統基本成熟。而從交行實施的情況看，系統迭代次數約8次即可滿足業務部門的要求，其溝通效率可見一斑。

　　通過CMMI3國際認證，交行專門針對項目開發中涉及的需求問題制定了需求模板，借助這個模板明確業務需求，使得需求的提出標準化，以求解決業務語言與IT語言之間的溝通問題。

　　“例如小企業信貸項目應用迭代方法進行開發之后，業務部門的負責人反饋效果很好，開發一個系統可能僅用20多天就能夠完成。這不僅提升了開發效率、縮短了開發周期，也能夠降低成本，更解決了過去業務與技術隔離的問題。”侯維棟談道。

　　全面提升災備能力

　　系統研發之后需要有安全、穩定、高效的環境去運營，數據中心就是系統運維的后方基地。國內大多數銀行近幾年已先后實現了數據大集中，部分銀行同步建設了異地災備中心，且基本能夠做到每年一次的切換演練，但備份中心不對外運營，即所謂的“有備無換”、“有備不換”，災備系統成為了所謂的“擺設”。

　　侯維棟指出，伴隨著信息化發展速度的提升，中國銀行業在經歷了數據大集中、業務集中的同時也帶來了風險集中的問題。因而，他在2007年提出在全行構建完整的災備體系的建議。

　　為全面提升交行災備水平，在侯維棟的帶領和指導下，交行于2007年建成同城異地災備中心，并于2008年7月19日成功實施同城數據中心的切換演練。

　　回顧交行的備份體系經歷了“由無到有”、“由簡到繁”的幾個階段，即在數據集中之前，由城市分行數據中心承擔數據磁帶備份，當初還基本談不上體系建設。數據大集中推廣之初，交行在陸家嘴兩座大樓之間搭建了SRDF磁盤同步復制環境，實現了生產數據的實時備份。2006年2月，交行生產系統從陸家嘴遷移到張江數據中心正式運行，通過DWDM（密集波分復用）線路在陸家嘴和張江之間建立了生產數據的同步復制。2007年10月，建設完成交通銀行漕河涇同城備份中心，數據中心至同城備份中心之間通過DWDM線路，實現了浦江兩岸的數據同城備份。

　　2008年7月19日交行于凌晨3:00開始停止數據中心生產系統，兩小時之內完成切換，5:00在同城備份中心恢復對外服務。而5:00至24:00則由同城備份中心系統對外服務。7月20日凌晨0:00開始停止同城備份中心備份系統，兩小時完成系統回切，2:00在數據中心恢復對外服務，回切之后在數據中心開始批處理。

　　“2008年7月我們成功實現了同城備份系統切換并對外營業一天后回切數據中心，全過程做到了零數據丟失，處理交易數百萬筆，這在國內大型銀行中是第一家，在國際上也處于先進行列。”侯維棟自豪地談道。

　　伴隨交行全面災備中心的建成，侯維棟成功連吃三個螃蟹，為這5年CIO工作遞交了一份出色的成績單。

　　隨著銀行業務量呈現爆炸式增長，考慮長期成本投入，交行預計將現有災備中心做成“雙活系統”。即在同城建設備份中心，利用存儲復制技術實現生產數據的實時同步復制，在主數據中心出現災難事件或遇業務量激增而面臨業務壓力等情況下，由同城備份中心進行接管，根據實際情況部分業務還可以由兩中心共同承擔日常運行。

　　通過這種方式，可以把被動性資源和主動性資源有效統籌起來。此外，在光纖距離達到70公里的兩個數據中心之間進行數據同步傳輸，在國際上也沒有案例。交行已完成項目論證、系統設計、應用修改、測試驗證等工作，近期準備投產。

　　為了有效控制IT系統風險，侯維棟不僅指導全行構建完整的災備體系，更對系統監控方面做了一些新的嘗試。“我們給應用系統加了很多探針，當系統出現問題后，我們可以從監控系統中預先發現問題并及早采取措施，把風險控制在發展初期。此外，我們定期對系統進行評估，會分析出一些問題并加以解決。”侯維棟談道。

　　不僅要防范系統風險，更要通過IT把控業務風險。針對業務運營中存在的風險問題，交行率先啟動流程銀行建設，通過對現有流程進行梳理并改造的方式來規避一些不必要的風險。

　　從業務角度看IT

　　“CIO一定要懂業務，對銀行的業務要有深刻的理解。隨著銀行集團化綜合經營，對CIO提出了更新更高的要求，你不懂業務很難做出決策；其次，CIO要對信息技術進行敏銳地把握，技術不見得是最新的，但一定要為我所用；再次，CIO一定要參與企業的高層決策，要從業務的角度看待IT。”侯維棟認為這是一個CIO所必備的條件。

　　在侯維棟看來，強化IT與業務的溝通必不可少，但雙方最好是直接溝通。在IT與業務部門之間建立一個產品創新部，可能會形成二傳手的局面，信息經過二次加工會被衰減或變形。如果IT前移直接和業務捆綁，那么IT部門得到的信息就更準確，感受也更直接。

　　侯維棟成為CIO后，看待IT的視野發生了變化。由于身處高管團隊，在核心管理層會議上討論的大都是業務問題，如果不懂業務，就沒有溝通的語言，難以融入其中。如果不能夠站在業務角度看問題，就很難從企業整體發展戰略的角度上來確保IT發展戰略與企業戰略目標相一致。

　　回顧5年CIO歷程，侯維棟謙虛地給自己打了70分。他認為未來需進一步加深對業務的理解，特別是對商業銀行科學發展的思考。此外，還需考慮如何更好地協調IT與業務之間的關系，如何從創新的角度促進雙方的融合等問題。通過制度創新，逐步擺脫業務部門現有規章對IT部門提供新鮮事物的束縛，通過技術創新促進業務創新，由IT治理上升至公司治理。

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